この本を読んで会社を立ち上げました。この本をバイブルとし、会社を成長させられるか、身をもって実践していきます。

読了 380pほど 自分自身リーンスタートアップに身を置いていた経験値が長いので、書かれている内容を読んでみて、改めて、組織・プロセスとして確かにこうなっていたな〜と感じられる部分が多かった。 所属している会社のマネジメントや経営は、この本の通り進んでいたんだなとも感じられる。とてもいい経験が自分自身できていたんだなと。改めて感じられる。 リーンの考え方は、製造業やトヨタ生産方式からきていることを知って、驚いている。日本のGDPが低下しているということが叫ばれている中、方法論としては、すでに日本で発明されて、実践されていたんだなと。他社から学ぶ・いいところをたくさん真似していくというのは大事。 トヨタについてもたくさん知って行きたいと思ってしまう本だった。

リーンスタートアップ組織を作るために必要なエッセンスが込められているめちゃめちゃ良書だった！！ 方法論だけでなく、実例も添えられているのでよりわかりやすい。学んだ、自組織に活かしていきたい！！ 【まとめ】 - リーンスタートアップが最も大切にしなければならないのは「学び」 - 構築 => 検証 => 学習のループを回す - ビジョン => 戦略 => 製品のピラミッド - 戦略を進化させるのは、pivot - 製品を進化させるのは、最適化 - 革新会計: ---- MVPを計測する ---- 理想状態に最適化していく ---- pivotを検討する - 虚栄の評価指標に騙されるな = ファネルのコホート分析などが有用 - 「かんばん」によるリーン生産方式が有用 バックログ => 構築中 => 構築完了 => 検証中 と「検証中」をいれることで 必ず学びまでがセットであることをチーム全体で理解する。 - バッチサイズを小さくしてサイクルを回そう - スタートアップの概念図 責任(?) => プロセス => 文化 => 人 のピラミッド

スタートアップ、リーン系の本を読んでいると 単に決断できない先延ばしを「組織的にやろう」「戦略を立てて」と言い換えてゴニョゴニョやっているJTCと180度違っていて心が洗われる

僕はエンジニアで開発を行っている立場で読みました。とてもリーンスタートアップの考え方に共感できた。今気になっているアジャイル開発ととても似ているなと感じました。 これから僕は副業の中で起業をしようと思っているので、まずはビジョンを考えてMVPを早々に作って評価をしてもらうことを注力しようと思います。 リーンスタートアップの話は、ビジネス以外でも無駄をなくして効率的に時間を使いたい方にも向いているので、ぜひ、皆さんにもおすすめしたいと思いました！

【琉大OPACリンク】 https://opac.lib.u-ryukyu.ac.jp/opc/recordID/catalog.bib/BB08958287

スタートアップの教科書的書籍。 一度で理解するというより、悩む時ごとに確認のため戻ってくると良いかも。 翻訳が少し読みづらい。

アジャイルでクイックに市場投下していくプロセスで進めるなら一度読んでおくとよい。完成していないプロダクトで如何にユーザFBを得るかがわかる

なにか新しい事業をしようとするときに気をつけることを話す本 小さく作る、ユーザーの反応を確かめる。そういう基礎を書いている。10年前に見たら面白かったのかも。今見てもまあそうだよねというくらいには常識的 検証による学び、学びの中間目標、成長のエンジン 構築・計測・学習、のサイクルを早く回す ①ビジョン②戦略③製品 努力のうち価値を生み出しているのはどこか MVP：実用最小限の製品 現地・現物主義 コーホート分析・累計ではなく今の変化を確認する 最適化と学習、 評価①行動しやすさ②わかりやすさ③チェックしやすさ ピポット①ズームイン②ズームアウト③顧客セグメント④顧客ニーズ⑤プラットフォーム⑥事業構造⑦価値補足　 ⑧成長のエンジン⑨チャネル⑩技術 成長のエンジン①粘着型②ウイルス③支出型

イノベーションを産み出す組織・ルール作りための教科書。訳が良いのですらすら読める。 以下メモ p49 全員のアイデアを試す 　たくさんの中から1つしか選ばないとなると、アントレプレナーではなく政治家が生まれる。全員のテストを行うこととすれば、全員が、アントレプレナーになる 5回のなぜを繰り返すこと。決して5回の「誰」にしないこと 小さなバッチサイズに順応すること

6/5 リーンスタートアップについての攻略本。とにかく最速で学習サイクルを回す。 Todo 実践リーンスタートアップを読む

リソースに限りがあるスタートアップでは、初めから完璧を目指さないほうがいい。 最低限動く状態のものを早くリリースして、顧客からフィードバックをもらうことが重要。 思えば自社サービスで新機能を追加する時、「こういう使い方の時はこれがいるかもしれない。」「この使い方をされた場合に備えて、この機能を追加しておこう」なんて考えてしまう。 そうすると予定していた工数の2〜３倍になってしまうことがよくある。 こういう時、もしもの時に備えて実装した機能は大抵使われない。YAGNIの法則を実感する。 新機能を作る段階では、顧客の希望するものを想像することはできても、100%合致したものを作るのは不可能に近い。 それよりも早く作ってフィードバックをもらってすり合わせるほうが、無駄なリソースを削除し、顧客に素早い価値を提供できる。 これからは最低限作るものをすり合わせるフェーズを取り入れていこうと思った。

リーンスタートアップとは、サイクルタイムの短縮と顧客に対する洞察、大いなるビジョン、大望とさまざまさなポイントに等しく気を配りながら、「検証による学び」を通して画期的な新製品を開発する方法なのである。

起業の教科書 筆者は自身で起業に携わった経験や起業サポートの経験から、スタートアップの成長に重要な要素を体系的に取りまとめた一冊 (個人的な学び) 顧客というのは製品を提示される前にどういうものが欲しいか分からないことが多い →ペインポイントの特定が重要(顧客に何が欲しいかを聞いてはいけない) 重要な2つの仮説 ①価値仮説 　 ②成長仮説 仮説→検証→修正→検証 というプロセスを経てPMFを作り上げる このプロセスの頻度をあげるためにMinimum Viable Productsが鍵となる スタートアップの滑走路の長さ(離陸までに使える時間)はピボット(方向転換)可能な回数で数える →検証を低コスト、高頻度で行うことで滑走路の距離を伸ばせる

PDCAをクイックに回しながら、科学的にプロダクトを作っていくアプローチを紹介する本。ITスタートアップでは当たり前になっていること。

「起業の本」と思って長らく手を出さずにいたことを後悔した。ビジネスに限らず、人生におけるチャレンジ全般に対して示唆がある。 アジャイルとかfail fastといったキーワードはすっかり一般的になったが、まだまだ言うは易しだ。優秀な人ほど直感的にその逆の選択をする習性が染み付いているはず。 計画よりも仮説を。分析よりも実験を。作業効率よりも学習効率を。

これを書いている2021年では、小さく早くやってみる、など当たり前になっているが、当時のこの言葉が出てきたときは衝撃だったのを覚えている。

スタートアップにおける古典的名著です。 分かりやすくもあり、何度読んでも新たな発見がありそうです。

完成させてから走り出すのではなく、未完成でもいいから見切り発車すること。実際に反応を見ながらブラッシュアップさせていく方が遥かに効率が良いということ。 完璧主義ではなく最善主義でいこう！

重要なのは定量的な目標を設定することではなく、その目標を達成するための方法を整えること。 リーン生産方式（生産工程における無駄を徹底的に省くことを主眼とする）を参考に思い込みを捨てる とし、MVPを作成する。 思い込みを捨て、実験による検証という科学的な進め方をすることがエッセンス。

アントレプレナーシップとは、という漠然としたものの回答を探してタイトルで手に取った本 アントレプレナーシップを身につけるためというよりは、アントレプレナーシップをもった人や企業の事例解説、方法論が多かった印象。 イノベーションアカウンティングがキーか？ あまり気が乗らず読破してませんが引き続き読み続ける

スタートアップのバイブルともいえるこの本をようやく読みました。 「ようやく」と言ったのは、 「まぁ、読まなくても大体言っていることはわかるし、 わざわざ今更読む必要はないかな」と思っていたからです。 読んでみた感想は、半分は当たっていたけど、もう半分は間違っていたでしょうか。 リーンスタートアップって、製品・サービスを完璧に仕上げてから、世に出すのではなく、 未完成の状態でどんどん世に出して、顧客の声を集めて、 改善していった方がより早く、より良いものができるってことでしょ、 くらいの理解しかなかったのですが、 確かにその通りなのではあるのですが、 本の中で述べられている革新会計を通して、 製品・サービスがどの程度顧客に受け入れられているのかをモニタリングしたり、 ピボットのタイミングや種類だったりは、勉強になりました。 一方、本自体は欧米の本によくあることですが、 結構冗長で結論とポイントとその実例を書いてくれていれば、 もっと分かりやすくもっとシンプルになったのではないかと思います。 リーンという考え方自体は、スタートアップ界隈では浸透しすぎて、 もはやリーンだけでは勝てなくなってきているみたいですが、 それでも原典に当たって著者の考えをトレースするのは、 この分野で仕事をする人（大企業の新規事業開発含む）にとっては一定の意味がありそうです。

## リーンスタートアップ 不確実な状態で新しい製品や事業を生み出そうとする人は 大企業の人含めみんなアントレプレナー。 リーンスタートアップはスタートアップの成功確率を高める方策。 ## ビジョン-戦略-製品 スタートアップはビジョンを実現するために戦略を採用。 製品ほどではないが、戦略も変化する（ピボット）。 戦略は仮説に基づいている。 　価値仮説（製品やサービスが価値を提供できるか）と 　成長仮説（製品やサービスをどうとらえ広がっていくか）。 ## 構築 - 計測 - 学習 実験をし、構築 - 計測 - 学習のフィードバックにより 持続可能な事業ができるかを学ぶ（製品と市場のフィット） 評価尺度(※)を定めて、チューニング、そして判断。の繰り返し。 (※)追加した機能による影響を測れるもの。 ## 学びの進捗、スピード 実験により何が顧客にとって価値を生み出すのかについて学ぶこと、 労力に対するその学びの量がスタートアップが前進していることを 示す指標になる。 作り込んだ機能の数ではなく、学んだ量で生産性を測る。 顧客が望んでいないものを作るのはムダ。 バッチサイズを小さく。 # 所感 リーンスタートアップの事例もいくつも紹介されているが、なかなか細部まで読み解くのが難しい（一度読むことを途中諦めた。。）。実践にあたっては概念を本書で掴みつつ、「ランニングリーン」などを参考にするのが良さそう。 定期的にふりかえりたいこと ・顧客が望んでいないものを作るのはムダ。機能の数でなく学びの量が大事。 ・不確実だからといってJust Do Itではない。戦略・仮説が必要。 ・虚栄の評価基準は危険。実験の結果であることが分かる、持続可能かを 　判断できる指標を定める。

今や事業立ち上げの超基本的な考え方。 事業立ち上げについて、「一発当てる」というイメージから「スモールスケールで検証しユーザーの声を聞きながら徐々にサービスを進化させて行く」という具体的な方法論に変わったのはリーン開発の考え方が世に出てからかと思います。 ただ依然これができず新規事業の成功確率が低い企業が多い印象です。

商品開発では「何を作るべきか」を確かめていく（顧客について理解をしていく）ことに最も重点を置くべきだということを主張し，その方法論を沢山の例示とともに説明している本． イノベーションのジレンマ（The Innovator's Dilemma）を避ける方法論にもなっている． ---- - 成長仮説と価値仮説 例 p.222 p.79 「問うべきなのは「この製品を作れるか」ではなく「この製品は作るべきか」であり「このような製品やサービスを中心に持続可能な事業が構築できるか」である。」 p. 80 「耳を傾けるとしたらどの顧客の意見を聞くべきだろうか。...『とりあえず製品をリリースして様子を見よう』と言う方針で進むと、このような問題に悩まされがちだ。...この方針に従うと様子を見ることには必ず成功するが、検証による学びが得られるとは限らない。失敗がなければ学びもない---それが科学的手法の教えるところなのだ。」 p.81 ザッポスの例 p.90 Kodak Galleryの例（「4つの問い」と実験の例） p.94 ビレッジランドリーサービスの例 p.97 消費者保護局の例 p.112 「我々が集めなければならない情報は『事務所の外』にしかない。」 p.126 グルーポンの例 p.132 ドロップボックスの例（動画型MVP） p.135 フード・オン・ザ・テーブルの例（コンシェルジュ型MVP） p.140 Aardvarkの例 p.150 実用最小限の製品を作るときこれさえ守ればいいというルールをシンプルな形でまとめておこう。「求める学びに直接貢献しない機能やプロセス、労力はすべて取りのぞく」である。 p.151 素晴らしいアイデアが簡単に盗まれるようなら、苦労はしないと思う。だいたいスタートアップの場合、自分のアイデアや会社、製品を競合他社どころか誰でもいいから知ってもらうことが難しいのだ。 p.152 スタートアップはすごいブランドを作りたいと考えているところが多く、MVPはブランド構築に対するリスクだと感じられたりする。既存組織内で活動するアントレプレナーの場合、親会社のブランドに傷をつけてはならないと思って行動が制約されたりするが、これモネは同じ話だ。どちらの場合にも使える便利な対策がある。MVPを別ブランドで出せばいいのだ。 p.201 ヴォティズンの例（ズームイン型ピボットとプラットフォーム型ピボットの例） p.214 経験豊富なアントレプレナーは、スタートアップの滑走路について語ることが多い。...スタートアップが滑走路として考えるべきものは、もうあと何回のピボットが可能か、である。事業戦略を根本的に見直すチャンスがもうあと何回あるかとも表現できる。時間ではなくピボットというレンズを通して滑走路を見れば、滑走路を延ばす別の方法に気づくことができる。次のピボットまですばやく進むのだ。 p.215 ピボットを決意したアントレプレナーに話を聞くと、ほとんどの場合、もっと早くに決断すればよかったと言われる。こうなってしまう理由は3つある。... p.220 ウェルスフロントの例（劇的なピボット） p.228 顧客セグメント型ピボット（アーリーアダプター→メインストリームと拡大するとき、顧客の層が変化する） p.231 ピボットのさまざまなタイプ：ズームイン型、ズームアウト型、顧客セグメント型、顧客ニーズ型、プラットフォーム型、事業構造型、価値補足型、成長エンジン型、チャンネル型、技術型のそれぞれのピボットの説明。 p.237 ピボットとは、単に変化を勧めるものではない。製品、ビジネスモデル、成長のエンジンに関する根本的な仮説を新たに策定し、それを検証できる構造の変化をピボットと呼ぶのだ。これこそリーン・スタートアップ方式の肝だと言える。ピボットがあるからリーン・スタートアップを採用した企業は失敗から立ち直れる。失敗しても、失敗だったと気づき、別の道をすばやくみつけることができるのだ。 p.238 第2部では、最初の要仮説からMVPによる検証、革新会計と行動につながる評価基準による成果の評価、ピボットか辛抱かの判断までスタートアップのさまざまな側面を紹介した。 p.250 バッチサイズの縮小の仕方の例。「製品自体の開発やデザインなど、隠れた部分は今も大きなバッチサイズで動いている。新製品の開発に関わる作業は、仮装の組み立てラインを流れるように進められる。顧客が喜びそうな機能をプロダクトマネージャーが判断する。続けてプロダクトデザイナーがその機能のルックアンドフィールを決める。このデザインがエンジニアリング部門に贈られ、既存製品を改造するか製品を1から作るかする。最後に、プロダクトマネージャーとプロダクトデザイナーが意図した通りの製品になっているかどうかをチェックの担当者が確認する。iPhoneなどの場合、社内のバトンタッチが月ごとや四半期ごとに行われるはずだ。ここで郵送作業の例を思い出しつつ、どうすればこの作業を効率的に行えるのかを考えてほしい。IMVUで我々は、バッチサイズ縮小のメリットを活用するため、新機能を一つずつデザイン・開発・リリースすることにした。こんな感じだ。普通なら別々の部門で働くエンジニアとデザイナーが隣り合わせに座って1機能ずつ作っていく。顧客に使ってみてもらえるレベルまで完成したら、新バージョンとしてすぐにリリースする。比較的少人数にウェブサイトで公開するのだ。こうすれば、作業の成果をすぐに確認し、顧客に対する効果を評価するとともに次にすべきことを決められる。ごく小さな変更が続くと、このプロセスが一日に何回も繰り返されたりした。後で集計した結果を見ると、1日平均で50前後もの変更をIMVUは行っていた。」 p.252 継続的デプロイメント。 （最近のゲームはDLコンテンツで更新が行われたり、リリース後にゲームバランスが調整されたりする。） p.255 デザインワークスの例（小さなバッチサイズ） p.258 School of Oneの例（教育分野での小さなバッチサイズ） p.264 リーンスタートアップの着想の一部はリーン生産方式。そこでは、書きかけの設計図、未検証の仮説、事業計画→MVP→検証→・・・といった生産ラインがある。これを、バッチサイズを縮小し、プッシュをプルにして効率化する。すると在庫を減らせる（ジャストインタイム的考え方）。 p.265 顧客は自分の望みをわかっていないことが多い。 p.265 検証したい仮設を設定したら、なるべく早く実験方法を考え、実行していく。このとき、バッチサイズは可能な限り小さくする。フィードバックループは実際に行う順番に合わせて「構築ー計測ー学習」としているが、計画はこの逆順で考えるーまず学ぶ必要があるものを見つけ、そこから逆順でその学びが得られる実験となる製品を考える。つまりポイントは顧客ではなく顧客に関する仮説(hypothesis about the customer)であり、それをプル信号として製品開発をはじめとするさまざまな仕事を動かす。これ以外の仕事はすべて無駄である。 p.265 アルファベット・エナジー社の例（仮説プルなプロセス。熱電素子スタートアップ） p.274 3種類の成長エンジン：粘着型、ウイルス型、支出型。それぞれに定量的指標がある（ウイルス係数など）。 p.286 成功するスタートアップはひとつのエンジンに集中することが多い。...3種類のエンジンすべてが動くダッシュボードを作ろうとすると、だいたい大混乱になる。 // 製品-市場フィットについて p.286 成長のエンジンが市場のフィットを決める p.289 成長のエンジンという概念を通して製品と市場のフィットを見れば、足を地につけて考えられるようになると思う。 p.295 スタートアップは新しく入った社員に教育訓練を施すべきだろうか。...しかし結局のところIMVUはすばらしい教育訓練のプログラムを作り、その結果、新人が初日からきちんと仕事ができるようになったし、数週間もせずにハイレベルの貢献もできるようになった。もちろん、仕事のプロセスを標準化し、新人が学ぶべき概念をカリキュラムにまとめるのは大変な作業だった。新しく入ったエンジニアには必ずメンターがつき、IMVUで生産的な仕事をするために必要なシステムや概念、手法といったカリキュラムの習得を支援する。メンターとその指導を受ける人の査定をリンクさせたので、メンターも真剣に指導する。 p.298 5回のなぜ p.304 「5回のだれ」の呪い p.307 5回のなぜをスムーズに導入するヒント p.315 IGNエンターテイメントの例（5回のなぜの例） p.318 QuickBooksの例（小さなバッチサイズを導入する試みの例） p.332 予算について p.331 スタートアップの場合、予算が多すぎるのは少なすぎるのと同じくらい危険だ。 p.334 実験のプラットフォームを作る

いきなり大きなことを目指すのではなく、小さな検証から始めていく。固定観念を無くしていく、色々と新しい考え方で楽しかったです。

小さく始めて、フィードバックループを回して、改善しろ！ これはすべての心理な気がします。 会社を始めるのもそうかもしれませんが、何かを始めるときには小さく始めていけば良いのです。失敗はそこでやめてしまうことです。成功するまでループを回せば、それは失敗じゃないです。成功への過程でしか無いのです！ その際には、恥をかくこともあるでしょう！でも、それで良い！権威も権限も捨てて、恥をかこう！始めてなんだから、そういうもの！ って、思える大変良い本です。

ビジョンの達成に向けてMVP(最小限の製品)を最適化しながら、戦略のピボットを最速で繰り返すという手法。アイデアを構築して製品に、製品をアーリーアダプターに問い、計測し、データを得、そこから学び、アイデアに反映させる。構築・計測・学習のフィードバックループ。MVPは最悪動画等でも良い。計測時には比較となるベースラインが必要。粘着型(マイクロソフトのように切り替えに莫大な労力がかかるモデル)、ウイルス型(Facebook、Paypalなど)、支出型(広告など)の成長エンジンが必要。またイノベーション条件として、①資源、②裁量権、③成果と個人的利害のリンクが必要と説いている。

構想ができたらすぐにアウトプットを行い評価され、それに従い戦略を練り直すトライアンドエラーを繰り返し行うことで事業が洗練されていく。

リーンスタートアップの意味が大分わかった。 MVP（実用最小限の製品）を早く構築し、その価値を計測し、学習したことを次のMVPに繋げることで、イノベーションを起こす。この過程で、重要となるのが、ピボット（方向転換）。これには、様々な型があり、型を意識してピボットすることで、構築・計測・学習のループを的確に回せ、製品開発を成功させられる。

仮説検証を繰り返すことの重要性 走りながら改善を繰り返していくことの重要性に気づかされた。 最初から完璧なものを作ることよりも、出してみて反応を見ながら、細かい改善を繰り返すことが重要。 スタートアップをやる上で、一読すべき。

2012/4/10 WBSで紹介されていた。 「リーンスタートアップ」という本を知っていますか？去年秋にアメリカで出版され１７万部を突破、日本語版も発売されます。起業家や会社の中で新事業を始める人向けのビジネス書で、その原点はトヨタのカイゼン方式。今夜の特集は「リーン」の思想と実践に迫ります。#wbs

一度読んだだけでは、言わんとしていることが何となくしか理解できなかった。ものすごく大切な考え方に触れていると思うので、理解できるまで再読（と実践）ですね。

リーンが、単純な効率化による人間の機械化に対するアンチテーゼとして、組織・ビジネスプランの学習の効率化に重きを置いているという点に共感。

資金、人員などのリソースの少ないスタートアップ企業のマネジメントを、トヨタ生産方式(TPS)等のリーン生産方式の視点から解説する本。 翻訳本が出ていない昨年末ぐらいから、クックパッド等の運用指針の基礎として紹介されていた。 スタートアップ企業の特性は、リソースの少なさ故の失敗耐性の低さ。 つまり、大きな失敗が許されない事である。 スタートアップの特徴は、 ・ビジネスモデルの不確実さ ・顧客モデルの不確実さ であり、この大きな制約の仲で、最小限の投資で方向を見出さないといけない。 まとめサイトは多々あるので、僕が感じた要点は以下の点。 １．バッチサイズの最小化 製造業は、フォードが開発した大規模大量生産の時代から、トヨタが開発した少量多品種生産（リーン生産）の時代になった。 大規模生産は、部品一個あたりのコスト低減になるが、処理間で大量の在庫を抱え、そして生産調整が用意ではない。 リーン生産では、「一個流し」と呼ばれるように、ラインを専用機械ではなく、汎用機械で構成し、その汎用機械のセットアップ時間の短縮により効率を生み出した。 １工程のバッチサイズが巨大化すると、方向転換が難しく、融通が気なない。 バッチサイズは可能な限り小さくする必要がある。 ２．仮説->実験->検証　の重要性 方向転換を容易にするためには、常時、様々な仮説を検証する必要がある。 仮説はアイディアではなく、計測可能な目標が必要。 つまり、検証は「顧客の反応を検証する」のではなく、「仮説の正当性を検証する」 本書でも述べられているが、この本の狙いは、「方法論」の押し付けではない。「考え方」だ。 最強の生産方式と呼ばれたトヨタ生産方式も、宗教ではなく、「考え方」であったから、柔軟に拡張できた。 そして、現在は、例え大企業であっても、スタートアップ企業と同じように、不確実なビジネス環境、顧客の中にいる。 アントレプレナーの感覚は、大企業でも、官公庁でも、NGOでも必要なものだ。 本書も幅広い人に進められる内容。（テクノロジー業界だけの話ではない） ■残念な事 翻訳の問題かもしれないが、第一章〜第四章までの言葉の使い方が、とてもわかりにくく、理解するのに時間がかかった。 章立ても、 第一部　実例 第二部　実例からの検証 という並びで、第一部を読んでいる時に、「詳しくは第二部で」という解説が多く、これは読んでいてリズムを崩す内容だと思った。 （こういう記述方法もあるとは思うが、僕は邪魔だった） だけど、第二部は文句なく面白い。

vol.157　シリコンバレー発！注目のマネジメント手法。ムダ遣いよ、さようなら！ http://www.shirayu.com/letter/2012/000314.html

検証による学び. 最低限の機能で提示してみて、実際に顧客に望まれているかを試す。最初から作り込み過ぎると必要とされないものに時間をかけてしまう。小さく試して早めに方向修正をする 地図ではなくコンパスを持つ。地形はすぐ変わるので。大まかな方向性、目指す場所はしっかり持った上で、柔軟にルートを変えていく

トロント大学からいらっしゃっていたAbram先生にこの本を紹介いただきました。 スタートアップは安定期の企業と異なり戦略を変えなければならない。 詳細な事業計画を立てていくよりも、 必要最低限のプロダクトで科学的な実験を繰り返し、的確な測定項目を測定し、 できるだけ無駄なことをせずに成長を目指す。 売るものでなくても、団体やプロジェクト、なににでも当てはめられそうです。 非常にこれからの活動の参考となりそう。 ただし見慣れない用語（造語？）が数多く出現してきたり、 例示が多かったりして、最後まで読み進めることは大変ではありました…。

【由来】 ・リーンについては前からキーワードとしてだけ知ってた。ビジネスモデル・ジェネレーションをcalilで検索した時に関連本で出てきた。しかもちょうど読んでいたレジリエンス本でも出てきてたので、ちょっと読んでみようかなという感じ。 【期待したもの】 ・ ※「それは何か」を意識する、つまり、とりあえずの速読用か、テーマに関連していて、何を掴みたいのか、などを明確にする習慣を身につける訓練。 【要約】 ・ 【ノート】 ・ 【目次】

新しい仕事を始めるとき、人間の想像力なんていうものは所詮当てにならないものだから、まずやってみて、出てきた課題をつぶしていく、というのがここ何年間で染みついた自分にとって、本書はまさに我が意を得たりという感想。 このような考え方が全社的に共有化されるといいなとしみじみ思う。なかなか一つのことを始めると修正したくなくなるというのが心情というもの。まして、当初戦略を捨てるとなれば、なおさらである。個人的にも思い当たる節がある。しかし、自分に鞭を打って方向転換しなくてはならない、という思いを強くした。 「…スタートアップをうまく操縦できる方法を教えるのが、リーン・スタートアップ方式である。リーン・スタートアップでは、さまざまな仮説に基づいて複雑な計画を立てるのではなく、構築−計測−学習というフィードバックループをハンドルとして継続的に調整を行う。ピボットをいつすべきなのか、そろそろすべきなのか、あるいはまた、いまのまま方向性を維持して辛抱すべきなのかは、この操縦プロセスを通じて学ぶことができる。」 「我々の状況に同情を感じ、私がかたくなだったのかもしかたがないと思っていただけるだろうか。なにせ捨てなければならなかったのは、数カ月もかけて私がした仕事だったのだ。…私は死ぬほど働いた。それが当初戦略の要だったからだ。当初戦略を捨てて方向転換するとは、私がした仕事…のほとんどを捨てることを意味する。裏切られた思いがした。私はアジャイル開発と呼ばれる最新のソフトウェア開発手法を信奉していたが、この方法なら製品開発の無駄をなくせるはずだったのだ。それなのに、これ以上はないというくらいの無駄をしてしまった…これは本当に落ちこんだ。」 「コダックギャラリーの文化を、実験を活用するように変えようとしているのが製品担当のバイスプレジデント、マーク・クックである。 『いままでは、プロダクトマネージャーが『私はこれが欲しいんだ』』と言い、それに対してエンジニアが『じゃあ、私がそれを作りましょう』と応えるパターンでした。それに対していまは、次のような４つの問いに答えることをチームに求めています』 １　我々が解決しようとしている問題に消費者は気づいているか？ ２　解決策があれば消費者はそれを買うか？ ３　我々から買ってくれるか？ ４　その問題の解決策を我々は用意できるか？ 製品開発では途中をとばして４番目の問いへ行き、顧客自身が問題を抱えているかどうかを確認する前に解決策を作ってしまうことが多い。」 「投資家が着目したのはふたつの事実である。ひとつはフェイスブックのアクティブユーザーがサイトで過ごす時間。ユーザーの半数以上が毎日アクセスしていたのだ。これは、顧客が製品に価値を認めていることを確認する価値仮説検証のいい例である。立ち上げ期のフェイスブックに魅力を感じるもうひとつの事実は、大学キャンパスへの普及速度である。成長速度が半端ではないのだ。フェイスブックのサービスが始まったのは２００４年２月４日だが、２月中にはハーバードの学生の４分の３近くが使うほどになっていた。マーケティングや広告には一銭もかけていないのに、だ。言い換えると、フェイスブックは成長仮説も検証済みだったのだ。価値仮説と成長仮説はいずれもスタートアップが必ず直面する最重要の要となる問いだ。」 「MVPについてリーン・スタートアップの実例をいくつか紹介しよう。いずれの場合も、作り込みすぎたり約束しすぎたりという衝動をいかに抑えるかがポイントだ。」 「作るのにどれだけの時間がかかったかなど、顧客は気にしない。顧客が気にするのは、自分にとっていいか悪いかである。」 「ヴぉティズンのストーリーには、あちこちに共通するパターンがみつかる。中でも重要なのは実用最小限の製品に関するスピードアップだろう。MVPを最初に作ったときは８カ月かかったが、次は４カ月、３カ月、そして最後は１カ月になった。毎回、仮説を検証したり棄却したりするのに要する時間が短くなっているのだ。 　なぜスピードアップしたのだろうか。ずっと行われていた製品開発によると考えるのが普通だろう。さまざまな機能が作られ、それとともにかなりのインフラストラクチャーも作られていた。だから、方向転換する際、最初から全部を作る必要がなかったというわけだ。しかし、それだけですべてが説明できるわけではない。まず、方向転換時、製品の大半を捨てなければならないことが挙げられる。さらに、残した部分は過去を引きずったいわゆるレガシーな製品であり、会社の目標達成に適さない。製品開発をした経験のある人ならわかるはずだが、レガシーな製品に手を加えるのは大変だ。この苦労を相殺したのが、中間目標ごとにデビッドが大変な苦労をして手にいれた学びである。ヴォティズンがMVPに関するプロセスをスピードアップできたのは、その顧客や市場、戦略についてかけがえのないことを学んでいたからだ。」 「ピボットを決意したアントレプレナーに話を聞くと、ほとんどの場合、もっと早くに決断すればよかったと言われる。こうなってしまう理由は３つある。 　まず第１に虚栄の評価基準から偽の認識を引き出し、自分だけの現実生きられるからだ。変えなければならないという認識自体がなくなるため、ピボットがとても決断しにくくなる。こちらがいいと皆が思っている方向と異なる道に進路を変えるのは難しく、時間もかかれば、最終的に得られる結果もあまりいいものではなくなってしまう。 　第２に仮説があいまいだと完全な失敗というものもなくなるが、そうして失敗がなくなればピボットに必要な根本的な見直しをする気にならないからだ。… 　第３の理由はアントレプレナーの多くが怖がっていることだ。」 「免疫系が問題を検知すると、さまざまな対応がとられる。 １　問題の元となった変更はすぐ、自動的に取りのぞかれる。 ２　関連するチームのメンバー全員に問題が通知される。 ３　当該チームはそれ以上の変更ができなくなる。ミスを重ねて事態をややこしくしない予防措置だ。 ４　真因を発見し、問題が解決されたら変更禁止が解除される。 　これはIMVUで継続的デプロイメントと呼んだ手法だが、これは動きの速いソフトウェア開発の世界でもいろいろと物議を醸している。」 ３種の成長エンジン 「粘着型成長エンジンを使う企業は顧客の離反率や解約率と言われるものに注目する。… 　粘着型成長エンジンのルールはシンプルで、新規顧客の獲得速度が解約速度を上回れば成長する。」 「…ウイルス型成長エンジンも、定量的に測れるフィードバックループが原動力となっている。このウイルス型ループは、ウイルス係数からその回転スピードが求められる。」 「成長速度を上げたければ道はふたつ−顧客あたりの売上を増やすか新規顧客の獲得コストを減らすか、だ。 　これが支出型成長エンジンである。」

全14章400ページからなる本書。正直ちと飽きて来る場面もあったが、スタートアップにおいて実践された様々な事例が散りばめられておりとても有意なものになっている。 なにより本書のエッセンスはいわゆるスタートアップに限らず、イノベーションによって持続的な成長をし続けなければならないすべての企業に当てはまる（いや、当てはめ、実践する必要がある、というべきか）内容だ。 とりあえずエッセンスだけ、という向きは 13章エピローグ 無駄にするな だけをまずば読まれたし。本書のエッセンスはここにある（と、いわゆる大企業にいる私は思う）。全ての企業活動、経済活動から無駄をのぞくことによって、我々人類はまだ飛躍的に発展できるのではないか。その為にスタートアップでなく伝統的大企業にも出来ることは多々あると感じた。

デザインは美しいですか？ セキュリティは問題ないですか？ それって本当に便利ですか？ いや、一番重要なのは、リリースしました？かもしれない。 リリース前にいくら話し合っても机上の空論でしかない。 正解はないのだが、正解がないだけに、議論してしまう。 出した後の結果が怖いから、余計に考えてしまう。 時間をかければもっとよくできる。 それは間違いない。 ただ本当に必要なことはそれではない。 良くなっているかどうかを定義できるのは自分ではないのだから。 勇気をもって一歩を踏み出した人が、本当に一番偉いのだと思う。 （以下抜粋。○：完全抜粋、●：簡略抜粋） ○現実は、スタートアップのほとんどが失敗するのだ。新製品のほとんどが成功しない。ベンチャーのほとんどが実力を発揮できずに終わる。（P.10） ○ほかのアントレプレナーたちの成功と失敗から、おもしろくないことこそが大事なのだとわかったのだ。スタートアップは遺伝子が優れていれば成功するものでもなければ適材適所で成功するものではない。正しいやり方で進めるからこそ成功するのだ。それはつまり、やり方を学べるということであり、また、やり方を教えられるということでもある。（P.10） ○企業とはマネジメントである。スタートアップとは製品ではなく組織である。（P.18） ○個人的には、質の悪い製品でエンジニアとしての自分の評判が落ちるのではないか、優れた製品を作れないヤツだと見られるのではないかと心配していた。（P.59） ○そして・・・何も起きなかった・・・。心配は取り越し苦労にすぎなかったらしい。我々の製品を使ってみようという人がいなかったのだ。正直なところ、私はちょっとほっとした。製品がいかに悲惨であるかを知られずにすんだと思ったからだ。でも、すぐに歯がゆくてしかたがなくなった。あれだけの時間をかけて搭載する機能や修正するバグを決めたというのに、我々はあまりに見当はずれの価値を提案してしまい、製品を使ってみてそれがどれほど悲惨なのか体験してもらうどころか、ダウンロードさえもしてもらえなかったのだ。（P.60） ○スタートアップにとって学びは進捗に欠かせないものだと考えるようになった。顧客の望みを学ぶためにはどうしても必要なもの以外の努力はなくてもいい。（P.71） ○「この製品を作れるか」と自問したのでは駄目。いまは、人間が思いつける製品ならまずまちがいなく作れる時代だ。問うべきなのは「この製品は作るべきか」であり「このような製品やサービスを中心に持続可能な事業が構築できるか」である。このような問いに答えるためには、事業計画を体系的に構成要素へと分解し、部分ごとに実験で検証する必要がある。（P.79） ○大事なのは、このフィードバックループの一周に要するトータルの時間を最小にすることだ。（P.106） ○投資家が着目したのはふたつの事実である。ひとつはフェイスブックのアクティブユーザーがサイトで過ごす時間。ユーザーの半数以上が毎日アクセスしていたのだ。これは、顧客が製品に価値を認めていることを確認する価値仮説検証のいい例である。立ち上げ期のフェイスブックに魅力を感じるもうひとつの事実は、大学キャンパスへの普及速度である。成長速度が半端ではないのだ。フェイスブックのサービスが始まったのは2004年2月4日だが、2月中にはハーバードの学生の4分の3近くが使うほどになっていた。マーケティングや広告には一銭もかけていないのに、だ。言い換えると、フェイスブックは成長仮説も検証済みだったのだ。（P.110-111） ○持続的イノベーションの場合はどこの誰が顧客なのかがはっきりとわかっており、現地・現物主義で顧客の望みを確認できるが、スタートアップが早期に見込み客として接触してもどの仮説から検証すべきなのくらいしかわからない。（P.121） ○「優れた体験を提供できれば顧客は我々の製品を使ってみてくれるのか」という要になる問いの検証だった。ファイルの同期というのはほとんどの人が存在に気づいていないタイプの問題だとドロップボックスでは考えていた（P.133） ○IMVUの特に気に入っている点をたずねるとアバターの「テレポート」が必ずトップ３に入っていたのだ（『シムズ』より進んでいるとコメントする人さえいた）。安直な妥協の産物のほうが、我々が誇りに思う機能よりもーーたくさんの時間とお金を費やして開発した機能よりもーー高い評価を得たわけだ。（P.148） ○成功するスタートアップは、遅かれ早かれ急迫してくる他社との競争に直面する。追いつかれないほど先行できることはほとんどないし、ステルスモードですごしているあいだはーー顧客との接触を避けているあいだはーーおそらく先行スタートできない。勝ちたければ、ほかよりも速いスピードでしか学ぶしか道はない。（P.152） ○定量的な成果が悲惨になった結果、失敗だと宣言せざるをえなくなり、それが定性的な研究を行うモチベーションやコンテキスト、余地を生む。この研究から検証すべき新アイデアーー進仮説ーーが生まれ、ピボットの道が開ける。方向転換するとさらなる実験の機会が生まれ、このサイクルがくり返される。毎回、くり返されるのは「ベースラインの設定、エンジンのチューニング、方向転換か辛抱かの判断」というシンプルなリズムである。（P.170） ○生徒同士で教えあうピア方式の学びがとても効果的である点に注目した。ポイントはふたつ。まず、先生よりずっと親しみやすい仲間から自分に合った方法で教えてもらえること。もうひとつは、ほかの生徒に教えると自分の学習が強化されること。（P.176-177） ○ブログ会の反応はきわめて否定的だった。（こういう反応を恐れて製品をリリースしないアントレプレナーが多い。社内の士気が落ちるのを心配するからだ。自分のホームグラウンドとなる業界で肯定的な評価を受けたいという気持ちが強いのだ）（P.217） ○顧客の行動をまったく変えられていないのに、製品の改良が進んでいると誤解してしまう。成長をもたらすのは効率的に回転し、新しい顧客を呼び込む成長エンジンであって製品開発による改善ではない。（P.290） ○会社が大きくなるにつれ、そのときどきのサイズで発生する業務で連携させるプロセスやシステムを追加しなければならない。しかし、「プロフェッショナル」になろうというまちがった欲望を持ち、柔軟性を失って官僚的になったスタートアップもたくさん見てきた。（P.293） ○全容のわからないプログラムを作る費用と全容をわからないメリットを比べなければならないからだ。だいたい、この手の判断はどうしてもバッチサイズが大きくなる。だから、教育訓練プログラムは充実したものがあるか全くないかに二極分化する。完全なプログラムを作ったとき投資が回収できるとわからないかぎり、何もしないのが普通の会社なのだ。（P.299） ○「組織の筋肉にはメモリーがある」とグレッグは表現するが、人間というのは手慣れたやり方や習慣をなかなか捨てられないものだ。（P.323） ○競合するスタートアップは新しいほうのアプローチを使っており、自分たちも同じようにしなければ顧客にそっぽを向かれる恐れがあることも、繰り返し強調した。（P.325） ○スタートアップの場合、予算が多すぎるのは少なすぎるのと同じくらい危険だ。また、途中で予算が変わると大きな影響を受ける。（P.331-332） ○リーン・スタートアップの場合、スペシャリスト一人ひとりの効率向上は目的に含まれてない。機能横断的に仕事をして検証による学びを得るチームが欲しいのだ。行動につながる評価基準、継続デプロイメント、全体的な構築ー計画ー学習のフィードバックループなど、そのためのテクニックはいずれも、チームメンバーの個人効率を落とす。どれほど早く構築できても意味がない。どれほど速く計測できても意味がない。大事なのは、ループ全体を早く回すことだ。（P.352）

※自分のための備忘録です。 ■「学び」という言葉で簡単に片付けない、自分を慰めないこと ■リーン生産方式の中核の問い　「我々の努力のうち、価値を生み出しているのはどの部分で、無駄なのはどの部分なのか」 ■リーン生産方式における価値とは、顧客にとってのメリットを提供するものを差し、それ以外は全て無駄と考える ■「構築→計測→学習」のFBループをハンドルとして、継続的に調整を行うことが大事 　 様々な仮説を用いて複雑な計画を立てるのはではなく ■ちょっと使ってみるチャンスを顧客に提供し、その反応を観測するという実験をしてみることもできた ■「検証による学び」、顧客の望みを学ぶためにどうしても必要なもの以外の努力はなくてもいい、 　 貴重な資源を前進ではない演出に浪費しないこと ■「この製品はつくれるか？」という問いは×。今は何でも作ろうと思えば作れる時代 ■問うべきは「この製品はつくるべきか？」であり、「このような製品やサービスを中心に持続可能な事業を構築できるか？」である。 ■大きく考えて、小さくスタートする、例ざっぽす 　 提供サービスを構築したからこそ学べた。シンプルスタート。目的は靴のオンラインショッピングにおいて優れた体験のニーズが十分に存在するか？の問いに解を得ること

自分で購入した一冊。 読了までものすごい時間がかかってしまった。 濃密な一冊。基本的な考え方は第2部あたりまでで理解できる。 著者の実体験と抱負な事例を基に述べられており、ものすごい良本。 後のスタートアップサイエンスなどにも通じる、 スタートアップの進め方の原典のような一冊。

限られた時間・資金の中でどのように不確実性と付き合うのか。もうちょっとビジネス側の視点があると、より学びが大きくなる本だと思う

読了。 目からウロコは落ちたんですが、なんでリーンスタートアップというのはそもそも思いつかず、人々の間でもあまり認識されていないのかが、自分の疑問となった。

随分前に読み終わったはずだが、感想を書き忘れていた。 pdcaを早く回すこと、顧客からレビューがすぐにもらえてピボットの自由度を確保することなど勉強になる。それは経営レベルの目線でもそうだし、事業部レベルでもそう。 日々の業務の中にすぐに落とし込めたノウハウもあるので、事例紹介に留まらずに応用できた良書だった。

スタートアップが成功するための方法論として、エリック・リースが提唱する「リーンスタートアップ」。本書はエリック・リース自らがその枠組みについて書き下ろしたもので、非常に説得力があり、なぜ今リーンスタートアップという考え方が重要となっているのかがよくわかる。GEは自らの組織改革において、このリーンスタートアップを全面的に参考にして「ファーストワークス」という彼らの新しいやり方を構築したという。 リーンスタートアップとはイノベーションを継続的に生みだすための枠組みであり、そのためのアプローチである。その目的は、「顧客の望みを中心に(顧客から望みを聞くわけではない)意思決定を科学的に行う」ことである。また、ここでいう「スタートアップ」とは、「とてつもなく不確実な状態で新しい製品やサービスを創り出さなければならない人的組織である」。技術革新とネットワークの力、失敗のコストの低減などからスタートアップに限らずどのような企業においても、サービスを一から起こして効率的に成功する(もしくは失敗する)ための方法論が重要になっていると強く感じる。企業内で新しい事業を始める人(本書ではイントレプレナーと呼んでいる)は、本書にまとめられた「リーンスタートアップ」の枠組みを大いに参考にするべきだろう。 著者は自分の起業体験を説明するために、トヨタのリーン生産方式からヒントを得てその考え方をスタートアップに適用したという。リーン生産方式とは徹底的に無駄を排除するための方式であるが、スタートアップの経営でも無駄をできるだけ早く発見し、体系的に発見した無駄をなくしていくことが重要である。著者はそのことを自らのスタートアップ経営の経験から学び体系化してきたのである。現代の社会環境では、その重要さはもしかしたら生産の現場よりも大きいのかもしれない。 生産管理とスタートアップのマネジメントでは、必要とされるものはほとんど逆の性質を持っているのではないのかという印象を持つかもしれない。しかし、この本を読むとスタートアップにこそリーンな考えが必要であることがわかる。リーンスタートアップの枠組みの基本は次の通りである。 1.アントレプレナーはいたるところにいる 2.企業とはマネジメントである。スタートアップとは製品ではなく、組織である。 3.検証による学び。スタートアップの存在意義は、モノを作る、お金を儲ける、顧客にサービスするだけではない。どうすれば持続可能な事業が構築できるのか 4. 構築-計測-学習。アイデアを製品にする、顧客の反応を計測する、そして、方向転換(ピボット)するか辛抱するかを判断する ー これがスタートアップの基本である。 5.革新会計。企業の成果を高めたり、イノベーターに責任を持たせたりするため、アントレプレナーは、おもしろくない部分にも注力する必要がある。進捗状況の計測方法やチェックポイントの設定方法、優先順位の策定方法などの部分だ。 企業には、ビジョンがあり、戦略があり、製品がある。その中で、ビジョンはめったに変わらないが、戦略は変わるべきである。さらに製品はもっと頻繁に変わるべきである。そのことをスタートアップのチームで共有することは重要である。「製品は最適化というプロセスで変化していくが、これを私はエンジンのチューニングと呼ぶ。製品ほど頻繁ではないが、戦略も変化することがある(ピボット)。しかし、全体を支配するビジョンはめったに変わらない」 だからこそ、リーンスタットアップにおいては、「失敗」が非常に重要になる。単なる学び、ときに上手な言い訳、ではなく「検証による学び」という概念で、学び・失敗をとらえなおすことが重要だと言われている。そのために構築-計測-学習のサイクルを素早く回さなくてはならない。学習すべきことから計測すべき内容を導き出し、そのための構築を行うという形でバックワードで計画をして、素早く実行するのである。そして、必要であれば失敗に基づきピボットできるようにする。実際に中にいるものにとっては、ピボットの判断は非常に難しい判断になることが多く、また手遅れになることも多い。だからこそ、きちんと検証による学びをこのサイクルの中に意図的に組み込んでおかなくてはならないのである。 起業は博打ではない －「起業とはマネジメントの一種である」－「スタートアップは正しいやり方で進めるからこそ成功するのだ」。これがエリック・リースの基本的な信念でもある。 現在の状況において重要な問いは「この製品を作ることができるか」ではない。おそらく人間が思いつける製品であれば大抵のものは作ることができる。問われるべきは「この製品は作るべきか」なのだ。その先には「このような製品やサービスを中心に持続可能な事業が構築できるか」ということが問われるべき問いになる。そのために実験と検証が非常に有効だと。それがリーンスタートアップの肝となる －「我々はかつてない状況に直面している。人類全体の想像力の質が未来を左右する状況に」 「やってはいけないことをすばらしい効率で行うことほど無駄なことはない」のである。リーンスタートアップの枠組みは、この無駄なことをやってしまうことをを可能な限り少なくするためのものなのである。 実際に社内で新しいことをやるとき、「社内イノベーションでは「どうすれば社内スタートアップを親組織から守れるか」が課題だとよく言われるが、私は逆に「どうすれば親組織を社内スタートアップから守れるか」が課題だと思う」－ この言葉を正しく理解できていないのかもしれないが、社内スタートアップを親組織である社内でいかに機能的に位置づけていくのかが大きな課題であると理解している。 「失敗」という言葉に新しい意義が加わり、段々と深みが積み重なっている気がする。 多くの学びがある、貴重な本。 --- 伊藤穣一が解説を書いているが、彼の9プリンシプルズのひとつに「地図よりコンパス」が挙げられている。伊藤穣一はここで、リーンスタートアップの本質をわかりやすく表現すると「地図を捨てコンパスを頼りに進め」と説明している。現在の状況では、地図を作製しようとするとそれだけでプロダクトを開発する以上のコストがかかってしまうし、その間にさえ地図が陳腐化してしまう。コンパスを手に柔軟に進み、ときに素早くピボットをすることが成功の鍵になる。特に「セレンディピティ」の恩恵にも預かりやすくなるのである、と。 「地図よりコンパス」というのはわかりやすいかもしれない。 --- 『GE 巨人の復活 シリコンバレー式「デジタル製造業」への挑戦』のレビュー https://booklog.jp/users/sawataku/archives/1/4822255115 『9プリンシプルズ:加速する未来で勝ち残るために』のレビュー https://booklog.jp/users/sawataku/archives/1/4152096977

時間を掛けてしまったがやっとこさ読了。 とても感銘を受けたので、自分の可能な範囲から実践していきたい。

・努力の内、価値を生み出しているのはどの部分で、無駄なのは 　どの部分なのか。リーン生産方式の中核にはこの問いがある。 ・構築―計測―学習のフィードバックループを早く回す。 ・顧客から素早く学ぶ能力こそ、競争力の源泉。 ・科学を起業に応用する。

トヨタ生産方式を用いて新規事業を起業するにはどうしたらいいのか、構築・検証・計測をしてループを速く回せよとのこと。これは我々の業務のPDCAを速く何度も回すことと同じだと思う。ビジョン、ストラテジー、破壊的イノベーション、科学的管理法、アーリーアダプター、価値仮説、現地現物、アンドン、ピボット、粘着型成長エンジン、5回の何故を繰り返す等大事なことはよく書かれている。我々の業務でも参考になる。

MVPを、最速で、構築し、計測し、学習し、次に活かす。これをひたすら繰り返す。これがスタートアップには重要である、という話。自分で何かやってみたくなる気持ちになる一冊。

方法論としてはよいが，事例が多くて骨子がややわかりにくい 新規事業や団体活動の立ち上げにおいて，効率的で無駄の少ないプロセスについて解説されている。 概ね以下のような順番キーワードが骨子となる。 1. 仮説をたてる 2. MVP（Mimimum ViableProduct）実用最小限の製品の作成 3. 影響力の計測 4. 革新会計 5. ピボット 6. 5のなぜ 変化が激しく先が見えない現代においては，このような開発手法は役に立つと思った。それもそのはずで，この開発手法は日本のトヨタ自動車で長年採用されたリーン生産方式という方法論がベースになっているからだ。 実際に計測してデータに基づいて判断するのが，理系でとてもよいと思った。会社だけでなくボランティア活動やOSSのプロジェクトでも適用できそうだと思った。 ただ，合間合間に著者の自慢もとい事例紹介が挟み込まれていまいちわかりにくいものがあった。例えば，革新会計。結局よくわからないままだった。 この本だけだと具体的にどうやったらいいの？という疑問がでてきて，実践に移して成功するのは難しい。この本の他に，「Running Leanー実践リーンスタートアップ」や「Lean Analytics」という実践的で具体的な内容を取り扱った本がある。これらの本も合わせて読んでみるとよいのだろう。

『リーン・スタートアップの本質をわかりやすく表現すると「地図を捨ててコンパスを頼りに進め」ということになる』 地図がないと不安な人はイノベーションなんてしようと思っちゃダメ、ということですね。 納得。 最近コンパスすら怪しい混迷に突入しつつあると思いますが…

スタートアップ企業は、戦略計画を立てたり大きな時間をかけてプロダクトリリースするとリスクが大きいので、必要最小限のプロダクトで市場評価をもらってPDCAを最速で回すべきという考え方。 何かをやろうとすると綿密に計画を立てたくなるものだが、そうではなく最小限でまずは取り組み少しずつピボットしていくという「場当たり」的な発想を与えてくれた。

近年、ファストワークスの大号令がGE社内に走った。そのもとになったのがリーンスタートアップという概念。この本がGE幹部の目に留まり、大企業文化になりがちだった社内にメスを入れた。ファストワークスの話を聞いた時に「顧客の声に注目する」「敏捷に動く」ということかと認識していたが、それでは十分ではないことがわかる。注目しなければならないのは、この本でいう「革新会計」。革新会計とは1.現状認識(ベースラインの設定) 2.現状から理想状態へのエンジンのチューニング(実験&検証) 3.ピボットの決定(方向転換か辛抱か)。イノベーションを科学的なプロセスに変換したこの本の中には、起業だけではなく小さなプロジェクトマネジメントでも活用できそうなアイデアが豊富にある。必読の書籍。

経営関連の書籍をあまり読んでいないため、基本的なことから学ぶことが多かった。MVP,価値仮説,成長仮説,評価手法などすぐに取り組める内容で、いいものであった。しかし、企業例などの部分はだらだら感が多く、著者としてはまだまだな部分が垣間見えた。

第１部　ビジョン 　第１章　スタート 　　　　　起業マネジメント 　　　　　リーン・スタートアップのルーツ 　第２章　定義 　　　　　アントレプレナーとはどういう人間を指すのか？ 　　　　　アントレプレナーにとってスタートアップとは何か？ 　　　　　スナップタックス 　　　　　７０００人によるリーン・スタートアップ 　第３章　学び 　　　　　IMVUにおける検証による学びの例 　　　　　価値と無駄 　　　　　検証はどのように行うか 　　　　　大胆なゼロ 　　　　　IMVU以外への応用 　第４章　実験 　　　　　錬金術から科学へ 　　　　　実験は製品である 　　　　　ビレッジランドリーサービスの例 　　　　　政府機関でリーン･スタートアップ？ 第２部　舵取り 　　　　ビジョンから舵取りへ 　第５章　始動 　　　　　戦略は仮説に基づいている 　　　　　現地･現物 　　　　　事務所を出る 　　　　　分析による停滞 　第６章　構築・検証 　　　　　最初の製品で完璧を狙わない理由 　　　　　動画型MVP 　　　　　コンシェルジュ型MVP …

こちらも、GEなんかも取り組みだした「リーンスタートアップ」を知っておくために読んでみた一冊。この本は良かったな～、仕事上で活かせる考え方が多々あった。新しいことを始めるにはスモールスタートがやりやすいけど、それだけじゃ考えとしては足りない。そのやり方にもいくつも工夫すべき点があることを改めて考えさせられて、早速自分の仕事の仕方も少し変わってきたかな。リーンな考え方も取り込みつつ、失敗から学んでできることを増やしていけるといいなと。

ざっくり ・顧客にとってお金出す価値ある？ ・思い込みで作らない。でも思い込みだってどうやって気づける？ ・成功に向かって前進してる？本当に？ これらの考え方について。 これを知っていれば少なくとも「最高のサービスをローンチして1日で大失敗して僕が学んだこと」にあったような失敗はしなくてすむんじゃないかなって思いました。

検証による学び 成果に結びつかないムダを排除 作るのにどれくらい時間がかかったかは顧客は気にしない。顧客が気にするのは、自分にとっていいか悪いか

どんな仕事でもこの考え方は応用できる。お客様が望むものをいかにして効率的に作るのか、生産方式を語る本。日本発の考え方です。

リーン生産方式 ＝我々の努力のうち価値を生み出しているのはどの部分で、無駄なのはどの部分なのかということ

・イノベーションはボトムアップで進む。分権から生まれるもので、予測はできない。だからといってマネジメント不能ではない。 ・リーンな考え方における価値とは顧客にとってメリットを提供するものをさし、それ以外はすべて無駄だと考える。製造業に関して言えば、製品がどのように組み立てられているのかは顧客にとって意味がない。顧客が気にしているのは製品がきちんと動いてくれるかどうかだけだからだ。 ・問うべきなのは「この製品は作るべきか」であり「このような製品や事業計画を中心に持続可能な事業が構築できるか」である ・価値仮説、成長仮説がグランドビジョンの構成部分。 ・成功とは機能を提供することではありません。成功とは、顧客の問題をどうしたら解決できるのか学ぶことです。 ・誰が顧客なのかがわからなければ、何が品質なのかもわからない ・求める学びに直接貢献しない機能やプロセス、労力はすべて取り除く ・アイデアを知られたら他社の方がうまく実行できるのであれば、いずれにせよそのスタートアップに生き残れるチャンスはない ・新たに流入する売り手・買い手の定着率からネットワーク効果の強さを計測することが大事である。 ・標準的なアジャイル開発の手法：一か月のサイクルで一つのタスクを完成させるスプリントを繰り返し行う形→スプリントごとにユーザーストーリーをいくつも下記、その月にすべき仕事に優先順位をつける ・ビジョンの検証。改良が顧客にとって意味のある改良でなければならないと考えた ・３つのしやすさ　①行動しやすさ、②わかりやすさ、③チェックしやすさ　が尺度として重要である ・スタートアップが滑走路として考えるべきものは、もう後何回のピボットが可能か、である。事業戦略を根本的に見直すチャンスがもうあと何回あるかとも表現できる ・アーリーアダプターで成功したやり方と、メインストリームの顧客へと移行する際に身につけなければならないやり方とが正反対だからだ。 ・ズームイン型ピボット：製品機能の一つと考えていたものが製品全体となる ・ズームアウト型ピボット：それまで製品全体だととらえていたものを、もっと大きな製品の一機能としてとらえ直すことになる ・持続的な成長とは、かこの顧客の行動が新しい顧客を呼び込むこと。 例）口コミ、製品の利用に伴う効果、有料広告を通じて、購入や利用のリピートを通じて ・時間のために品質を犠牲にしてはならない。これがリーン生産方式の肝だ。 ・①初回はどのようなミスに対しても寛大に接する。同じミスは絶対に繰り返さない。 ・まず仮説を明示し、その仮説について的確な試験を行うべきだと全員が言うようになる。もちろん、ごまかす口実としてでも仕事のための仕事を作るためでもなく、隠し事を支えるビジョンについて真実を明らかにしようと思って、である。

米国は実は非常にトヨタを研究して、企業活動に生かしている、という話を別の本で読んだことがある。 それだけに、この本でトヨタがベンチマークとしてとても参照されている事に、その裏付けを感じるとともに、トヨタ方式ってどれだけ万能なんだ、と思う。 社内で考えることに拘るより、まずは市場を通じて試せ、そんな内容かな。

実は今まで読めてなかった本の一つ。コンセプトは理解していたけど、やっぱり通読することには意味がある。ITだけではなくて、全ての分野に必要なコンセプト。この内容を授業でどんな風に活かしていくかは、色々な工夫が必要。

企業や社内ベンチャーなど不確実性が高い状況での事業の進め方のノウハウが記載されている。 ノウハウはためになるが、実際に行動することと、そういう風に事業を進めていく権限がないので読んでも実行に移しづらい。

リーンスタートアップ ・計画しない ・商品の進化を顧客の反応 に求めていく ・構築、計測、学習の フィードバックループ ・価値仮説と成長仮説 ・実用最小限の製品

リーンという考え方はアジャイルの様にソフトウェア開発にとどまらず、もっと広い概念に適用できるのか。 おそるべしトヨタのDNA その昔いくつかのスタートアップに関係したが、よく考えると一つもモノになっていない気が・・・・

PDCA、アジャイル開発すべて根幹は同じ。いかに行動を早くするか。いいものを作れば売れるわけじゃないというのが心に来ました。

これからの時代に新しいサービスを開発するときは必読。理論でわかっても、リーン方式を取り入れるのは難しい時が多いからあきらめずに頑張る。

仮説を立てて実用最小限の製品(MVP: minimum viable product)を作り、早めに失敗(あるいは成功)する。 小さく、速くサイクルを回していくのがキモ。

やっぱり翻訳の本はどうも読めない。 しっかり読めって話だが、冗長で何が言いたいのかがパッと見で分からなく読み進めるのが辛く、挫折した。

小さく、速く。広義のスタートアップについて、PDCAを「構築」「計測」「学習」のサイクルとする。 コホート分析。５つの「なぜ」。

すごく読みやすく、実例も踏まえて、リーンの考え方をすんなり理解できる。読んでみると当たり前に思えるんだけど、実践するのは難しい。分析できる形で小さくスタートすることの大事さ、難しさをひたすら考えるようになる。

新規事業・新規開発に取り組むすべての人におすすめできる良著。この方法論に従う必要は必ずしもないけれど、考え方を知っておいて損はない。自分的には、2年くらい前には読んでおくべきだった。

顧客に耳を傾ける姿勢はごもっともだと思うし、構築・計測・学習のサイクルをなるハヤで回すのも以前から言われていること。特に目新しさはないが、この本の意味は発行当時、体系立てて広く世に示したことだと思う。

会社の先輩社員の方が推薦していたのと、起業することへの関心が少し高くなってきたので、書店にて購入。 起業したばかりのスタートアップ、社内で新規事業を立ち上げたプロジェクトチーム、どちらの場合にも共通してリーン・スタートアップ方式を推している。 新規製品を作るときは、必要最小限の製品(MVP)を心がけ、それをユーザーに使ってもらうことで、フィードバックから学びを得られることを優先目標にするべきということ。 ユーザーが望んでいるかいないか不明な段階で、詳細に製品を作り込んでもそれは無駄なコストになってしまうかもしれない。 また、社内新規事業立ち上げの際には、ある程度自由な権限をチームに与えることで、通常とは違う評価基準で判断しなければ、長期的に何も新しいものが生まれてきにくくなり、イノベーション文化が薄まっていく。 ざっくりこんな内容だとはおもいますが、自分の頭の中だけではまだ理解しているとは言えない部分が多い。 新規プロジェクトをどんどん実践していきたい。

リーンという概念はリーン生産方式として製造業では古くからある 元はトヨタ生産方式。かんばんとかジャストインタイムとか5回のなぜとか MVP(実用最小限の製品)、構築-計画-学習のフィードバックループ、革新会計、粘着型・ウイルス型・支出型の成長エンジン

トヨタの手法からスタートアップの方法を編み出したもの。 やりながら変更し、意見を聞いていくというもの。想定は何かものを作ることだが、それ以外にも応用は可能。 5回のなぜを問うときには、人を責めない、原因としない。 初回のミスは寛大に、同じミスを繰り返さないことが大切。

シリコンバレーでチャットサービスを起業した著者による、自身の起業体験、その後のコンサル経験を通して身につけた スタートアップの成長に関わる知識が体系化された一冊。最近スタートアップに関わってる影響もあるとは思いますが、個人的にはかなりのヒットで、是非手元に置いて繰り返し参照したい良著だと感じています。 某サイトのレビューをざっと読んだら「つまり小さく作って改善するって事でしょ、単純事を説明するおに冗長すぎる」といったレビューもチラホラ見られましたが、そんな単純な事をまともに出来ている企業やチームを実際には殆ど見た事がありません。 本書でも触れられていますが特に大企業では事業的な要素だけでなく政治的な要素も絡むので、半年以上かけて構築したアプリが社内体制で上司が変わった途端に事業撤退なんていうびっくりするような無駄が簡単に行われています。ちなみにこれは実体験ですw ただウェブ系のスタートアップでそれをやると簡単に潰れます。そもそも半年だとか一年というスパンを取る事自体が、ウェブ系スタートアップではマズいアイデアだということは、業界関係者であれば大抵は感じていると思うのですが実際にはそういうマズいアイデアが勢いで走り始めて、後には壮大な無駄だけが残るという場面も残念ながらしばしばあります。 ではどうすれば良いのか？そういう問いに対して、本書は具体的かつ体系的に書かれています。 ・まず最初は小さく作るとはどういうことか？ ・顧客の声を聞きながら製品を開発するプロセスとは？ ・従来の財務、管理会計ではなく製品の成長にフォーカスした計測手法、革新会計とは何か？ ・製品の中間目標に到達した時点で、方向転換（ピボット）を判断する方法や材料は？ ・破壊的なイノベーションの土壌を醸成するファシリテーションとは？ この辺の問いに対する解を求めている人にとって、本書は一つの可能性を示してくれる良著であるといえます。 世の中（特にIT業界）は急速なスピードで陳腐化が進み、あるべき方向に向かってシュリンクしていると誰しもが感じていると思います。どこかで読んだ表現ですが「世界が落下している」と肌で感じています。 こういった世界において、重厚長大な既存の枠組みから飛び立ってリーンな手法を採用するという重要性は多くの人が認識し始めているものの、まだまだ一部の限られた部分でしか実現されてないとも同時に感じます。 そういった時代の入り口において本書はどのような分野の人にとっても有用な一冊となり得るのではないでしょうか。という訳で★５

本にも書いてあるとおり、スタートアップ企業だけではなく、大企業の新規開発でも使える内容。 というより、製品に本当に客が必要としているの？と思うような機能ばっかり追加している大手企業の開発チームの人にこそ読んでほしいという気さえする。 「小さくスタートする」みたいなイメージだけは持っていたけど、「見せかけの数字があがって満足しない」というような、地味だけど重要なことが書いてあって良かった。 ★５つでもいいかなと思った良い本。

トヨタ生産方式を研究して生み出されたのがリーン生産方式、製造工程におけるムダを排除することを目的として、製品および製造工程の全体にわたって、トータルコストを減らそうとするのが狙いである。それを参考にして生まれたのがリーンスタートアップ、トヨタ生産方式で有名な「5つのなぜ」も登場する。 基本となる考え方は、検証による学び、昨日横断的なチームとしての中間目標を達成する、構築、計測、学習の繰り返し、小さなバッチサイズなど。これらを、インチュイット、ヒューレット・パッカード、ザッポス、ビレッジランドリー（インドの洗濯屋）、フェイスブック、トヨタ、グルーポン、ドロップボックスを事例にその効用を力説する。エピローグにテイラーの科学的管理法について言及、労働者をいかに効率的に働かせるかではなく、組織全体に焦点をあてて捉え直すと説き、同時に作業は科学的な研究が可能で、実験によって改善していけるというテイラーの中核となる考え方は踏襲するとしている。 ソフトウェア開発でのアジャイルとほぼ同じと言って良い考え方ではあるが、そこはアントレプレナー向けだけあって、粘着型成長エンジン　ウィルス型成長エンジン、支出型成長エンジンなど成長エンジン別計測方法など市場との接点についても詳しく説明されている。 アジャイル（スクラム）も80年代の日本企業であるホンダやキャノンの新製品開発のなどを例として野中郁次郎氏と竹内弘高氏が発表した論文をベースにしているので、源流は同じなのだ。

きちんと調査、フィールドワークを行った研究かつ実体験で説得力がある。必要最低限のサービスをローンチして、仮説を検証して、ピボットしていく。具体的な手法として、現在、これからに適用できる形で、説明されている。 ”５つのなぜ”はメソッドとして使っていきたいと思う。

MVPをまず作成し、検証ー学習する事で早い段階でビジネスの可能性を試せるアプローチが重要であると理解した。 ピボット、5回のなぜ？を心掛ける必要があると実感

新規ビジネスを小さく生み出し、顧客の反応のフィードバックを受けながら、ビジネスの革新の方向性を決めていくのが、効率的なスタートアップであると説く。 トヨタのかんばん方式をこの着想の原点としている。 確かに多くのスタートアップの事例では、起業家の感性を頼りに開発を進め、その結果、失敗に終わるケースが多いようにも感じる。

ソフトバンクで使われていたなぜなぜ分析やロットを縮小して検証を繰り返す（はやめに手戻る）などためになる手法が満載であった。

単なる「フィジビリティスタディ」の推奨本かと思ったらもっと奥が深かった。彼の話の序盤は、フィジビリティスタディで言われるように小さく初めてその実体験から学びを得て、変えるべきものを変えていくということ。そして、その学びを得るために測るべきKPIを価値に即して事前に設定しておくべきだということ。それは理解していた。そしてそこからの彼の主張は、より学びの回転を早くするために、バッジ（仕事のサイクル）を出来る限り小さくして、グルグル回すようにするということ。そして、この小さなバッジを、会社が大きくなっても、商品がキャズムを超えてメインフレームをターゲットとするようになっても続けていくべきだということ。タイトルはリーンスタートアップだが、これはスタートアップだけでなく、企業一般に通用する話だ。本の中には、ジェフリー・ムーア、クリステンセンといった最近有名なオピニオンリーダーの意見が存分に参照されている。早く質が低いものを市場に出すブランドリスクについては、①ブランドを分ければいい、②所詮草創期には誰も見ていないのできにしなくていい、③アーリーアダプターは洗練されていなくても新しいものに飛びつく、作りこむのはメインフレームをターゲットにし始めた時、と退ける。実行におけるマネジメント上の難点は、それぞれの職種の専門家は自分の仕事に没頭して作りこむことに熱心で、こまめなレビューをあまり好まないということだという。読んでいて気持ちのいい本。今のところ、反論することが見当たらないので５点。

会社の上司に薦められ読んでみた一冊。いかに無駄なく顧客に価値を提供できる方法を導き出せるかという内容です。 A/B testや段階的な導入など、うちの上司がなぜ、あんなことを言っていたか少しわかった気がします。 でも、本質的にはこの本を理解できていないかもしれません。

読もう読もうと思いつつ後回しになっていたこの本。やっと読みました。良かったです。 「学びによる検証」 このキーワードが全て。 「成功とは機能を提供することではありません。成功とは、顧客の問題をどうしたら解決できるのか学ぶことです」 仮説をきちんとおきましょう、置いたら仮説を検証することに集中して余計なことは省きましょう、ユーザの反応をきちんと見極めましょう。 リーンスタートアップという言葉をよく目にするようになって2年ぐらい。 いろいろなところで持て囃されるようになってますが、 書いてあることは至極真っ当です。 ベースになっているのはトヨタのイノベーティブな生産方式。 トヨタメソッドってまとまった本で読んだことはないけど、 まぁ確かにこういうフレームワークをあの超規模の組織で、組織の文化レベルとして体現できているんだとしたらホントにすごい。 書いてあることは至極真っ当、だからこそ気をつけたいとこも多い。 その他もろもろの経営理論なりロジカルシンク系のフレームワークなりもそうだけど、 小手先で形だけやってみるのが一番無駄で何にも進まない。 わりと分量も多く起業のプロセス、サービス開発の工程について幅広く書かれているからこそ、 部分部分を取り出して変に視点が固まってしまうことには気をつけたいなと思いました。 社内外でいくつかの新規サービス立ち上げに関わり、その難しさや楽しさは多少なり理解しているつもりですが、まだまだ楽しみながら楽しんでもらえる色んなサービス作っていけるよう、本質を見失わずにやっていきたい。

いろいろ発見があり、楽しく読めた。基本的には仮説の立案と検証を素早く行うことの重要性と、顧客のニーズを早くつかめる体制をどう構築していくかというお話。