だが売上目標の設定には大きな弊害がある。本章ではまず、その弊害を見ていきたい。筆者が考える売上目標の弊害は、①管理職の思考力低下、②自社中心思考になりやすい、③組織内の個人が見えなくなる、の３つである。 　また同社は顧客の変化について、「BtoB商取引では、顧客がコンタクトする前に購買決定プロセスの約55%が完了している」というアメリカの調査会社(CEB社)の調査を、自社のビジネスにも通じるものだと考えた。国内での競争に勝ち抜くためにも、営業担当者のアプローチ以前の段階にある顧客層を、デジタルマーケティングで取り込んでいこうと考えたのだ。 　筆者は以前、ガスタービンメーカーの営業組織について、日本企業と欧米企業を比較したことがある。日本のメーカーは顧客の要望を事細かにヒアリングしているのに対して、欧米企業(具体的にはGEとシーメンス)の営業は、製品自体がパターン化されており、ほとんどの受注をそのパターンの中でこなしていると知った。 　豪華客船の製造・販売などに関しても同様であった。欧米企業は「顧客の要望にはかならずパターンがある」と考える。その法則を見抜いて先に提示をしていくことが大事であり、うまくいかないのであれば「パターン化の仕方が悪い」と考えるのだ。彼らには常に、共通で切り出せるところを探していくという視点があった。 　日本の営業組織は、こうした視点や機能が弱い。日本のマーケティング組織は多くが販促部隊であり、製品やサービスの販売促進がメインだ。顧客のニーズを分析し抽象化する機能は強くない。その結果、日本の企業は、複数拠点で様々な営業担当者が同じような二ーズにバラバラに対応するという、無駄に労力を費やしていることが多い。