単にスキルがあって仕事ができるを良しとせず（もちろんスキルがあるに越したことはないとしているが）感覚として仕事ができるとはどういうことなのか、様々な事例を出しながら会話する二人は小気味よい。 そうそうそーゆーことだよ、と共感できる部分が多かった。結局センスになってしまうんだろうなぁ。 センスあるなーはわりと共通する。

もう少し仕事ができるようになった時に読むと、さらに味わい深そう。 センスとはなにか、を著者らの経験や出会った人たちの言葉などから対話している本。 いま時点では、 ・良し悪しと好き嫌い ・どこの土俵で戦うか ・点ではなくストーリー あたりが大事だなという感想。

自分の中のモヤモヤが見事に言語化されていると思った。職場の後継者を作るというミッションを与えながらも、自分が指導することは直接の解とならず、というのはこの本のフレーズで説明がつくなと思った。では、どうすれば良いのだろう。結局、自分自身が仕事を楽しんで、より良い自分になろうとし続けること、それを観ている後進が必ずやいる、と信じて、より良い自分に向かって精進すること、これが全てのように思えた。連休に良い読書ができて良かったです。

仕事ができること＝スキルが高いと勘違いしている スキルとは資格など センスがいいが仕事ができるということ 女性にモテる要素は清潔感がある、やさしい、かっこいいなど多数あるがモテるセンスがあると 清潔感なくてもモテるみたいなこと 逆に全てあってもモテない人はセンスがないに 分類される 結論は センスは後からの気づきなので 合う場所で仕事をする（見つける） 長い時間軸で考える 闇雲に努力せず戦略を練ってから（試行錯誤しながら時間をかけてゴールを見つけて）努力する 2人して色々なディスり感が凄いので 後味が半端なく悪い本

センス⇄スキルの対比について描かれた本。 センスは人生のインプットの蓄積であり、事後性の高いもの。 最初からこれと決めつけて磨きにいっても（磨き方に型がないが、、、）、それが自身の本質に根付いているとは限らない。 それでも試行錯誤する中で、自らの内から生まれてくるのがセンス。 そのセンスで仕事の方向性を決めていくことでしかよい仕事はできないと、この本では説かれている。 スキルは体系化された、あくまでも具体的な、ある種の答え。 ただ、体系化されている時点で少し古い。 目の前の現象に対しての答えにはならないし、あくまでも応用する必要がある。 その応用のためにはセンスで方向性を決めてあることが大前提となる。 センス（抽象）⇄スキル（具体） この2つの間を自分なりに、行き来し続けて、センスを磨くのが仕事ができるためのコツ。 ■感想 スキルがすごく重視される。 目の前の課題が解決されるかのように、スキルを絶対視する人がいる。 3C、SWOTって分析のための分析？それって必ずしないといけないの？ と疑問に感じることが正直あったが、スキルよりもセンスだよ と山口さんと楠木さんが言い切ってくれ、違和感を肯定してもらえた気分になった。

世の中はどんどん変化しているのに、人間のマインドは全然変わらない。天才2人がこのギャップを分かりやすく対談している。

仕事がデキるって頼りにされることというフレーズが心に残った。先ず自分の任された仕事を全うしたいと思った。

スキルは教科書的な向上させ方が確立されている。センスはそれがない。スキルは外部からセンスは内面から。その特性からスキルは供給が過剰になり、センスは不足する。市場価値の原理によりスキルはデフレしセンスはインフレする。スキル、センス両者とも必要だがセンスの身につけ方は自分で確立するしかない。

役に立つことはスキル。意味があることはセンス。まさしすその通りで、スキルの積み上げの先に価値があるのでは無く、何を解くべきかわからない課題を時間軸をもって解決するのがセンス。センスを磨いていきたい。

上司が貸してくれた。 2人のインテリおじさんが会話形式で「仕事に必要な能力は何か」について語ってる本。 横文字が多いのが鼻についたけど、本人たちはきっとそれが当然の世界で生きてるんだろうなってのはわかった。 「イイ仕事をするにはスキルよりもセンスが大事」って考え方には完全同意です。 仕事にセンスを感じられる人が好きだし、自分もセンスを磨いていきたいなって常々思ってます。

『ストーリーとしての競争戦略』で知られる楠木建さんと、人気の思想家・山口周さんによる、根源的な問いをめぐる対談本。なぜ日本では「スキル」が偏重され、「センス」が見向きされないのか。「仕事ができる」をテーマに、世界に遅れをとる日本のビジネスの現状と、仕事において本当に必要なことを語り尽くします。

楠木建氏と山口周氏の対談形式の仕事についての話。 全章通して仕事におけるセンスとスキルの考察を討論している。 誰もが知っている企業の代表者の行動や対話術を取り上げたり、時代の流行の在り方にも及ぶ。 仕事が出来る人になりたい、稼げる人になりたい、出世して肩書きが欲しい。 世の中の仕組みや現存する会社や組織の有権者の中、それをどう落とし込んで行くか考えていない、そう言われているかのようだった。 見習うべきも並んではいるものの、周囲あってのセンスとスキル。 コレをやっておけば絶対安心とか間違いがない。 そうしたものがあれば良いけれど、全体をみると正解なんてないのかあったとしても正解は変化する。 どこかのコンサルがしきりに叫ぶ「仕組み」「課題解決」はずっと同じではない。 最後にある、おわりにという章は山口周氏の後書き。 ここで作曲に喩えてある辺り、読み切って良かったと思えるもの。 自分を肯定しながらも、他者のニーズに応えて行く。 いつの世もそれを上手に出来た人が充実できるのだと思う。 それには時短や手間要らずとかはないと覚悟も必要。

具体と抽象をバランスよく行き来するのはセンスのひとつ。本質をつく仮説を検証していくことで無駄な絨毯爆撃は不要となる

働くこと、生きること、プライベートでも全てが【センス】や【感性】だな～と、調度思っていたのでその点でフィット感がありました!! 日本電産・永守氏の人への関心の高さと記憶力の部分が一番印象に残りました。

やはり楠木さんの書籍は面白い。 スキルばかり追い求める風潮に対して、スキルだとコモディティ化してしまう。スキルはセンスとやりたいことがある時に有用な手段であって、もっとセンスを重要視するべきと説く。 巷に転がる静的なベストプラクティスを「シナジーだ」「サブスクだ」と単発で飛び付いてそこから何をやるかを並列にリストアップしていくストーリーなきアウトサイドインではなく、何がやりたいかというたぎる思いを出発点にして必要なことを時間軸と勝ち筋のストーリーをもった戦略の中で組み立てていくインサイドアウトによって動いていくべきであり、抽象化して要約しつくした本質を見抜いて勝つために何をすべきかがわかるのがセンスである。ということ。

スキルとか資格とか振り回されている人にオススメです。最後はセンスを身に付ける技術があると言うことで1周回ってきてしまいますが考え方の整理にはなると思います。

価値基準が役に立つコトから意味あるコトへと変換する中で、問題解決についても、量から質へと転換しつつある。そんな中で、どの問題を解くのか、直観でアタリがつけられるセンスが非常に重要であり、そのセンスの内容を様々な好事例とアンチパターンから読み解く経営書。 センスがない場合は、「作業の誘惑」に負ける。小さなことに気を取られ、最も大きな問題に正面から立ち向かっていないケースなど。逆に、センスある人は、優先順位や取り組む手順が徹底されている。要は時間軸を持って、ストーリーとして戦略を語れるかという点である。 センスの特性としては、センスがあるかないかは客観視しづらいということ。特にセンスがない人はそのことに一生気付かない。また、センスは全方位のものではないので、自分の土俵をわかることもセンスのうち大切。様々な土俵(バッターズボックス)にたち、どこが自分のフィールドかを実感することが大事だ。 逆にセンスを阻害するものとして、偉い地位を維持しようとすることだったり、CEOがChief Executive Tantoshaとして作業に集中して「横串おじさん」になっていたりするとまずい。エリートは、わかりやすい努力をすれば上にいける世界を求めがちで、その弊害がこの社会には残っている。 センスを磨くには、具体と抽象を往復し、抽象レイヤーの思考を鍛えること。後天的に磨ける部分が多い。ただ、努力に逃げてはいけない。島田紳助も練習するなと言ったように、戦略づくりに時間を割くべきだ。尚、センスとは事後性が高く、振り返ればあのときの経験が活きた、というもの。なので、読書のようにすぐに結果が出ない投資であることを念頭に置きたい。最後に、自分はこう思う、が先に来るコトも大切。そこの意思を持ち続けることが重要だ。 その他メモ ・リベラルアーツ、自分の価値基準を自分以外の人にわかりやすく話せる ・Willingness to Pay - Cost = Profit

ビジネス関係の書籍の中では最初に読んで欲しい本。 自分はこの本を読んで「センス」に対する解釈が大きく変わった。 2人の会話形式で書かれているため、読みやすい。

良書。 「役に立つ」はスキル、「意味がある」はセンス センスは後天的に習得するもの センスとは「具体と抽象の往復運動」

再読だけど、また考えさせられることがあって読んでよかった。 ・仕事ができるとは、どちらかというとスキルよりセンスの問題。 ・仕事ができない人はTO DOリストで考える（タスクが並列）。できる人は、やるべき順序も含めて考える（物事の因果関係を意識している） ・部分だけではなく全体を見ている。 ・具体と抽象を往復しながら両面で考えている。 ・けっきょく意思の力。 みたいなことが述べられている。 目的意識の有無なのだろうと理解している。 その事業を通して（所属する組織の取組みを通して）何を実現しようとしているのか、その目的意識を持っている人は、実現に寄与するアクションを考えて実行するし、そうでない人は言われたこととか目の前のTO DOをこなす（具体とか部分に終始する）だけである、ということだと思う。経営者で言っても、社会をどうしたいとか会社をどうしたいとかどんなサービスを手掛けたいなどの意思（と実行力）がある人はできる（具体的な事象から本質を見抜いて効果的な打ち手を導き出せる）人で、そうでない人はできない人ということだと思った。 自分は当然前者でありたいと思っているけど、簡単ではない。 （いきなり他責になってしまうが）所属する組織が自分たちの実現すべきこと、存在意義を定義できていないと思う。だから、所属員は目的意識を持って働いている人はほとんどいない気がするし、いてもバラバラだと思う。（自分たちの実現すべきこと、存在意義を定義できていて、共有できている組織なんて、なかなかないのではないかという気もする。） 自分が組織の存在意義を定義することを引っ張っていければかっこいいけどそんな実力はないし、自分一人だけでも目的意識を持って取り組もうとも思うけどけっきょく楽な方に流されたり挫けたりそもそもなにが目的なのか見出せなくて、いまいち楽しくない。 愚痴みたいになってしまった。 で、本の内容とは離れるけど読んでみて思ったのは、自分は本当は社会に対して何を実現したいとかどんな付加価値を提供したいとかはけっきょくないのではないか。誰かと楽しいことをして、そこそこ感謝とか信頼されたり面白いやつだと思われたいだけだなどうやら、と思った。 そんなふうな発見があったことが、読後の成果でした。 見方によってはとても甘い考えだと思うけど、そんなような欲望を叶えられる働き方を手に入れたい。フリーランスの生き方を模索してみようと思った。

「自分自身はどこだったら勝てるのか。それをもう意図的に自分らしさを磨いていくということが、ほかの人には努力にみえないかもしれないけれども、そっちの方が本当の努力なんだと。」という、島田紳助氏の話が印象的でした。分かりやすい努力をしていると安心するけれど、そもそもマーケットや戦略を立てないで進んでいくのはどうなのかという視点に納得。。 そしてそれはただ周りを伺って考えることではなく、出来合いの価値基準でなく自分自身で形成された価値観があることが前提だと。めちゃくちゃ難易度は高いけれど、自分と社会を見つけて考えまくって動きまくって行かねばと刺激を受けました。おふたり、本当に面白い！

外で読むには少し恥じらうタイトルですが… 流石の内容。読後感も清々しい。春の日の午後の読書にうってつけ。 センスは、正体不明で、いわく言い難く、優劣も付け難い。そのためこれまでなんとなく存在を感じつつも、科学的経営アプローチではなかなか議論に登らなかった。先進国の経済発展が爛熟を迎えて、課題よりも解決が溢れるようになると、課題を発見する力としてのセンスが注目されるようになってきた、という事か。 普段から戦略や企画を練る立場して、世界のどこかできいたようなアイデアをパワポでキレイに箇条書きするだけで悦に入ってた自分を恥じたい。 ありきたりな施策でも実行順序とストーリーこそがオリジナルなもので、そこをつかむのがセンスなんだろうな。 今のところセンスは数値化できなさそうだけど、海外でMBAがありきたりになってMFAなんかが流行ってることを考えると、早晩数値化されマウント合戦も始まるんだろうな。そしたら、アテネフランセとか流行るんだろうな。ビジネスチャンス。

スキルではなく、センス！ それに尽きるのだなと、しみじみ感じながら読み進めていた 言語化出来るものや、スキル・知識が重視される傾向がある社会に一石を投じる良書。

仕事ができるは、この人じゃないとダメな存在になること。 スキルはコモディティ化し、センスが求められる。 センスは、「仕事でモテる」こと。 スキルを高め、分析して得られるものではない。 モテる人を洞察し、真似てみることが第一。 センスを高めるには、具体と抽象の往復運動が有効。（それでだおじさん） 往復運動を繰り返すことで、見慣れた風景が増え、速やかな思考・判断が可能になる。

タイトルが気になったので手に取った一冊。 会社全体を見た視点から話すことが多く、担当としてというよりは経営者視点の考え方だと感じました。 中でも印象に残ったのは、仕事ができる人は自分が小さいという論点です。客観的に自分を見つめ、他者を理解しているからこそ良いパフォーマンスができるというのは、周りのできる人を見ても確かにそうだな…と感じた。 スキルにのみ固執するのではなく、周囲に気を配りながら気長にセンスを養っていきたいと思います。

ニュータイプの時代などの多くのベストセラーを出す山口周氏と一橋ビジネススクール教授の楠木健氏の2人が仕事におけるセンスについて自身の経験や知見から語り尽くした一冊。 仕事におけるセンスとスキルの違いについて様々な観点から考察されており、第一線で活躍され、柳井氏や永守氏などとの一流の2人だからこそ知り得るエピソードなどをもとに漠然としたテーマを深掘りされており非常に興味深い内容でした。 弱い人、不安な人ほど法則を求めることや人間はわからないものにはモチベーションを感じないことなどセンスを高める上での具体的な行動パターンや 順番のアートやインサイド・アウトとアウトサイド・インなどと言った用語を使っての説明など仕事につながるセンスというものについて多様な観点から勉強することができました。 また、自分が小さいことや意志が先に来ることなどセンスがいい仕事のできる人に共通する部分も学ぶことができました。 そんな本書の中でもファーストリテイリングの柳井正氏が経営のセンスに気付いたエピソードやネットフリックスの成功から見た事業の本質が初めから変わっていないことなどは印象に残りました。 本書を読んで仕事の核心に迫る内容で、時代によってセンスとスキルのどちらを求められているのかをしっかりと見極めることが大事であり、そのもとで自分の土俵で上手く力を発揮していくことが大事なことであると感じた一冊でした。

楠木さんと山口さんは他の本でも面白い観点から物事を見ていくので、仕事をどういう観点で見ているのか気になった。この本も対話形式で面白く、スラスラと読みやすく、一気に読み進められる。 仕事ができるとはスキルがあることじゃないんだと。可視化や言語化できない何か、センスがある。センスが磨かれて、センスが活かされている人が仕事ができる人。実際、センスを感じる人が仕事ができるというのは、感覚的にとらえるとき、結構あると思う。 スキルはコモディティ化する。 あなたが身に付けるべきはスキルではない。センスだ。 センスは先天的なものじゃない。後天的に身に付け、磨くことができるものである。

NewsPicksの楠木さんの講演を見たのがきっかけで読みました。 スキルとセンスの話 スキルは宿命的にコモディティ化していく。 大部分はAIなどのテクノロジーに取って代わられる中でスキルにどれだけの価値があるのか？ 本当に仕事が出来るとはどういうことか、自分の普段の思考や行動を見直す良いキッカケとなりました。

　楠木先生はもちろんだが、この山口氏も面白い。別の著書を読みたくなった。 　　僕が前によく考えた問題のひとつに「なぜいつまでたっても商売には終わりがない のか」というのがあります。イメージとして、今ある空間にさまざまなニーズ、すな わち「解決されるべき問題」が広がっているとする。企業は特定のニーズに対応して 問題解決、つまりは商品やサービスを提供する。そうすると問題が解決される。こうして一つひとつの問題が解決されていけば、ぬり絵が完成するように すべての問題が解決され、挙句の果てには問題解決としての商売もネタが尽きるように思える。ところが現実にはいまだに「お客様のニーズに対応して......」といろんなものが出てくる。商売に終わりはないんですね。 　これはどういうことか。論理的に言って理由はひとつしかない。「問題の解決それ自体が新たな問題を生み出す」というロジックです。だから問題解決としての商売のネタは尽きない。パソコンが出てきていろんな問題が解決されました。インターネットでますます解決されました。ところがデータがやりとりされるようになると、ウイルスの問題が出てきます。だからウイルスを駆除するようなソフトが必要です――そうやって問題解決が新たな問題を生み出していくということなんですけど。 　よく論理と直観を対立させて考える人がいます。両者はそれぞれに異なった性質を 持っているのですが、実際に頭を使って仕事をする人からすれば、”論理は常に直観 を必要とする”というのが本当のところだと思います。つまり、出発点においては問 題を発見・設定するためには必然的に直観が求められる。これは「論理と直観、両方 とも必要」というような単純な話ではないんです。順番の問題としてまず直観がなけ れば論理というのもあり得ない。 　例えば「デザインシンキング」みたいなことを、かなり無理やりスキル化していく というか、エンジニアリングの問題に落とし込んで手法化していくということについ て僕はやや懐疑的です。結局、論理というのは、「XであればあるほどYになる」というように、あるものとあるものの関係を考えるということです。ところが世の中には無限の構成概念があるわけです。無数の構成概念のなかからXとYという二つをなぜ持ってきたのか。そもそも「このあたりがキモだな」と考えるからこそですよね。このアタリをつける作業は直観です。スキルというよりもセンスの世界なんですよ。 　で、それが特定されたら、その間の関係についての論理はサイエンスやスキルによって考えられる。そこには定型的な方法があるから、それはそれで習得しておくに超したことはない。でも、やっぱり起点において直観がないと論理はそもそも作動しない。 　… 　先日、やはりノーベル医学生理学賞を受賞した医学者の本庶佑先生とファーストリテイリング会長の柳井正さんとじっくりと鼎談する機会に恵まれたのですが、本庶先生も同じことをおっしゃっていました。「何をしりたいか」―これがいちばん大切な問いだとおっしゃるんです。まずは何を知りたいかを知らなければならない。ここに科学者の生命線があるのだけれど、それは体系的に教科書でも勉強しても出てこない。教科書を疑わなければならない。最新のテクノロジーを応用すればサイエンスのフロンティアはどんどん広がっていくけれど、いくらテクノロジーが進歩しても「何を知りたいか」に対する答えは教えてくれない、と本庶先生はおっしゃっていました。それを受けて柳井さんいわく、「ビジネスもまったく同じ。拠って立つコンセプト、商売の元をつくらなければ何も始まらない」。要するに起点にはスキルではなくてセンスがあるということです。 　そこで国務省の担当者が、当時ハーバード大学で行動心理学の研究所のボスだったデイビッド・マクレランドという、動機の研究をやった有名な人がいるんですけれども、その人に相談したわけです。新しい選抜の仕組みをちょっと考えてほしいというので、マクレランドはいろいろ調べたんですね。そうすると結局のところ、外交官としてのパフォーマンスとスキルや知識との相関関係は統計的にはまったくなかった。スキルや知識が必要条件である可能性はあるかもしれないけれど、十分条件ではない。そうして調べていくうちに、成功している外交官に共通して見られる行動のパターン、モノの考え方のパターンはだいたい三つぐらいあることが、そのときの研究でわかったんですね。 　ひとつは、成功する外交官は皮膚の色が違うとか、文化や宗教が違う相手であっても、その相手がいま非常に心配しているとか、怒っているというようなことに関する対人感受性が非常に強い。 　二つ目が、非常にフラットで建設的な人間関係が築けるはずだというビリーフ(思考パターン)ですね。ですから「あいつらはどうせバカだから」とか「変な宗教を信じている劣等人種だから」みたいなものがまったくなくて、コンフリクトした状態があったときにも必ず最終的には信頼関係を築くことができる。根源的な人間に対する信頼を持っているんです。 　三つ目が、政治的な力学に対する嗅覚です。これは企業でも行政組織でも同じです が、組織図の上にいる人が実際上の権力者、意思決定上のキーマンであることはまず ないわけですね。フィクサーみたいな人がいたり、ある案件についてのキーマンみた いな人が必ずいて、成功している外交官にはそれを見抜く嗅覚があるということをマ クレランドは指摘しています。その研究のレポートに出ていた例で言うと、アメリカ との文化交流がなかなか進まない、これまでは文化大臣のところに日参していたんだ けれども、どうもおかしい。そのうち文化政策の採択には文化大臣の奥さんが大きな 発言権を持っていて、しかもこの奥さんには若い愛人がいることがわかった。この愛 人がカギだということに気づいて、大使館でのパーティにその男を呼んで首尾よく取 り込んだところうまくいった、というんですね。 　外交官として成功するのは、だいたい基本、この三つの条件があると言っているわ けです。これはやっぱりスキルじゃないんですよね。 　 　そうでしょうね。山口さんがおっしゃったキャリアの断絶というのは別に日本だけ ではなくて世界のどの国にもあると思います。ただ日本の問題はそもそも区分がきち んとできていない。ここからさまざまな悲喜劇が始まっていると思うんです。特定の スキルに秀でたスペシャリストは秀才一辺倒でまっとうしてくれと。給料もちゃんと 払うから、その人はその人でスペシャリストとして幸せに生きていってくれというの と、本当に経営をして組織全体を自分が決めた方向に引っ張っていくジェネラリスト とは、仕事が根本的に異なる。ここをごっちゃにしてしまうことからいろんな不幸が 始まっているというのが僕の見解です。 　ジェネラリストというと、今は専門性がない人みたいに矮小化されがちですが、本 来「ジェネラル」とは総獲者。要するに「大将」。全体を丸ごと動かし、結果に対し て責任を持つ人です。商売の場合だと「儲ける」ことに責任がある。だから、前に出 た話で言うと、いつもトンネルを両側から掘らなければいけない。日々の仕事の一挙 手一投足が、最終的な成果とつながってないと仕事にならない。 　それである記者が「新しいIBMのビジョンはないのか」と聞いたら、ガースナーはけっこうつむじ曲がりのところがあるので、「IBMはいま、集中治療室に入っている患者で、ありとあらゆるものが必要だが、唯一必要じゃないものはなんだと言われたら、まあビジョンだろうな」と言うわけです。 　… 　言っていることは出血を止めるということ。価格を上げる、従業員を切るといった、めちゃめちゃオーソドックスなリストラなんですね。だけどその順序がすごいんです。彼ってもともとマッキンゼーのコンサルタントですから、手技はすごく持っているんですね。 　それでIBMに来てまず何をやったかというと、自分でエクセルを回して「もうこれは債務超過になる」「いつ、どれだけキャッシュをつくればいいか」ということを計算した。それを自分でやったあとは率先なんですね。リーダーシップのスタイルで「次にはあれをやれ、これをやれ」しか言わない。「工場を閉鎖しろ」「1万5000人を切れ」「この商品ラインはもう全部売却」「この商品ラインは絶対に顧客が買うから値段を1・5倍にしろ」と、ものすごく現場に踏み込んで指示命令して、それが一段落するころに並行して、お客さんのところを回って「IBMのどこがダメですか」 と聞いていく。 　そうして最後は「eビジネス」というコンセプトをぶち上げて、あとはもう任せちゃうんですね。やっていること一つひとつは当たり前のことなんですが、この取り組みの時間軸のシークエンスにアートがある。要素、要素は実は全部誰にもできることだし、アクセスできることだと思うんですけど「組み合わせ」と「並べ方」がすごい。 …　 　1万人に会っているんですよ。やっぱりいろいろなことに悩んでいるし、最先端の「テクノロジーというよりは、「あそこに頼んだらとにかくなんとかしてくれる」という会社でいてほしいと言われる。「それはそうだよな」となって、「ウチはITを使って課題を解決します」と言う。最後は「ガースナー・スクール」をつくって人材育成にいくんですけど、自分から発信して、どんどん遠い方向に行く感じなんですね。効果がすぐ出るものから、ものすごく長くかかるものへと、順々に手を打っていく。 　リーダーの組織への介入の仕方っていろんなパターンがあって、これは経営学の世界でも整理されていますけれども、重要なのはインターベンション、介入の仕方と文脈である、と。「あと３か月でキャッシュがなくなるよ」というときにビジョンを語ってもしょうがない。 　永守さんはある意味で「自分が小さい」んだと思うんですね。これは必ずしも謙虚 とか控えめということではありません。自称「ほら吹き」でいつも大きなことを言っているような印象がありますが、大きな人こそ自分を小さく考えている。だからこど、他者に対して注意が向く。相手の立場に立ってものを考えることができる。自分に都合がいいように考えない。自己中心的に考えない。これが人間洞察の基盤にあると思います。器が小さな人ほど「自分が大きい」んですね。自分のことで頭がいっぱいで、自己を客観視できない。 　自分が小さい人は、頼りにされても安易に人に頼らない。貸しが多いのに、回収しない。前にも話に出た小林一三いわく「偉い人というのは資しが多い人」。実際、僕の経験でも仕事ができる人ほど気前がいいような気がします。「気前がいい」というのは一般に思われているよりもずっと大切なことだと思うんです。鹿島茂先生の本から学んだのですが、フランスの作家であるラ・ブリュイエールは「徳は勇気と気前の良さだ。なぜかというと、生命と金銭という二大重要事を軽視することだから」と言っています。自分が小さいということは、勇気があるのと同じくらい大切なことですね。 　何を言いたいのかというと、つまりセンスは鍛えられるということなんですね。じゃあどうやって鍛えるのかっていうと、非常にこれ、また修行的な話なんですが。 　僕がいた頃の電通というのはまだまだのんびりした会社だったので、月曜日の朝は みんな、9時なんていう早い時間に出社はしないんですよ。だいたい10時半とか11時半とかにバラバラ集まってきて「朝会やろう」と言って集まって1時間ぐらい雑談をしているんですね。月に一回の部会のときには、だいたい「最近、面白いこと何かあった?」と聞かれるんですけど、これがもう人事評価なんです。そこでつまんないこと言おうものなら「あいつちょっとヤバイんじゃねえか」となってしまう。 　そこで言う面白いことというのはどういうことかというと、こないだ新聞を読んで いてこういう記事を読んで、電車の中でこういう景色を見て、映画でこういうのがヒットしている......今こういう時代がきているんじゃないかっていうことなんです。 　… 　まさに具体の情報を集めてポーンと裏側にひっくり返すと、こういうことが言えそうだっていうことなんですよね。そこで「なるほど!」と思えるようなことが言えるか言えないかが、ある種のポテンシャル評価になっていて、その打席で何度も空振り三振とか見逃し三振しているようだと「あいつは向いていないな」ということになるわけです。

役にたつことが求められた →スキルが求められた 時代が意味があることを求めている 例 エアコン→薪ストーブ キャンプ アスリート型企業とアート的企業 アート型の方が向いてる？ 外交官とコンピテンシーの話 平均点にお金は払われない。払われるのは一時的な人材不足の時だけ。 例　IT人材 事後性の許容 読書など、事後にその良さがわかるものを受け入れる。 才能。も事後性がたかい ・まず、事前に思っている自分の強みはだいたい外れてる 「得意、苦手には相当に思い込みがあって、目の前で起きていることを見た時に、自分の認識が間違っていて、得意だと思っていたことが間違っていて、苦手だと思っていたことの方が得意だと判断することはなかなかできるものではない」 ・仕事ができるかは他者評価(市場、他人)によってわかる。 ・はじめのうちは迷ったらとにかくやってみる。「これは自分の領域ではない」と思うことには手を出さないという「土俵感」。この感覚も仕事ができる人の特徴。 ・自分だけが得意な球を見つけて、狙ってスイープしていく。 ・順番のアートつまり時間的な奥行きをもった戦略 仕事の上位概念に生活者としての自分を置く 　　「それでだ」おじさん。ストーリーがあるということ。 ・仕事ができる人の思考の軸足はインサイド・アウトです。完全な未来予想はできない。情報は不完全でも、自分なりのロジックやストーリー、自分なりのハッピーエンドみたいなものが、見えている。「わからないものはあとで、取りにいけばいいんだよ」というのがインサイド・アウトの思考です。 ・コルトレーン、究極の内発性というか、もう湧き出ちゃってる。 ・お笑い芸人として生きる場所探しではなくて、漫才の稽古をしてしまう。なぜかというと、努力していると安心するからです。 ・レイヤーを定めるための努力をする ・好きでないとあまりに辛い。事後性を克服できない。 ・何かができるようになった時に、もうそれ以前には戻れない、そういう世界がある。 ・センスとは具体と抽象の行き来 要するに、でまとめる ・いろんな事象を要するに、でまとめて、集まったときにどんなストーリーが描けるのか。それをつなぐ力。 ・センスがいい人というのは何がわかりたいかをわかっている。

全体と部分とセンスとスキルは同じ構造であるというアナロジーがとても分かりやすかった。 スキルエビデンスとして数値化言語化できる。 センスには汎用性がある。 本当に仕事ができる人は、なんか仕事できる感が出ている。これがスキルの統合的なセンスから醸し出される。 スキル的な競争は気象資源の取り合い。 自分の勝てるフィールドを見つける重要性。自分を客観視して顧客の立場で自分を観れるか。仕事ができる人はつねにこの視点が自分の思考や行動に組み込まれている。 常に全体から部分、具体抽象の行き来が極めて重要。 またインサイドアウトかアウトサイドインという概念の違いは重要。同じインプットでも全く意味合いが異なってくる。 →仕事ができない人ほど過剰在庫。 ・役に立つことから意味があることに価値がシフト ・問題の解決それ自体が新たな問題を生み出すことをマズローの上位に欲求がシフトしていくことを例えに出しながら量から質への転化を説明しているのもわかりやすかった。 ・好き嫌いを無理やり良い悪いの価値基準に持ち込もうとする。 ・本当に仕事ができる人は山の両側からトンネルを掘っているイメージ。 →トップダウンとボトムアップの両方から思考できるというのは最近考えていたことでかなり府に落ちた。 ・「事後性の克服は人間の永遠の課題」 →事前に目的と手段の因果関係がはっきりとしないもので読書が典型。読書は擬似的に効率よく広範な経験を獲得できるが経験しないとわからない。 ・経営者の視界はWTP -C＝Pで売り上げかコストか利益のいずれかを見ている。 ・運動量保存の法則で位置エネルギー(上に居座ってる状態)を人は求める傾向にあるがこの状態になっていくとセンスが失われていくというところの納得感。 ・仕事ができない人ほどToDoリストやキーワード理解やワンフレーズ理解をしがちで時間的な奥行きやストーリーというものの整理ができないということだろう。

スキル/役に立つ、センス/意味あるもの、として、スキルは可視化され習得せやすく再現性はあるが、センスは培えるがはっきりとは掴めない、だからこそ競争戦略としても重要だし、意味あることが求められる中、重要なのはセンス、ということ。

スキルはもてはやされてきたが昨今では、「役に立つ」ことが求められなくなり、「役に立つこと(スキル)」よりも「意味があること(センス)」が評価される。

仕事ができる定義について多角的に綴っている。内容がひたすらに難しかった。。。つまるところ、ビジネスパートナーに「この人じゃないとダメだ」と思わせる、それが「仕事ができる人」である。また、仕事ができるとスキルがあるは非なるものである。スキルがあっても成果を出せなければ、全く意味がない。しかしながら、人はスキルを身につけたがる。というのも、目に見えやすいからである。ここで、著者は「センス」が大事と説いている。以前は役に立つことがと求められていたが、現代は意味があることが求められている。役に立つものによって問題が解決したことに伴い、問題に対するニーズが「量」から「質」へシフトしたこともあり「センス」が求められる。 「センス」の怖いのはFBがかからない点である。例えば、「TOEIC300点」であればスキルがないと判断されるであろう。当事者は「センス」がないことに、助言がない限り気づきようがない。 また、「センス」とは先天的なものに思われがちであるが、後天的なものである。それぞれに試行錯誤の中で練り上げられたものと考えることもできる。

「仕事ができる」とは、について方法論（HOW）ではなく、何か（WHAT）について対談形式でまとめられていた。 山口さんは、仕事ができるということを人に頼りにされることとシンプルに考えており、あの人がいれば安心だと思われる人になるという表現に近いと感じた。 定量的な「スキル」と定性的な「センス」という表現がよく使われていて、作業者・経営者にはどちらが必要かや順序の違いについてまとめられていた。 業務ができるというよりは、与えられた役割を全うできるのが、センスの必要性だと思った。

やはり対談集は著者一人の考えがelaborateしていく感じがして好みだ。自分で調べてみよう考えてみようという意識をもらえた。

働く人のなかでも、どちらかというと経営層に近い人向けの内容です。スキルだけではダメ、センスも必要ということのようです。 楠木さんの本はいつ読んでも刺激に満ち溢れていて、多くの人が持っている固定観念や脊髄反射的な思考を覆してくれる爽快さがあります。 一方で、その目線が前述のとおり、経営者目線に近いところにありますので、単なるサラリーマン、現場担当者といった職層の方にとっては、なかなか日々の仕事で即役に立つ、ということでもない、とはいえ働く人が持っておくべき普遍的な考えを述べておられるので、心の片隅にとめておくことで、自らの土台を形成する一助になる一冊だといえると思います。

仕事ができるとは、 ・柔軟性を持ちながら、核となる軸がぶれない ・自分が活きるポジションを理解して、身を置くこと ・抽象と具体の行き来が活発であること ・やることの箇条書きでなく、時系列を踏まえ全体俯瞰で決めることができる ・矛盾しているものを統合して一石二鳥を作れる ・データだけでなく、人間中心で洞察が深い ・どうしてもやりたいということをやっている を言っている。

自分はきっとセンス型に分類されるだろう。 そういう仕事をするのも好きだ。 センスを磨くために、経験を多く深く積もう。 物事を見たときに人と違って見えたら、それはGoサイン。 何をどのような順序でやるのか、ストーリーを考えられるようになろう。

センスとは何か？ 言語化できないもの。と来たので、どこに向かうのかと読み始めたが、具体事例（例えば、キャビンアテンダントやユニクロ、島田紳助の話）を織り交ぜながら、何がセンスが良くて、何がセンスが悪いのか。センスというものの解像度を上げていく。 ラストにきてようやく一つの仮説として、センスが良い人とは具体と抽象の往復運動という具体的な考え方が示される。 センスの良さとは何で、どうすればセンスが磨かれるのか。そこで答えを出して、こうすれば磨かれると記載すれば、著者の上げるスキルの世界に踏み込んでいくことであり、それはセンスが良いと相反しうる領域になってしまう。 その上で、私自身が考えるセンスの良さとは何か？良い筋の仮説を出せるかどうか、ではないかと感じた。 部分的ではなく全体を俯瞰した上で、この道筋に可能性があるのではないか？という自発的にアウトプットされる仮説。その仮説の良し悪しを分けるものこそがセンスというものではないか。と読みながら考えた。

仕事ができるとはどういうことか？ とありますが、この本はスキル習得本ではありません。 この本を見ても仕事ができるようにはなりません。 その意味ではハウツー本を期待すると肩透かしを喰らいます。 両氏の近著を見ているとセンス＞スキルを重視する傾向にあります。従って、センス、スキルを要素分解してセンスが大事だねというのが結論です。 スキルは速習可、計測可、誰でも習得可能という特徴があります。センスは逆の考えになります。 センスは学ぶことが難しいため、トレーニングには適さないところがありますが、最終的に自身、会社を支えるのはセンスであるという考えです。 2000年代のスキル偏重はバブル崩壊後の日本型経営の疑問から始まったと言えます。 それ以後MBAの計測可能な、最適解を求める考えを経営に反映させようとスキル一辺倒に突き進みました。 しかしスキルだけでは、混迷の世の中を渡っていけないと言う反省からセンスの見直しが起こっています。 その文脈から様々な例を出しながら見ていくというのが本書の活用の仕方です。 それぞれの例がかなり面白いので、例を楽しめるかも本書を見るかどうかの分かれ目となりそうです。 ＜面白かった点＞ ・センスは事後性が高い。読書はセンスを高める。 ・小林一三 銀行員時代はぱっとせず。ベンチャーの有馬箕面線の経営にあたることになってからはセンスを発揮 ・チャーチル　 政治家に必要な資源配分ができない。 逆に危機にあたって本領を発揮する。 ・原田泳幸 マクドナルドの再建にあたってquality/service/cleanneを徹底したその後100円マックを投入。クォーターパウンドを導入。経営には取り組むべき順番も重要。 どこに焦点をあてるかもセンスが必要

仕事ができる、という言葉だけを聞くと何とも言えない気持ちになるが、この本を読むとそれがどういう性質のものであるか理解できる。そしてそれは非常に腹落ちがする感覚になった。仕事ができるを具体と抽象を自在に行き来できる人と定義しているが、別の言い方をすれば部分と大局を見ることができることだと解釈した。このスキル全盛の時代において求められるのは、そのスキルを用いる場面や状況を選ぶ、大局観ではないかと思う。あまりにも情報や正解にあふれた中では、スキルによる部分正解や効率化はコモディティ化してしまい、あまり価値も無くなってしまうのだろう。それよりも問題そのものを問いとして立てられることの方がより価値があると思った。

マイ・サマリー ◆仕事ができるとは状況に関わらず人に頼りにされる「固有の価値」を持っていること ◆「固有の価値」はセンスに強くかかっている ◆センスとは「具体と抽象の往復運動」 この本のメッセージ ・「役に立つこと」から「意味があること」に価値の源泉がシフトしている ・「意味がある」にはセンスとアートが必要となる ・センスとは「具体と抽象の往復運動」 ・センスがいい人は自分が何をわかりたいと思っているかを認識している ・センスは後天的に習得することができる

仕事のできるを、スキルとセンスを対比させて説いた対談の本であり、毎日の心構えや行動と照らして自分てどんなかなぁと考えてみるのに良い本です。

ロジカルシンキング　照屋華子 ストーリーとしての競争戦略　楠木建 役に立つはスキル、意味があるはセンス 小林秀雄　直感を磨くもの 男のマウンティング３つ　家柄、偏差値、仕事で活躍している マウンティング合戦で変数として残るのがスキル 外交官としてうまくいく人　対人感受性が高い、フラットで建設的な人間関係が築けるはずだという信念、政治的な力学に対する嗅覚 自分で思っている自分の強みはだいたい外れている 仕事ができるというのは、人に頼りにされるということ 天才を殺す凡人　職場の人間関係に悩む、すべての人へ　北野唯我 小林一三の評伝 チャーチル　資源配分ができない プロの凄みにはやることの順番に現れる ルイス・ガースナー　IBM再建時　唯一必要でないのはヴィジョンだな 原田泳幸さん　マクドナルド再建　quality/service/cleannessのみした　次に100円マック、quarter pouder 山本さん　速い球をなげるのがプロではない。早く見えるためを投げるのがプロだ テヘランから来た男 偉くなるとはどういうことか？ それは、自分の体から光がでるんだよ。ただね、聖人君子じゃないから本当に光が出ているわけじゃなくて、いろんな人が自分に投げかけてくる注意や注目、これを反射しているだけなんだ 世の中というのは、こうすれば威張れるというのがはっきりしない それでだおじさん　思考や構想に時間的な奥行きがあり、論理でつながっている 組織化の社会心理学　カールワイク 予測できる未来に意味はない 負けた側に足りなかったのはモチベーション ネットフリックス　限られた資金と在庫でお客さんを満足させるためには、とにかく旧作へ旧作へと誘導し、貸し出されるタイトルを平準化することが弱者が強者に対抗するカギだとネットフリックスは気付いた 仕事ができる人の思考の軸足はインサイドアウトです。完全な未来予測はできない。情報は不完全でも、まず自分なりのロジックやストーリー、自分なりのハッピーエンドみたいなものが見えている。もちろん知らないことはいっぱいあるんだけど、「わからなかったらあとで取りに行けばいいよ」というのがインサイド・アウトの考え方です 競争優位を左右する要因としては、人、モノ、カネのなかでもやっぱり人なんです。それも人の能力やスキルよりもモチベーションが大事になる 娘に伝えた一年目のアドバイス 　挨拶、視る、顧客の視点で考える 島田紳助　芸人は努力するな　どうやったら売れるかという戦略なシイひたすら漫才の稽古をする、そんな不毛な努力はするな　しかし漫才の稽古をする。それは、努力していると安心するから 宮本武蔵　五輪書　人は視ようとすると必ず、全体ではなく部分を視てしまう 弓と禅　オイゲンヘリゲル 弓の練習　弓の玄を引くだけ（呼吸法）、目の前の藁束を打て（撃とうと思って撃つのでない。そうではなく矢にいかせなさい）（あなたが的に当てようとしなくても、的に当たるように勝手に矢がでていくから、矢にいかせなさい） 小林一三　偉い人というのは貸しが多い人 ラ・ブリュイエール　徳は男気と気前のよさだ。なぜかというと生命と金銭という二大重要事を軽視することだから デキる人というのは総じて、「人間をわかっている」 役に立つで価値をだそうとすればデータとスキルはとても有用でわかりやすいんですけど、意味があるで価値をだそうとするとデータもスキルも役に立たない。そこで求められるのは、人間性に対する洞察で、これがこれから競争力の中核になっていくんでしょうね レッセルの幸福論　自分自身に興味と関心を向ける人は必ず不幸になる プーチン　政治的な屈辱は安い。政治的屈辱をやり過ごせるヤツがつよいんだ。 センスとは具体と抽象の往復運動 ユニクロの視察　女性が９割、かごが男性用　旦那と子供の服はユニクロでかって、自分はそこでお金をセーブして終末に玉川高島屋のユナイテッドアローズで買う 石黒先生がアラン・ケイに、アンドロイドに未来はあると思いますかと質問。アラン・ケイがすごく起こって、「お前、第一人者の立場として、そんなことを俺にきいてどうするんだ。お前はおアンドロイドをどうしたいと思っているんだ？」といわれた 堀場雅夫　イヤならやめろ 今求められているのは、「儲かる仕組み」と「社会課題の解決」を「全体」として構想し、その構想によって人のモチベーションを引き出せるような人物 スキルがあってもセンスがなければインパクトのある作品を作れない

仕事の能力を「スキル」と「センス」に分けて考えるというのは非常に面白かった。 タイトル通り仕事が出来るとはどういうことかということが明確になってきます。 内容的にこれは違うかなという部分もありますが、それらも含めて仕事をする為の能力について多くの発見をもたらしてくれます。 とても勉強になりました。おすすめです。

今までは、目的に対して箇条書きして優先順位つけて行動してました。やる事の順番が大事な事がわかった。 やることの順番　AとBとCが箇条書きにならない。AがあってこそBがあり、BができてCが出てくる。時間的な奥行きがある(優先順位と一緒ではない)筋が通った独自の戦略ストーリーがなくてはならない できない人は箇条書き(物事の並列)が好きという事。並列的な思考の問題点は時間的な奥行きがなくなるということ。仕事は最終的には成果つなげなければ意味はない。 ストーリーには必ず　時間　がある。 並列でなく直列 常に機嫌よくして挨拶を欠かさない 視る 顧客の視点で考える　相手が自分に何をしてもらいたいか　あの人は何を欲しているかを考えてから行動する 自分を小さく考えるから他者に対して注意が向くので相手の立場に立ってものを考えることができる。自己中心的に考えない。自分の都合がいいように考えない。 具体と抽象の往復運動

タイトル、目次内容で興味持ち購入。 楠木氏と山口氏、二人の対談形式で展開される話は、今流行りとなっていることにも切り込み読んでいて、思わず共感してしまう点多かった。 またスキルとともに大切というセンスについて、著者が具体的に話す中でこちらの理解が深まったと感じる。後天的に身につけることができる、という点を知り、スキルだけに依存しないように、と身を引き締めた。

また読み直す！個人的にp.249～252の電通・白土さんのエピソードが刺さりまくった ・仕事ができる＝成果を出せる/この人じゃないとダメだと思わせる ・ウケるorウケない、顧客目線でピンとくるorピンとこない ・勝てる場所を見つけに行く＝どの軸で勝負するかというのを自分で選ぶことを頑張る ・どこで勝負するかという「土俵感」＝これは自分の領域ではないと思うことには手を出さない ・プロのすごみはやることの「順序」に現れる＝一つ一つの打ち手よりもその並べ方、時間軸でのシークエンスに巧拙が出る（ストーリー思考がユニークな戦略を生む） 　– 論理は常に時間を背負っている ・「いろいろあるけど、要するに？」で抽象化する （その他） ・常に機嫌よくして挨拶を欠かさない ・これは！と思う仕事が出来る人を決めてずっと視る（＝見破る） ・顧客の視点で考える＝「相手が自分に何をしてもらいたいのか」「あの人は何を欲しているのか」 ・自分を小さく考える 　– 他社に対して注意を向ける 　– 相手の立場になって考える 　– 自分に都合の良いように考えない 　– 自己中心的に考えない

センスがあることで自分の持つスキル以上のパフォーマンスが出来るなど、センスを持つことでもたらす特徴を唱えている また論理をスキル 直感をセンスと 別の言い方でセンスを表現しており 多岐にわたってセンスを解説している。 なるほどね って思うところは沢山あるが、センスという言葉に取り憑かれたかのように、強引にセンスという言葉を使っているように見られる点があった

楠木先生がいつも話したり本に書いたりしている内容のおさらい。そこに山口さんが壁打ち相手になることで、他の事例なども出てきてこれまで以上に理解しやすくなっていた。本のタイトル・装丁と中身のギャップがまたいい。

『「仕事ができる」とはどういうことか?』（楠木 建 著, 山口 周著/宝島社）vol.530 https://shirayu.com/blog/topstory/skill/8866.html

楠木先生の「経営とはアートである」という教えと通じるところがあるが、スキルとセンスの本質について具体と抽象を行ったり来たりしながら最後まであっという間に読ませる内容はさすがだ。 それにしてもこの本を読んでイヤーな気分にさせられるのは、我が社のお偉い方々が押しなべてセンスに欠けることが再認識されてしまうこと。すぐに分析したがる、評価軸が1本線で何でも0-1で理解したがる、すべての情報をテーブルに広げても意思決定できない、などなど。次代の経営者を選抜する人にセンスがないからハイパフォーマンスだけどローポテンシャルの人しか登用されず、それが再生産されるところがもう絶望的である。そういう自分もセンスないけどね。

Todo書き出すやつはセンスがない、そこに全体を通すストーリーがないから AIとか必殺技を求める奴もセンスがない すぐにフレームワークに当てはめたり、分析始めたりするやつもセンスがない センスとは自分の土俵で常に自分なりの仮説・will・モチベーションを持てることなのかと

どんな感じの本なのか立ち読みですが、中身を確認。 各章・各セッション毎のテーマに沿って山口さんと楠木さんが対談形式で書かれた本。 個人的には興味はあったが、書かれてる形式が読み難く途中で断念。購入を諦めました。

｢仕事ができる｣とはどういうことか？ 著作者：楠木建 宝島社 ニュータイプの時代の新時代を生き抜く24の思考・行動様式 タイムライン https://booklog.jp/timeline/users/collabo39698