自分にはそこまでハマらなかった、なんでだろう。 ・全体的に、JTC向けの経験値からの話だからか？ ・あくまで理に適った初期仮説を出してどんどん軌道修正、とかの話もあったので、実際にはもう少し今風の進め方をしてるとこもあるのだろうが ・ゴマスリ野郎に気をつけながら本当のPDCAを回していくべきである、のような話とかも、わかるんだけど、なんかかなり低レベルなところの話が多い印象。まあでもこれが現実だっていうことか

・感情面も合わせないと人は動かない ・CからAが大事 ・マーケットと乖離した企業は不調になる ・PDCAをまわす文化を作ると思惑は出しづらくなる ・数字、ファクトで語る、動かす

各章ごとに、戦略とは何か、ビジネスマンとは何かといった気づきを与えてくれる本。分厚いが読みやすいため、量が気にならない。 主な要点として、PDCAサイクルを正しく回すこと、個人の利ではなく他者の利を考えること、教科書的ではなくバケツと中身を考えること、などを説く。

米国式のマネジメントは各部署が自律的に動く、「人治」的。 日本は「和」が前提になっている 会議においては、ファクトを把握し、チャートを使って見える化する。 SWOT分析だめ！ 3Cで充分 組織内のPDCAにおいては、組織内共有のための言語化やチャート化は必須。 本来のPは、単なる数値目標ではなく、実行すると決めた施策が、なぜ正しいかを「理」をもって裏付ける思考の流れを「見える化」したうえで作られるもの。 Dにおいては、全ての企画ごとにWhyが必須。 「ダメなセールスマンは、自分自身が売れなくて困っているもの。一方、良いセールスマンは、顧客が困っていると思っているので、相手のために売らなければならないと思っている」

マッキンゼー出身の経営コンサルタントによる、企業の参謀役がやるべきことを纏めた1冊。辟易するくらいPDCAが出てきます(笑 「まぁ知ってるなぁ」と思うコトもありますが、それこそMECEに内容が纏まっている印象を受けました。社内政治っぽい話まで触れているのは勤め人を読み手と想定しているんでしょうか。 少し小粒ですが、まず面白いと感じた3点をメモします。 ①本質的な解決が求められる時の鉄則は、「聞きやすい人ではなく、（たとえ怖くても）聞くべき人に聞け」 ⇒そう、そうなんですよね…(^^; ②「PDCAの精度が下がると市場から乖離する」 ⇒ある意味PDCAを無敵の存在と捉えていて、いや、問題を解決するツールとして何もできないことは（あってはなら）ない、というスタンスに立っているんだなと。 　こう私が思ってしまうのは、それだけ、本著で言う「名ばかりPDCA」や「どんぶりPDCA」が多いということかもしれません。 ③「時代分析」という自社の過去を振り返る手法 ⇒自社の癖や施策の因果関係を見るのに有用な取り組みだなと思いました。 その上で、本著で特に心に残ったのは、最終章の「人間の『業』に対処する」です。 抵抗勢力や卑怯者にどう対応するかを書いていて、なかなか人間の闇って深いなぁとも思いますが、著者曰く「抵抗勢力は、本質的にはリスペクト、すなわち礼の足りなさに怒っているのであって、本当の大義名分の部分に反対しているわけではありません」とのこと。 多くの企業の経営改革に携わり、役員も務められた著者なので、色々ダークな思い出はあるんでしょうが、生々しさを感じた章でした。 この章を読んで感じたのは、やるべきコトをキッチリやって（PDCAを回して）、企業の経営を改革することは、結局コーポレートガバナンスに通じること。監督サイド（取締役会等）の話だけではなく、執行サイドにおいてのコポガバとしてこういった営みはあり得るな、と感じた次第です。 しかし、そう思った時に、本著で触れられていたアメリカの「人治」前提のマネジメント、これは日本でも広がるようなものなんでしょうか？ゲリマンダー的な、これこそロジックに基づかないもののような気もします。 今まで読んだノウハウ教科書的な類著の中では、一歩抜きんでていると感じました。

書いていることはあまり真新しいことはない。ただ、「戦略参謀」としての振る舞いや考え方の総ざらいとして読めるので、いろいろ読むよりはこの1冊でもよいかも、と思う。読者の立場や状況によって面白いと思うところが変わりそう。 全編通してPDCAって言っているのはややうんざり。

「慣れ」により経営に欠陥、それは創設して３〜５年位、または１０〜１５年位の企業に起こりがちな企業内の不安定材料で低迷する時期がある。そこで必要なことは外部からの刺激だ。危機感が薄れると企業成長は鈍化し、社風も低落する。往々にして会社の社長含め上役が先導している場合もあるが、そこで重要なのが「外部からの参謀」の役目が重要視されている。この書はその参謀の役割の参考になる。

『ファクトをしっかりと的確に「見える化」し、いかにPDCAサイクルを廻していけるか。 PDCAサイクルは、マネジメントサイクルであり、そもそも組織を正しく動かすためのもの。PDCAが廻っていないということは、マネジメントができていないということと同義。』 『MECEとロジックツリーを使いこなす訓練さえすれば、誰でも自分自身で必要に応じて作り出し、使うことができるセンスとスキルが身に付く。』 ネット記事から知って読んだ。良書。 良質な情報量が多くて、自分の中で過食・消化不良気味になっている。 時間を掛けて消化し取得したい内容だった。 MECEとロジックツリーを使いこなしたデータ管理をしたいと思った。

第一章 参謀役の仕事は以下3つ ・トップの意思決定の精度を上げるための、事業方針に関する現状分析と起案 └肌感がわかっていること/言語化できることが重要 ・社内の神経系統づくり └PDCAを回すための会議体の設計、帳票の作成 ・課題の優先順位付けと課題プロジェクトへの対応 └ITシステム構築など、横断かつ単発で既存事業部で受けきれないものの推進 →ファクトベースで議論し、課題と優先順位付けをトップと合意する。トップの意思決定が適切にできるよう、ファクトを集める。 第三章 PDCAを回す。（PDCAプロフェッショナルと同じような話） ・戦略立案段階でのPDCAと実施段階でのPDCA └戦略立案段階では、仮説思考を繰り返しイメージを先鋭化させる ・バケツと中身 第五章 ・上手な見える化は大事。見える化することでわかることはたくさんある。

企業における経営企画部門担当者の心得集。コンサル会社の上手な使い方など実践的なノウハウが多数。経営企画部門に行く前に読みたかったなぁと思いました。 続きはこちら↓ https://flying-bookjunkie.blogspot.com/2020/01/blog-post_15.html Amazon↓ https://amzn.to/35RC7AB

問題解決の基本は、 『MECE × ロジックツリー』を使って『見える化』し、『仮説思考』を行う。 その後にPDCAをまわす。

”いま読むべき本だった。真のPDCAに活かすための一冊。 ＜抄録（抜き書き）＞ ・経営トップを適切に補佐する「参謀」機能の有無で、トップのパフォーマンスには、天と地ほどの差が出ます。 　企業における「参謀」の役割は、現状の実態把握や方向性出し、様々な課題発見や対応などを含めた、全社や事業目線での業務や課題の分業であり、その一部の代行です。（P.23） ★虎の威を借りることなく、自身への信頼と問題解決力で最適解に導く。（p.25） 　※これだー。「並みいる強者の部門長たちから、言いたい放題に言われる立場に立ち、…」にも共感w ・部門をまたいだ課題の討議は、１つ上の立場からの仕切りがしっかりとできていないと、駆け引きや、主観的な意見を主張するだけの、まさに「議論の空中戦」が展開されます。（p.34） ★参謀には、現場の事実を適切に理解してもらうと同時に、トップの気持ちを動かすための工夫と、会社全体の幸せの実現につながる熱意（パッション）が必須です。（p.47） 　※ここ、その通り。持てているか？ ・参謀体制は、人望のあるリーダーと、分析力に加えコミュニケーション力に長けたスタッフで構成される（p.114） ・「謙虚」に自分の非を認め、素早く次のアクションにつなげる習慣を強く意識する（p.124） ・この「中身」が「おいしそう」に描かれていない場合、プランを事項する現場には、リアルなイメージは伝わりません（p.180） ・「ムダがあるのを、そのまま放置する奴などいない。ムダがあることに気が付かないからムダが放置されるのだ。そこに掲げるべきは『ムダを探そう』だ」（p.259） 　※「ムダをなくそう」という標語に対する、トヨタの現場改善指導者の発言。見える化は大事！ ★多くの日本企業でまかり通る、名ばかりPDCA　（p.328） 　丸投げPDCA 　どんぶりPDCA 　なーんちゃってPDCA 　我流PDCA 　※好きでない理由はこれだったが、だったらホンモノのPDCAをやればよいのだな。Pは計画というより企画！ ・成長のための方向性や施策については、ただ唱えるだけで「笛吹けど（組織は）踊らず」状態のままとなる。（p.336） ・「人のためにやる」という動機　（p.366） 　「良いセールスマンは、相手（顧客）が困っているので、相手のために売らねばならないと思っている」 ★PDCAを正しく機能させるために必要な「エンジンとドライバー」（p.371） 　実践設計 　?報告のための帳票づくり 　?会議体そのものの設計 　?そして、ルーチン系の定例業務の場合はPDCAを廻す業務の定義、業務フローへの組み込みと、その業務手順の明確化 ・成長が止まっているのあｈ，謙虚なPDCAが廻っていないから　（p.413） ★トップの参謀役に求められるのは、五感を通して現場を知り、問題があった時に「誰よりも早く、経営目線で最も的確な仮説を思いつくことができる」能力です。（p.425） ＜きっかけ＞ 　書店で目がとまった。いまの仕事でまさに必要なこと。”

戦略参謀の仕事プロフェッショナル人材になる79のアドバイス 著：稲田 将人 日本では、自ら起業する場合を除くと、一般のビジネスマンが経営者としての腕を磨くことのできる機会が極めて少ないのが現実である。 いくつかの優良企業では、企業内での社長や事業責任者の機能の一部を代行する、「参謀」役として経営視点での事業課題に取り組み、腕を磨き、社内からも信望を得ていく方法をとっている。 本書の構成は以下の８章から成る。 ①企業における参謀とは、どういう存在か ②なぜ、参謀機能が必要になるのか ③参謀の基本姿勢とマインドセット ④戦略とは何か ⑤問題解決の基本は、MECE×ﾛｼﾞｯｸﾂﾘｰ＋仮説思考 ⑥必修の経営知識と実践知 ⑦組織のPDCAを正しく起動し、事業運営力を磨き続ける ⑧人間の「業」に対処する 参謀とは覚悟の塊だと思う。 「火中の栗」を自ら拾う等の火傷を厭わず、すぐに何食わぬ顔で全体をみながら個別具体的な問題事項に首と手を突っ込み続ける。そして本書は参謀の本ではあるものの戦略参謀である戦略的に参謀を捉えるとリスクを取り続けるだけではなく、その先のことを企業のみならず自分の未来についても考えながら行動するというしたたかさも必要となる。 学びながら行動するのは必須であり、環境に合わせて仲間を増やし対応していく必要はあるものの一定の能力と土台がないとなかなか参謀にはなりえない。 奥が深い参謀。 汗と血と涙を未来のために我慢して流し続けるポジションだということは痛感した。

自分の会社の組織的問題は、責任を持って判断すべき人が、それから逃げていることだと思う。つまり無駄に会議に人を呼んだり、法務や経理のアドバイスに完全に従って身動きが取れなくなってしまう。 この問題は、本書に書かれている現状把握やPDCAでは解決の方向が違うと思う。だから読んでいても今ひとつわくわくしなかった。

企業にとっての参謀の重要性と必要性を実例に即して説いた本。 戦略はCheckからスタートするなど社長の右腕として活躍する参謀が、どういう風にあるべきかを書いてあるので、必要なPhaseで読むと良いと思う。 ただ自分的には内容がほぼ同じというのと、少しくどく感じた。

具体的なことが書かれているのでわかりやすい。厚いが難なく読める。おもに経営のPDCAの回し方について書かれている。

　戦略は社長自ら実践しない限りは、ほとんどの場合うまくいかない。コンサルに大金をはたいてその分給料をくれたらいいのに、がお決まりの文句。日本企業は、現場や現実を知り得る人が、その感覚を持ってして策定する方がうまくいくらしい。 なぜそういう戦略をとるのか、このWhyが大事。例示されているポルポト派による虐殺も、Do thisしかないオンカー制度によって、自らの身を守るには、疑わしきを殺すしかなくなってしまったことにある。本部はえらいのではなく、経営の意図をなぜそうするのかという部分から、腹落ちする状態に持っていけるかがキーとなる。 　会社トップに正確な情報をあげることも、経営判断をあやまたない要諦の一つ。またPDCAサイクルを回すにも、ドンブリ的な海外ビジネスは難しいなどという形でCを出してしまうパターンや、部下に丸投げしてしまうパターンなど、失敗には枚挙にいとまがない。まず、マネージャー層への理解の浸透が大事で、失敗の隠蔽などに走りがちなのが問題。施策の失敗を個人に帰するものとしてはいけない。

経営参謀としてのマインドや手法も大切だが、それだけで400ページは少々キツい。手垢のついたフレームワークとひたすらのPDCA押し。大前研一氏の名著「企業参謀」レベルまでいかなくとも、もう少し参謀たるもののノウハウめいたものを読みたかった。 著者が語っている「中途半端な情報で意思決定を求められるトップは可哀相」は大賛成。

トップではなくとも、直属の上司に今後の方向性を「相談」するときは組織人ならいくらでもあるはず。 その際、どのような切り口や考え方で接すればよいのか、求められるプロダクトは何か、を考えるうえで非常に参考になる本。 語り口は平易で、著者の他の本も読んでみたくなるだけの力も持っている。 おそらく、今後も読み返すことが多いので★５つ。

最近のビジネス書は、マッキンゼー流行りの感があるが、日本人的文化には、必ずしもこれら欧米流が当てはまらないという立ち位を取っているのが、この本の特徴の一つかと思う。 当初は、すぐ読み終えるだろうと思っていたものの、何故か読了に時間がかかったが、自身の実業務と照らして頷く部分もあり、読んで良かったに分類される本かと思う。

第一印象として、タイトルの「79のアドバイス」あたりが若干安っぽい感じがしていたが、読み進めるにあたり、本当に修羅場をくぐってきた人が書いたんだなと、痛感する箇所が多く、非常ににリアルで勉強になった。 組織は人体みたいに有機的であると感じることが最近多く、だからこそ一辺倒な打ち手ではいかないところに面白さを感じているが、この本もそれを十二分に理解して書かれてある感じがして、勝手にシンパシーと尊敬の念を著者に感じてしまうくらい面白かった。

途中までは買ったの失敗だったな。。というぐらいリズムが悪くなおかつ、抽象的な話が多かったが 後半はここ1年半ぐらい自分でやっていたことを思い返すのにいい機会になった。 いかに経営というものを客観的にとらえて、ちゃんとトップ（や現場の人々）が判断でき、ただしく回るような企業にしていくか、ということを著者の今までの体験談 も含め書いてある。 ざっくりまとめると ・第三者目線でファクトベースで ・MECE、ロジックツリーで ・見える化をしっかりし ・PDCAを回せ ということにつきる。本としては厚いがそんなに文量いったかな・・・？というのは少し疲れたところ

小説『戦略参謀』が面白かったので、同著者のもう少し実用書よりの本を読みたくて購入。 参考になった。手元において、たまに読み返す価値はありそうなタイプの本。 参謀の役割論・マインドセット（Chapter1-3）は、基本的に小説と同じで、方法論展開がChapter4以降で詳しくされている感じ。 役割論では、基本動作で自分が徹底できていないものについて、ハッとさせられた。 例えば、『火中の栗を自ら拾う。』（参謀は誰よりも信頼されて情報が入るようにしなくてはならないから）という旨の話は、自分がワークできている/いないときの違いのひとつを言い当てていた。『常に良質のアドバイザー、メンターを得る』は自分ができていないところ。聞きにくくても適切な人に聞く、それができる自分を目指す、というのはごもっとも。『謙虚に自分の非を認め』もごもっとも。 Chapter4の戦略論では、『戦略はどんなに精緻に作り上げても、ただの精度の高い初期仮説』『戦略の論理空間を作る』あたりは、明確に自分が言語化できてなかった戦略の実務的要諦を認識できた。確かにそうだけど、これ明文で伝えられるひと少ないよねという話。『時代分析』はコンサル時代にやって、いい手法だと思ったが、実はそんな名前知らなかった。 Chapter5の問題解決論は、論理空間の話以外は一般的な話。 Chapter6の経営知識もまぁ一般的。ただ、この人は『全ての理論は前提がある』というのを明確に言っていて、これもコンサルの暗黙知を他人に伝えるいい表現だと思った。 Chapter7のPDCA論は、一般的だか実務に非常に踏まこむ内容。例えば、『Cから始まPDCA』の話は、マイナススタートのときや土地勘ない領域にトライするときは無意識にやってる人多いと思うけど、これまた意外と言語化されていない知見。この辺は困ったときに見返したら役に立ちそう。 Chapter8の人の『業』の話は、参謀の超実務的な話。これをマインドセットの章ではなく、最後に別章に持ってくるあたり、この人面白いなあと思った。

トップをサポートする戦略参謀として仕事をするために、 どういうことを考え、どう行動し、何をする必要があるのか？を綴った内容。 人付き合いや習得すべき知識にまで言及されており、内容は幅広く網羅されている。 そのためにやや長すぎ、焦点がぼやけている面も否めないが、 どれもその重要性は理解できた。