マネジメントでは常に起こり、避けることはできないと言ってもよい意思決定とどう向き合うかを学べる本です。 ビジネスでは限られた時間での意思決定、実行が求められ、特に事業や組織が成長すると、その機会も増え、複雑さも増し、悩むことも増えます。 不確実な未来に対する意思決定に解はなく、無数の選択肢の中で100%正しい意思決定も存在しないと著者は言います。 仮説を立て、情報を立てることも大事だが、何よりも、どう解釈して行動するかを主体的に決め、後悔しないことが最も大事であることを学べます。 情報の集め方、仮説の立て方なども、具体的にどう考え、実行していけばよいか教えててくれていますよ。 決断にいつも悩んでしまう、決めきれないという方などが読んでみると、マネジメント力アップにつながりそうな１冊です。 【特に「学びになった」と感じた内容の覚え書き】 （決める-覚悟こそリーダーの第一歩） 「事業が成長し、フェーズが変わるごとに、それまでの考え方や方法が通用しなくなる感覚になる。意思決定の本質や重要性は変わらないが、過去と同じ情報でも、とらえ方や意思決定の仕方が変わるので、そうした変化に合わせ、意思決定への向き合い方も意識的に変えていく必要がある。」 「今後を左右する選択においては、意思決定のタイミングの認識、自分の人生の目的や本当の意味でのやりたいことの考察、情報収集・整理で選択肢を出し尽くして選択する意識、の3つの視点こそが『決める前の心がまえ』。」 「情報も大事だが、どう解釈して行動するか、主体的に決めることが必要。不確実な未来に対する意思決定に解はなく、無数の選択肢の中で100%正しい意思決定も存在しない。複雑なケースほど意思、感情、情熱の比重が高くなるが、意思や感情に自覚的になり、その上で客観性を確認したい。」 【もう少し詳しい内容の覚え書き】 ・人も組織も、規模が大きくなるほど、時間が経つほど複雑さを増し、膨大なコンテキストや情報をはらんでいき、完全な理解は不可能に近い。限られた時間で意思決定し、実行に移すには、必要な粒度の情報は、適切な解像度は、ということを模索しながら情報を獲得・処理する必要がある。 ・意思決定をしている自覚や心構えを持つ。情報の使い方がわからない、なんとなくよさそうな情報に引っ張られるなど「意思決定したつもり」になっていることも多い。ミッションを定め、主体的に意思決定する「心構え」、仮説を立て、それにあわせ情報収集や判断を行う「情報処理」が必要。 ・情報は重要だが、意思決定者が適切に認知し、意思決定に踏み切っている「向き合い方」がより本質的。企業はつねに変化する必要があり、そのなかで雑音に惑わされず、純粋に実現したい世界観を信じ、強い意思決定で、いかに変化を創っていくか、非連続な成長機会を作っていくかは大事。 ・会社でも個人でも、非連続な意思決定はとても難しいが、尊敬に値すべきチャレンジ。ビジネスとは新しい価値を創れるもので、新規事業は大胆な仮説とその検証プロセスにほかならない。自分の仮説が事業の成果として証明されると、無上の喜びとなる。 （決める-覚悟こそリーダーの第一歩） ・意思決定にはエネルギーが必要で、疲れすぎていると、決めるべきものが決められなかったり、エネルギーの適切な振り分けができなかったりする。意思決定をすべき場面かどうかを見極め、適切なエネルギーの使い方を自覚する。 ・意思決定プロセスにメンバーを加え、自分たちが決めているという実感を持てるようにする。主体的な意思決定は、自分で決めたと思えるので、当事者意識を持つことができ、そのあとの実行でも主体的な行動につながる。結果よりプロセスを振り返り、改善ポイントを見つける。 ・自分が決めたという実感を持つことが重要。自分で決めたことには責任を持てるが、そうでないと後悔する。正しい意思決定は難しいが、後悔しない意思決定はできる。経営者は、「単年契約」の感覚でポジションをとらえつつ、「永久にいるかのように」未来を構想する、という二面性を持ちたい。 （見立てる-意思決定に欠かせない質問力と仮説構築力） ・いろいろな手段で日々多くの情報に触れていて、知りたいと思えば情報獲得は簡単にできる。インプットには、それをどう処理し、どの情報にアンテナを立てるかの指針や軸が必要。「問い」を設定すると軸ができる。簡単ではないが、問いを明確化し、情報をそのアングルから見る必要がある。 ・すべての行動は、ある種の問いを起点として駆動しているととらえることができる。大きな問いから小さな問いへと接続し、最終的に行動に結びついている。「目の前の問いがすべてにつながっているか」がポイントで、本質的な問いに立ち返ると、また違った問いが必要になることもある。 ・仮説の精度を高めるには高い解像度の情報が必要だが、いきなりは獲得できない。まずは全体像をぼんやり把握するため、外観把握と論点把握を行う。自分なりの仮説ができたら、もう一度仮説に沿って情報を整理していく。情報収集とともに、仮説の深さや精度が徐々にアップデートされる。 ・1回目の仮説は粗くてOK、仮説を立てられないときは人の意見に頼ってみる、仮説検証は最低2回、検証の最大の制約は「時間」、検証に困ったら「なにを知りたいのか」に立ち戻る、の5つが、最初の一歩目を踏み出す目安。慣れたら、自分なりの粒度・精度のバランスやフレームを見つけたい。 （分かる-情報をベースにした意思決定とは） ・情報が多いほど選択肢も増え、意思決定の精度は高まるが、それはコストを伴う。情報だけ集めて決定を先送りにするのは避けたい。設計→検証→振り返り→調査の検証サイクルを適切に回すのが重要。不十分な情報を意思決定することはあるし、それを過剰に避けるのはよくない。 ・いまはインターネットもあり、検索すれば多くの情報が容易に短時間で獲得できる。さまざまな方法があるが、具体的な探し方の前に、目的を整理し、仮説をラフでいいので構築してみる。一次情報や二次情報、推論か理論かというように種別を分けつつ見ていくことがなによりも重要。 ・調査した事実情報のほかに、誰かの考えや意見（意見情報）を獲得するのは当たり前になりつつある。過去の解釈にも活用できるが「未来への洞察」に最も価値を発揮する。端的、コンテキストがわかる、ポジションをとっている、複数のアングルからの意見を聞ける、の4つは人の知見ならでは。 ・人は、無意識的に多様な側面で人の信頼度を計測しているのが現状。専門外の領域の専門家の意見情報は「誰が」の視点が重要。業界内における評判、産業発展のための活動実績、業界における地位、専門性を裏付ける実績、一般における認知度、の5つで専門家の信頼性を整理する。 ・情報には「解像度」ともいえる粒度があり、集まった情報の中で、自分の意思決定に必要な粒度の情報を扱うことが重要。粒度は段階的に掘り下げていく、解像度が重要な場合は自ら最深部の解像度を獲得していく、意思決定ができる粒度の情報に集中する、の3つをおさえる。 ・他者に意思決定をゆだねることはできず、明確な線引きは存在するが、プラットフォームや人的リソースの活用によりサポートを受けることは可能。周りに任せすぎると必要な解像度が得られないケースも多いので、社外に託すより社内に機能を持たせるほうが本当はよい。 （伝え、動かす） ・新規事業はいろいろな意思決定の場面があるが、重要なのは「なにをやるのか（原体験があると強い）」「誰がやるか（サラリーマン力があるより自分の意思と仮説を信じてリスクテイクできるタイプが可能性あり）」「どう決めるか（意思決定の枠組み）」「どうやるか（まずはやってみる）」の4つ。 ・過去にどんな困難に直面して事業の必要性を直感したのか、どんなシーンで自ら事業を起こそうと思い立ったのか、といった原体験こそが、その企業の未来や目指すべき姿についてストーリーを構築し、共感をあつめ、説得力を持つ。仲間集めの際にも共感を集め、当事者意識を持たせられる。 ・二次情報はあくまで参考、一次情報は「よいことは半分、悪いことは倍ぐらい起きる」ととらえる。一次情報は継続的な収集が難しいことも多いので、「自分が客」としてなど「自分自身」が事業における当事者としてとらえた情報であるゼロ次情報も使えるとよい。

2025年4月15日、立川駅構内の書店・ペーパーウォールにあった。会場調査で渋谷に行った帰り。経営者って言葉が出てくるけど、会社の役職と、ちゃんとした社長のあいだというか中途半端なターゲットに感じたがどうか？

経営、マネジメント、プロジェクトなど、あらゆる場面で、あらゆる課題に、精度高い判断を主体的にできるようになる4つのポイント。 「主体的に決める心がまえを持つ」「問いと仮説を立てる」「情報を適切に扱う」「判断する」 スピード感もって意思決定をするには、情報をいかに活用できるかが重要となっています。 それはどうすればいいのか？ ビジネス現場を中心に書かれています。