後半の無印良品元社長と著者の対談箇所が特にわかり易く面白く興味深かった 調度、生活雑貨全般を無印良品で揃えようと決意したタイミングだったことも大きい

1日で読み終わった。社内政治の本。 ダークサイドといっても不正を働くようなスキルではなくMBAで学ぶようなロジカルシンキングとかプレゼン技術とかそういう綺麗目なスキルではなく、社内政治をまわすための人心掌握術。ターゲット読者はミドル層という事で部長クラス向け。ミドルクラスは現場からの一次情報にも触れられるし、経営層とも直接対峙できるので、社内変革を進めるにはミドルが一番大事。まぁ確かにその通りかもね。なんだか改革前提の話が多いけど、それは著者の今の業務が会社の立て直しを専門としているからか。 色んな名経営者の話がちょこちょこ出てくるが、中でも良品計画の社長のエピソードが面白いと言えば面白い。在庫が残ってしまう事の影響を従業員にわからせるために2回も全部燃やしちゃうとか。大河ドラマ「青天を衝け」で渋沢栄一が価格低下を避けるために蚕の卵がついた紙を全部燃やしてしまうが、あれにちかい。 いまならパワハラになるんじゃないだろうか。。すくなくともYahoo Newsのトップにはなってしまう様な。。。社員に危機感を分からせるためにはそれくらいドラスティックな事が必要という意味では参考になる。

社内でのタテ関係・ヨコ関係を良好にする為の心構えの様なことが書かれていた。 調整・根回し・段取りしつつ、「右ならえではない人=KY」の考え方を重宝しよう、嫌われることを厭わないようにしよう、部下に上手く使われよう、財務諸表を理解・活用できるようにしよう等のシンプルな内容。 チームで行動する時は情報共有し相互理解しながら進めることが大事だと改めて思う。

CND 調整、根回し、段取り 社内の内向きではなくどう売上を上げるかのCNDが大事 意思決定は大概不完全情報下で行わなければならない 情報が万全のものは意思決定と呼ばない

カルロルゴーンは日産の取締役時代、会社では神出鬼没で工場などに突如現れ現場社員の話を聞いていたそう。はやり現地現物。上に行くほど現場が見えなくなってくるから自分の足で取りに行くのは重要 組織が同質化することの危険性が書かれていた。KYなやつを入れろと。多様な視点と批判的な意見を言う人がいないと組織は腐敗していく。 無地良品の偉い方のインタビューが参考になった。左遷されても当初駆け出しの良品計画で人事制度を構築し結果を出し、出世していったエピソードが素敵。

再読。 理解した内容をメモ。 ・これからの企業経営は、改善では無く改革 ・改革は痛みを伴うし、マジョリティと戦う必要が出てくる。ハレーションを最小限にするためには、クレバーな「ダークサイドスキル」が必須。 ・トップに、良い「ナローパス」を出して、良い方向に誘導する。 ・ビジョンを共有する、仲間作りが重要。 ・嫌われても信念を貫く。 ・畏敬があれば、嫌われても大丈夫。（自分にはこれが足りないと反省）

読みやすく面白い本 ダークサイドとはブライトサイド（MBA的な表のビジネススキル）の反対ということで、不正などではなく、人間力的な寝技のこと。 部下に時間の7割をつかう、社内のネットワークをつくる、畏敬されるリーダーとなるなど、普段から意識しないといけない大切なことを学べた。

知識や情報などのブライトサイドスキルに対しての、人を動かす力や人心掌握のダークサイドスキルの重要性の説明、具体的な行動の取り方や重要性の背景の構造などを体系的に説明してた。

これからの時代のリーダーは畏敬の念を抱かれる存在がよい。 世の中をこう変えたいという「外向きの動機付け」と、自分自身がこうなりたいという「内なる動機付け」両方わかる必要がある。 ぼんのうを抑えきれない人はそれを実現する生き方もよい。 リスクを取って果敢に散った人は、長期的にメインストリームに復帰する。 聞き手に徹して何度も質問を繰り返すのが上に立つ人間。 強いトップは変わった人が多い。ある部分に強いこだわりを持っている。 上に立つ者として、PL（損益計算書）、BS（バランスシート）、キャッシュフローの財務三票が読めるようにする。 俗望を捨てて、雅望に生きよ

part 3の、著者と良品計画松井氏の対談が良かった。特に、現場を変えるヒントは他社にある、のくだり。他社に学ぶのは結構難しくて、見学して、話を聞いても「勉強になった」で終わってしまいがち、というのはその通りだと思う。そこで、「実務担当者が電話で相互に連絡できるレベル」まで持っていくことで、はじめて他社に学ぶことができる、とのこと。ダークサイドスキルではないと思うが、納得。

kindle耳読で読了。 スームズに読めた。 よく言えば、著者の考えに共感できる部分が多く、自分の考えを肯定してもらった感じになった。 悪く言えば、考えかたが今どきではなく、新しい世代のマネジメントには合わなくなってきている部分も多いのではないかとも感じた。 言葉の表現が、硬派な男性っぽい感じなので好き嫌いはあると思う。

傍流に行って腐らない人は自分の生き方を持っている。 この言葉に一番響いた。 ライトサイドとダークサイドの使い分けや、人の動かし方など、サラリーマンとして働く人が時折ぶつかる壁への対応策について深く考えさせられた。 ダークサイドというほどダークサイドでもない(笑)とも思った。兎にも角にも有効な方法や哲学を読み取れる。名称以上に、裏も取れている筋が通った著書だ。

今、まさにやってきている有事にどう対応するのか。 自分の生き方そのものを振り返り見直すきっかけとなる一冊。

ミドル層のためのリーダーシップ論。表向きのブライトサイドスキルだけでなく、上司、部下を操りながら泥臭く組織を動かすダークサイドスキルを磨く必要性を説く。 仕事で思うところがあり再読。社内の政治については苦手分野であり、サボりがちになるが、時たま読み直して組織内の自分の立ち位置を見直さねばと反省した次第。個人的には無印良品の章は読み応え抜群。やはり実地での経験談に勝るケースはない。

反対勢力を抑え、組織で改革を行うには人を動かすことが必要。そのためのスキルをダークサイドスキルと呼び、そのポイントを解説している。 本書後半にダークサイドスキル上手く使って社内の改革を行った無印良品社長の対話があり、これが面白かった。 ◯7つのポイント 1.思うように上司を操れ 2.KYな奴を優先しろ 3.使える奴を手懐けろ 4.堂々と嫌われろ 本当の意味での意思決定は不完全情報の中で行わなければならない、情報が揃わないという先送りワードはNG 5.煩悩に溺れず、欲に溺れろ(小欲を捨て、大欲に立つ) 白黒はっきりしない時の判断軸は自分の価値観。自分の奥底の思いを知るには、過去の人生を振り返り、苦しかった経験を掘り下げる。そうすると自分がどんな人間か見えてくる 6.踏み絵から逃げるな 7.部下に使われて、使いこなせ ◯無印良品・松井忠三 ・組織は10年も安定成長すると慢心と奢りでうちわの議論が始まり、外を見にいかない。前例踏襲しかしなくなる。→業績悪化→部門間の押し付け合い→ハンコの増加 ・ハンコの数が多いと責任者がわからなくなるので減らした。施策と結果の因果関係を明確にした ・意識を変えるにはまず行動を変える必要がある。意識改革からでは進まない ・会社にとって大事なのは結果を残す人間。最後まで責任をとって見ること。 ・自分が見れるのはせいぜい10人、これを直接見る。その下がいれば100人、1000人となる。 ・上には丸めた情報しか入らないが、自分で現場を確認しに行くと、密告者が後でいじめられる。なので、監査組織を使った。これも粗探しではなく現場店長の相談役のようにして行く。報告の時は利害の反する販売部長も同席させ、後で追求するようなことを防ぐ。 ・勘と経験をマニュアルに落とし込んだが、これだけだと硬直的になるので、常にマニュアルを変えて行くようにした。 ・マニュアルの徹底は教え込むのではなく空気のような存在にする。社風にする。 ・現場を変えるヒントは他社にあるが、パクるのは簡単じゃ無い。現場担当が電話で話せるくらいにならないとダメ。あそこは凄いで終わってしまう。 ・営業会議の内容を部長が部会で伝えると、自分の興味あることしか伝わらない。全社員に情報が流れ、締め切り、指示、連絡、議事録が全部見られる。閲覧したかのチェックまで入り、部会は不要。 ・デッドラインだけ決めて自由にやらせる。一番部下が育つ。 ・やり方を抜本的に変えるときは、従来のやり方に浸かった主流派に引いてもらう。これは絶対条件。事業部の利益代表が集まっても改革はできない。 ・人の話を聞くことは大事だが、最後は自分が思った決断をする。会社は社長の器以上には大きくならない。みんな個性で自由に物を言って、その個性をまとめ上げる能力が必要。ただし調整型という意味では無い。権力の9割を集中させ、決めるべき人が決める。経営方針をみんなできめようというのは無理。

まだメンバーという立場ながら、マネジメント層にとってのメンバーの立ち位置を学びたく読了。 わりと当たり障りのない内容が多かった。 そりゃそうだと思いつつ、日本企業の風土に照らすとなかなか実行に移すのが難しい気がする。 マキャベリの君主論より、 人が動かされるのは、その人に対する恐れか好きという感情。 好きは相手に依拠する部分が多いが、恐れは自分起因がおおい。 ただ、財務三表を読む力が最低条件という意見は同意。 言葉の意味を覚えているだけでは足りない。 一言にコストが問題であると言っても、外部起因の変動費がその大半であればスケールメリットは効かない、などの例は実戦に即しており、戦略を立てる際より深い議論ができるtipsとなった。

刺激的気味にタイトルも本文中のキーワードのセレクションも考えられているが、大きな仕事をするためには必要だと思われることが書かれていて、良書だと思った。 むしろ刺激的なタイトルで、読者を減らしているのではないか。こういう刺激的なタイトルをつけないと、売れないと思っている編集側がちょっと残念。 備忘の意もあり目次の見出しをメモすると： ・思うように上司を操れ ・KYな奴を優先しろ ・使える奴を手なづけろ ・堂々と嫌われろ ・煩悩に溺れず、欲に溺れろ ・踏み絵から逃げるな ・部下に使われて、使いこなせ とはいえ、実践するには挑戦が必要だし、こうしたことができる人が成果を出すというのは妥当だと思われる。

191114 これから上を目指すかどうか考えている人向け 組織をどうしたいか？ぶれない信念が大事。 踏み絵を渡された時、保身に走るかどうはみんな見ている。 諦める覚悟を普段からもっている必要がある。 だからこそ会社に頼らない余裕が必要。生活的にも心にも。

自分の学びになった部分をピックアップ ・自分の行動は、PLのどこに関与しているか？売上アップ？コストダウン？ ・自分を叱ってくれるメンターを探せ（裸の王様にならないように） ・言行一致を目指す ・孤独な時間を持つ（内省の時間） ・改革のウィンドウは一瞬しか開かない（地道に仲間を集め、機会を伺う） ・社外ネットワークは意識的につくるしかない ・KYな部下を育てる（どれだけ許容できるか、器の大きさが求められる。）

題名で買っちゃいかん本です。（笑） 全然ダークサイドじゃない至極全うな話です。 しかも目新しいものはないのは残念。。。

ダークサイドスキル 言い換えると”裏のスキル” 表のスキルは、技能や、理論思考、会計知識のような、 特定の能力のこと。 裏のスキルは、もっと泥臭い 実践的な知恵のこと。 ミドルになってくると 表のスキルだけでは厳しいものがあります。 本日ご紹介する本は、 ミドルには欠かせない 裏のスキルを紹介した１冊。 ポイントは 「総合力」 ミドルに求められるのは、自分でやるのではなく、 使えるものは何でも使って、総合力で勝負する。 そのためには、先を見越した、 調整、根回し、段取りが重要。 つまりは、事前にネゴを進めることができる 総合的な能力が必要です。 「自分のマップ」 会社の組織図とは別に、 自分なりの神経回路のマップを持っておくことが重要。 社内、社外に問わず、 情報が取れる、なにかあったら協力してくれる、 という人を多くもっておくことが大切です。 「距離感」 自分の意志を通すためには、 時に嫌われることを覚悟の上で、 状況に応じて手持ちのカードを使い分けることが重要。 いつもニコニコしているカード一択では、 たいていなめられます。 「己を知る」 まず己を知ること。 自分がよって立つ価値観を知らずに、 限られた情報の中でぶれない意思決定はできません。 自分は何にこだわり、何を大切に思うのか。 常に意識しておくことが重要です。 書籍としては 社内のいろんな立場の視点を考えることができる 実践的で濃い内容です。 ぜひ、読んでみてください。 ◆本から得た気づき◆ ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ もともと勝算のないところでいくら数字を盛っても、それが達成されるはずはない 決めるのはトップだが、トップに材料を提供するのはあくまでミドル みんなの意見を集約してでてくるのは、ありきたりの発想。 「あいつそういうやつだから」と言う空気をつくってしまえば、堂々と正論を言える 自部門かわいさで個別最適の話しかしない人間は、トップから戦力にカウントされない 自分が多様性に触れていないのに、部下に「多様性が大事だ」と言っても説得力がない 失敗しないように行動するのは、サッカーで言えば全員引いて守っている状態で、点はとられないかもしれないが、点もとれない どれだけ反発をくらっても、数字が上向くまで辛抱する 会社にとっていちばん大事なのは結果を残してくれる人間 使えるものは他社でもなんでも利用する 耳のいたいことを言ってくれる人を何人持てるか ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ◆目次◆ プロローグ 「表のスキル」だけでは生き残れない時代 PartI 7つのダークサイド・スキル PartII ダークサイド・スキルを磨くポイント PartIII ダークサイド・スキル実践編 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

■考えたこと ・4月から業務が一気に増えてチームが回っていない。これまでのやり方だと仕事が時間内に終わらない。 上は問題を認識してないから人は増えないし業務は減らない。 この状況で業務を回すには仕事のやり方をドラスティックに変えていかないといけない。 チームメンバーと相談して、業務集中枠を設けて毎日改善を進めよう。 ・ブライトサイドスキルの論理力と、ダークサイドスキルのKY力や根回しを使いこなして部下を惹き付ける…って果たしてそんなことできるか？ 読了日：2019/07/12

1.思うように上司を操れ。 上司には必ずしも正確な情報が渡っているわけではない。 2.KYな奴を優先しろ。 また、自分もKYになるために、普段から調整、根回し、段取りが必要とのこと。 3.使える奴を手なづけろ。 自分に足りないところを冷静に見つめて、それを補ってくれる人を集めてチームアップする。 4.堂々と嫌われろ。 意思決定は大抵、不完全情報下で行わなければならない。 小さな意思決定から逃げない。 5.小欲を捨て、大欲に立つ。 定期的に自分自身を棚卸しをして、自分の原点を再確認する。 6.踏み絵から逃げない。 自分の信念を貫く。 積極的にリスクを取りに行く。 7.部下に使われて、使いこなせ。 正しい答えではなく、正しい質問を繰り返す。 部下の多様性を見れば、上司の器の大きさが分かる。 ダークサイドスキルを磨き上げ、使いこなす心構え 1.いつでも戦える態勢を整える。 先送りしていいことは何もない。 2.人を操る3つの力 a.コミュニケーション力 財務三表、PL(損益計算書)、BS(バランスシート)、キャッシュフローを読めるようにしたおく。 b.人間力 相手に近づき過ぎないこと。 c.リーダーとしての高い使命感 スキャンダルは命取りになる。 ブレない信念を作るために。 1.数値目標ではないビジョンを作る。 2.言行一致を目指す。 3.腹をくくる。 孤独な時間を持つ。これは意識して作る必要がある。 部下は上司を見ている。上司は下に時間を使え。

タイトルから、ビジネスで使えるあの手この手の権謀術数を書き連ねているのかなと思いきや、想像していたより、真っ当な（？）な内容だったと思う。 自分の言葉で言い表してみると、昨今の市場で苦戦を強いられている日本企業（主には大企業）が今後躍進するためには、30～40代といったミドル層がリーダーとなって会社を動かすことがキーになり、その時に必要となるスキルやマインドを解説したもの、という所。 政治的テクニックを含まない訳ではないが、それより、今のやり方では市場で通用しない状況を打破するために、会社を動かすにあたり自身の力を高める視点が多いので、素直に受け入れられる主張が多いように思う。 また、日本企業の伸び悩みの主要因は中庸な事業であるという指摘とそれに対する身を切る改革にはミドル層が重要だという主張には、目から鱗で、かつ非常に説得力があった。確かに、どれかを腹を括ってザクっと切れない企業文化はあるよな、と。 一方、気になったのは、著者の主張を固める根拠や実経験の少なさ。もちろん著者自身が伸び悩む会社の相談役として多くの経験を積んでいること自体が、内容の信ぴょう性を支えていることは理解しつつも、具体的に直面したケースに触れてくれると感情移入（？）できて良かったかな。

ダークサイドと聞くと、会社で腹黒く行く事を想像しがちだがそうではない。プレゼンスキル、数字に強い等は表向き＝ブライトサイド、泥臭い人間力をダークサイドと表現している。しかも、人を出し抜いたり、出世を目指せと言った事でもない。軸をぶらさず、kyになり、人に使われ使い、泥臭く生きろ、と言う事を説いている。今は多様な生き方が出来る時代、その中でも、組織の中でリーダーやって行くならの覚悟と姿勢をとくとくと指南してくれる。根性や根回しやと言ったものを捨て、かつ肩書きに固執せず、自分が会社や事業をどう成長させたいのか、その軸をぶらさず仲間を増やす。 実際、出世目指して出世街道に乗って明るい畑ばかりで経験を積むのと、修羅場や斜陽を立て直した人では、経験の種類とガッツが違うし、何よりもその人に返り咲きのチャンスがめぐってくるようになってきた社会は良いと思う。 日産ゴーン氏のリーダーシップ性も何度か登場するが、その時の施策としては素晴らしかったとしよう、今となっては… 後半は、無印の元社長との対談は、「無印良品は、仕組みが9割」の縮小版みたいな内容。私は偶然ちょうどその本を読んだ直後にダークサイドを読んだ。対談内容に興味を持ったら、この本を読むのも良いと思う。

【感想】 平時ではなく有事にこそ際立つ、「ダークサイドスキル」について書かれた本。 今社内がかなりの「有事状態」なので、できればもう少し前に出会いたかった1冊。笑 多くの人はこの本を「薄っぺらい内容だ」と鼻で笑うかもしれない。 だが、「酸いも甘いも嚙み分けた」泥臭いスキルも兼ね備えてこそ、一流のビジネスマンであると個人的に思う。 要するに、教科書通りの「ブライトスキル」を身に着けるのは当たり前で、瀬戸際でも輝きを放てるように「ダークサイドスキル」も身につけておかないとダメだと思う。 非常時になっても通り一遍の回答しかできない人間なんて、「融通のきかないダメ人間」の烙印を押されちゃう。 反対に、自分のジャンルの仕事もキッチリ正確にできて、さらに色んなジャンルの雑談もこなせる人って、深みがあってすごく重宝されるものだからなぁ。 ただ、「ダークサイドスキル」って一言でいうが、か～な～り～～～奥が深い！！ そもそもブライトスキルですら奥がとても深いのだから・・・ 業界情報について綿密な学習を随時アップデートしなくちゃいけないし、色んなスキルや事務処理関係ひとつとっても身に着けるのは中々骨が折れる。 そして自分自身、最近自社のことでさえ全く理解できていない事が多く、赤面の至りである。。。。 とまぁ、色々とダラダラ書いているが、むしろ難しく考えすぎない方が良いのかも。 結局ビジネスは単純に考えると「人と人とのやり取り」なんだから。 短文でまとめると、 「展望を予測して事前準備を行ない、且つ色んなところに根回しや気を配りつつ、しっかりと自分（自社）の利益を確保して、レスポンスの速さと質を意識する。」 これさえできればかなりスキルの高い人間ではなかろうか？？ こういうスキルを目指して努力するのがいいのではないかな。 目標をもって日々学習と鍛錬を重ねると、もっともっと毎日が面白くなるでしょうね～ 【内容まとめ】 1.生身の人間を説得し組織を動かしていくには、人に影響力を与えたり、時には意のままに操るような泥臭いヒューマンスキルが必要になってくる。 2.7つのダークサイドスキル ・思うように上司を操れ ・KYな奴を優先しろ ・「使える奴」を手なずけろ ・堂々と嫌われろ ・煩悩に溺れず、欲に溺れろ ・踏み絵から逃げるな ・部下に使われて、使いこなせ 3.ミドル・リーダーに求められるのは、表向きはファイティングポーズを維持しつつ、裏で先を見通したネゴシエーションを進めておく「したたかさ」。 4.CND能力の高いリーダーは重宝される 言い訳や保身ではなく、きちんと稼ぐための調整・根回し・段取りである。 自分たちが付加価値を生むために、上司を思いのままに操るくらいの心意気が必要なのだ。 5.「借り物競争」戦略。 どう頑張っても全知全能の神にはなれない。すべて自分でやろうという発想をそもそも捨てる必要がある。 「借り物競争」で使えるものは何でも使って、総合力で勝負！ 自分に足りないところをきちんと認め、把握し、そこを埋めてくれる人を引っ張り上げて、チームを作っていく。 6.結局は情報戦。諜報に強い人間が勝つ。 自分なりの神経回路のマップを持っておくこと。 この情報はどこの誰から取ってくればいいのか、自分の情報網が組織の中にどれだけ張り巡らされているのか。 上に対しても横に対しても（そしてナナメも）、下に対しても神経回路が太く、機微な情報を入手出来る人は戦いに勝利する可能性が高い。 7.自分の「負の煩悩」を認め、それをコントロールしようとする。 人それぞれ下世話な欲望を持っている。自分のそういった欲望をまずはしっかりと自覚して、それをなくすのではなく、どうすればそれが暴れたり悪い方向に向かわないかを考える。 また、そうした罠にハマらないためにも、自分が本当にやりたいことは何か、目指すべきゴールは何かということをハッキリさせ、事あるごとに確認する必要がある！ 8.踏み絵から逃げるな！ 踏み絵とは、自分の信念が試される瞬間。 いざそうした瞬間が来た時、リーダーが普段の言動から少しでも外れたことをすれば、信頼は一瞬にして崩壊する。 踏み絵を前にしても、一歩も引かずに自分を貫くことができるかどうか。 9.ビジネスには、綺麗事で商売できる表の世界と、殺るか殺られるかの真剣勝負で手段を選ばない裏の世界がある。 表の世界では頭脳明晰なブライト君が活躍するが、裏の世界では人間関係のドロドロをさばく能力や、トラブルに巻き込まれても腹が据わった対応力など、ダークサイドスキルがものをいう。 そして、リーダーの覚悟が試されるのは、平時ではなく有事なのである。 10.自分が置かれた状況を冷静に見つめ、自分が何を成すべきか、普段から深く考える習慣を持とう。 【引用】 「スキル」というと、論理的思考能力や財務・会計知識など、表面の「ハード」的なスキルがクローズアップされてきた。 本書ではそれらを「ブライトサイド・スキル」と呼んでいる。 しかしながら、生身の人間を説得し組織を動かしていくには、人に影響力を与えたり、時には意のままに操るような泥臭いヒューマンスキルが必要になってくる。 p37 ・7つのダークサイドスキル 1.思うように上司を操れ 2.KYな奴を優先しろ 3.「使える奴」を手なずけろ 4.堂々と嫌われろ 5.煩悩に溺れず、欲に溺れろ 6.踏み絵から逃げるな 7.部下に使われて、使いこなせ p53 ミドル・リーダーに求められるのは、表向きはファイティングポーズを維持しつつ、裏で先を見通したネゴシエーションを進めておく「したたかさ」だ。 みんながいる場で「今年も赤字です」と正直に口にしても誰も評価してくれない。 p56 ・前向きな「CND(調整・根回し・段取り)」とは？ ダークサイドのCNDは、言い訳や保身ではなく、きちんと稼ぐための調整・根回し・段取りである。 自分たちが付加価値を生むために、上司を思いのままに操るくらいの心意気が必要なのだ。 CND能力の高いリーダーは重宝される！ p82 ・「借り物競争」戦略をとる。 どう頑張っても全知全能の神にはなれない。 すべて自分でやろうという発想をそもそも捨てる必要がある。 「借り物競争」で使えるものは何でも使って、総合力で勝負！ 自分に足りないところをきちんと認め、把握し、そこを埋めてくれる人を引っ張り上げて、チームを作っていく。 p88 ・諜報戦に強い人間が勝つ。 結局は情報戦なのだ。 自分なりの神経回路のマップを持っておくこと。 こういった情報はどこの誰から取ってくればいいのか、自分の情報網が組織の中にどれだけ張り巡らされているのか。 上に対しても横に対しても、下に対しても神経回路が太く、機微な情報を入手出来る人は戦いに勝利する可能性が高い。 p96 ・社外ネットワークは意識的に作るしかない。 タテ、ヨコ、ナナメの関係をいかに作れるか。 大企業で勤める人たちは、意外と外部との接触はないものだ。意図して自分から出ていかなければ変わらない。 意図的に時間を作って自己投資していかない限り、会社の枠は超えられない。 p128 ・自分の煩悩を認め、それをコントロールしようとするのもダークサイドスキルである。 異性関係にだらしないとか、名声に弱いとか、お金にルーズだとか、人それぞれ下世話な欲望を持っている。 自分のそういった欲望をまずはしっかりと自覚して、それをなくすのではなく、どうすればそれが暴れたり悪い方向に向かわないかを考える。 そうした罠にハマらないためにも、自分が本当にやりたいことは何か、目指すべきゴールは何かということをハッキリさせ、事あるごとに確認する必要がある！ p132 ・自分の人生を30分でプレゼンする。 p136 ・踏み絵から逃げるな！ 踏み絵とは、自分の信念が試される瞬間。 いざそうした瞬間が来た時、リーダーが普段の言動から少しでも外れたことをすれば、信頼は一瞬にして崩壊する。 踏み絵を前にしても、一歩も引かずに自分を貫くことができるかどうか。 踏み絵から逃げないためには、自己の強さはもちろんのこと、やはり事業そのものの強さも大事である。 p145 ビジネスには、綺麗事で商売できる表の世界と、殺るか殺られるかの真剣勝負で手段を選ばない裏の世界がある。 表の世界では頭脳明晰なブライト君が活躍するが、裏の世界では人間関係のドロドロをさばく能力や、トラブルに巻き込まれても腹が据わった対応力など、ダークサイドスキルがものをいう。 そして、リーダーの覚悟が試されるのは、平時ではなく有事なのである。 p152 ・地道な布教活動をして時を待つ 普通の人は、酒場で上司や会社の悪口を言って体制批判をしただけで終わる。 そうではなく、自分が置かれた状況を冷静に見つめ、自分が何を成すべきか、普段から深く考える習慣を持とう。

ミドルマネジメント層に向けられた、コミュニケーションの本。 ミドル層は経営層とも部下ともつながっている。 情報の非対称性がないという特徴を強みとする。 そして、今の日本に合わせ、取るべき行動を示唆している。 ・勇気ある失敗をすること 　　失敗=退職の海外とは違い、日本は再チャレンジできる。 ・好きな上司と従う上司は違う 　　部下は判断を見ている。だからこそビジョンを持ち、ぶれない判断を。 ・借り物競争をする 　　自分にできるものとできないものを見極める 　　ないものは借りてくる。 など、 日本で今まで行われてきたことを否定するのではなく、 でも変えなければいけない、ということが分かる。

これまで読んできた数々のビジネス書の中で最も有用だと思える本に出会えた！ある程度大きな企業の中間管理職や経営企画部門の人をメインターゲットに据え、ビジネスリーダーとして知っておくべき極めて実用的なノウハウを学ぶことができる良書。タイトルからしてグレーゾーンギリギリの裏技的テクニックを紹介していると思いきや、むしろ盲点を突くド正論だったり本質を捉えた金言が数多く語られていた。大企業病のような硬直状態に陥り、現在の自分の立ち位置や会社の未来に対して漠然とした不安を抱えている人ならば大いに読む価値のある一冊。

きれいごとではない「なるほど」と思える点多々。野中郁次郎さんのミドルアップダウンマネジメントを下敷きとしたマネジメント論としては、自分が課長になる前に酒井穣さんの「はじめての課長の教科書」を昔々読んでいたので、復習のような感じで読んだ。

通常のビジネスマンに求められるブライトサイドスキルではなく、物事をよりうまく進めるための一見非論理的なダークサイドスキルについて。 ちょっと日本企業向け過ぎるきらいがあるのと、やや論調がフワッとしてるところがあるけど、基本的には賛同出来る内容だった。賛同出来る、以上ではないかもしれないが。

●：引用 ●そのために重要なのは、上司が自分で答えを言わないことだ。上司としても忙しいので、何か聞かれたときに一番楽なのは、答えを言うこと、指示を出すことであるのは間違いないが、先に答えを言ってしまうと、部下はそこにすり寄ってきてしまう。上司の発言によって下の人間はどうしてもバイアスがかかるから、バイアスをかけずに思ったことを言わせるためには、「〇〇さんはどう思う？」と粘り強く問い続けることだ。自分のほうが職務経験が長いし、答えは分かっているかもしれないが、面倒くさくても「これをやっておけ」というのを部下に言わせる。そこを我慢できるかどうかで、KYな人間が育ち、上司の顔色をうかがわずに、自由にいろいろな意見を言える文化ができるのだ。 ●自分に足りないところを冷静に見極めて、それを補ってくれる人を集めてチームアップする。そういうふうに発想を転換しないと、いつまでたってもリーダーになれないし、ある日、突然リーダーに指名されることもあるということだ。全部身に付けた人がポジションにつくのではなく、ポジションが人を育てるのだ。 ●社内に神経回路を張り巡らせるには、まず自分に足りないものを冷静に棚卸しする必要がある。自分には何ができて、何ができないかのか。自分にはできない部分は、誰にまかせれば補うことができるのか。誰と誰をつなげて、どこに配置するのか。戦略上の要所にいかにキーパーソンを配置できるか。そういう戦略マップを描くように、シナプスを伸ばしていくのである。 ●一方、プロパーで十年、二十年かけて昇り詰めてきた人たちの最大の財産は、社内に太く張り巡らされた神経回路ということになる。神経回路は偉くなってからいきなりつくろうと思っても限界がある。だから、それこそ二十代、三十代、四十代の頃から、いざというときに役に立てるという意図を持って磨き上げておく必要があるのだ。しかし、自分が所属している部門に回路ができるのは、ある意味当然だ。そうではないところに、どれだけ太いつながりをつくれるかが重要なのだ。 ●これまでのやり方を見直し、改革を推進するリーダーは、みんなから好かれているだけでは責任は果たせない。嫌われても、やるべきことはやることが求められている。そして、たとえ嫌われても、相手に恐れと敬意を抱かせれば、相手を動かすことができるのだ。 ●現場を変えるヒントは自社にはない。だいたい他社にある。したがって、他社にあったことを自分のところに持ち込んで、自社の仕組みにしていく。パクるというのは、企業にものすごい創造性と足腰の強さがないとできない行為なんですね。 ●たとえば、ステーショナリーを担当する人がいて、不良品が出たから回収しろという指示が出たら、店長がいなくてもアルバイトの子がちゃんとやってくれる。仕組みができていれば、それが当たり前になる。パートさんやアルバイトさんまで指示が徹底するのを、個々のマネージャーの能力に依拠している組織は生き残れません。 ●傍流に行って腐らなかった人というのは、自分の生き方を持っている人なんです。普通は主流から外れると、サラリーマン人生はここでおしまいだと思うわけです。そうするとどうしても腐ってしまう。でも、腐らずにやっていける人は、一歩離れることによって、人間模様がよく見えるようになる。自社の欠陥もよくわかるわけです。 ●いろんな人の意見を聞くことは重要だけれども、最後に決めるのはトップの仕事だということ。

うーん、わからんではないが、まー普通。特に面白くはないし。いわゆる日本大企業の話で、多くの会社にはあてはまらないでしょう。

■表のスキル ・論理的思考 ・財務会計知識 ・プレゼン力 ・資料作成スキル ■ダークサイドスキル ・人や組織に影響を与え、動かす力 ・空気を支配する力 ・人を正しく見極める力 ・厳しい意思決定を断行できる力

ダークサイド・スキルのタイトルから想像していた内容とは少し違う気がしたが、自分の過去を振り返ってルーツを探ることで独自の信念を明らかにし、リーダーとして仕事に向かう姿勢は大切だと思う。 また、数値ではなく中期ビジョンとして、どうありたいのか目指す価値や場所を提供する必要があることは当たり前のようで改めて考えるきっかけとなった。

表向きの評価されるブライトスキル（論理的思考力、財務会計、プレゼンテーション、資料作成）だけではなく、ダークサイドスキル（人的ネットワークを駆使して、上司を操り、自分の有利な方向へ持っていく）が仕事においては重要という話。 一見、ダークサイドとうたうので、根回しや社内諜報活動のような社内処世術が書かれるのかと思いきや、なんだかんだいってかっこいい、「きちんと自分の意見を言って、上の目をうかがうのではなく、下ときちんと向き合うことが重要」というような結論になるので、若干肩透かし。 なんだかんだ言って浮世離れしたコンサルのふわふわした意見を聴いているような気がしてくる。 泥臭いことを言っているトーンが続いた後、企業の中反骨的に成し遂げた教訓話になっていたり、場面場面で視点がガラガラ変わる印象があり。 口述筆記状態なのではないかなと、筆者が色々な会社と付き合う中で思ったものを総花的に話しているような印象の本。 逸話など読んで、へーそういうこともあるのねとか、会社ってそういう所あるなーとか思うけれど、結局ダークサイドスキルって具体的になんなんだろうと振り返るといまいち具体的に頭に入っていない。私にとっては、そんな感じの本でした。

自分の時間の7割は部下のために使うくらいの心がけでちょうどよい。実際には５割。 強いトップはだれが何と言おうと実現させる執念がある。 ブライトサイド　財務諸表三表が読めること（PL,BS,キャッシュフロー） ビジョンをつくる。言行一致。腹をくくる。孤独な時間を確保（半年、１年後、３年後の目標を建てる）。PDCA（目標に対して実行をチェックし、次のアクションにつなげる）。 最高のチームは、メンバーがみな同じ方向性を向き、上司の判断を仰がなくても、自然と同じ方向を向いた意思決定が行われているチーム。 松井：メンターとしての社外取締役（社長経験者） 行動を変えないと意識は変わらない。行動は日々の政策で変える。 自分が見られる範囲は７人とか１０人。その１０人の下にまた１０人で１００人の組織。いちばんダメなのは、社長が直接お店に行って、現場のナマの声を聴く。役員に指示すると、チクったやつを探し、いじめに入る。 毎日店に行っている監査室を使う。本書の指示に対して現場がどう着手したか写真にとって報告してもらう。監査室も店長の相談役として。報告のときには販売部長も同席させる。会社の一番の目的は現場がよくなる。 マニュアルを作る。マニュアルはどんどん変える。 現場を変えるヒントは他社にある。実務担当が電話で相互に連絡できるレベルまでもっていかなければ、他社に学ぶことはできない。 現場のパート・アルバイトの声を上がるのがMUJIGRAM。緊急の判断は火曜日の朝の役員会で片づける。 月曜日の午前中に営業会議。午後から部会で部長が説明。浸透しないので、パソコンで流し、見たかどうかをチェックできるシステムにした。 デッドラインを決める。（やり方は自由） トヨタは現場で全体最適かどうかを議論。（部分最適ではない） 社長の器（個性）以上に会社は大きくならない。

将来の儲けの芽をつみとらない　R&D 人材開発費　設備投資 どう頑張っても全知全能の神にはなれないのだから、すべて自分でやろうという発想をすてる必要がある。そこで、ミドルが取るべき戦略は、借り物競走である。使えるものはなんでも使って、総合力で勝負する コマツの坂根会長　統合基幹情報システム　徹底的に自社仕様で作り込む部分と、コスト重視で徹底的に標準化にこだわる部分とに分けた 苦境のときにこそ自分の生きざまが顕（あらわ）になる 部長になったらやるはやらない言い訳 PL BS キャッシュフローの財務３表を読めること あなたにとって幸せはなんですか？ 答えで最も多いのは、良好な人間関係

客先の部長さんが読んでいて、興味を持って読んでみた1冊。スキルアップの中でも表に出てこないけど重要な部分にライトをあて、会社の中でも中間管理職層にいる人たち向けに書かれた1冊で職場の他の人たちにも読んでもらいたいと思いました。ダークサイドというか、ドロクサイドの方がしっくりくるかも。現場の仕事も業績も、ミドル層の人たちがどれだけ組織の潤滑油となれるかにかかってくる部分は大きいよなと改めて思いましたね。いい1冊でした。

経営における意思決定から、上司部下の関係性、自分の価値観・スタンスなど多岐にわたって生々しく書かれてる。 自分を律する参考になった

自分の思い通りに人を動かす、物事を進める。そのためには、仕事が早い、報連相の励行、わかりやすいプレゼ能力など、プラスのプライドサイド・スキルだけではダメなことも多い。裏の情報網や誘導、寝技を使うスキルが有効なことも。それがダークサイドスキルだと。押してもダメなら引いてみなだが、それができる奴とできない奴の差がこれかもね。

言わんとすることは良くわかるが、いまだブライトスキルでも悩む身の上なので、あまり腹落ちはしてこないかな。 あとスキルと呼ぶからには、もう少し再現性だったり、習得可能性だったりが見えると良かったかな

ヒューマンスキルとテクニカルなスキルをどう使い分けるかという話。ここでいうダークサイドスキルはヒューマンスキルのことなのだけど、これは頭でわかっても実践するにはある程度の、実務でも場数が必要だと思う。

中間管理職むけの本かなと思った 煩悩は誰にでもあり、それを自覚してどうつきあうかというのがダークサイドスキルの一つ、というのがおもしろかった また、ラストの無印を立て直した松井さんの話も興味深かった

ミドルマネジメント向けの経営指南書、特にハードスキルではなく、ヒューマンスキルに重点を置いている点に特徴があり、実践的。気付かされるコトが多かった。 （参考になった点） ・改革は、花形事業や赤字事業ではなく「中庸な事業」に切り込んで構造改革できたかどうか。これを担うのがミドルマネジメント。 ◆リーダー論 ・リーダーはビジョンを作り、言行一致し、腹をくくる覚悟を持ち、メンバーに対して「常に見てくれているという安心感」「絶対にぶれずに動揺しないどっしりとした安定感」「この人は絶対にチームを裏切らないという信頼」を与え続ける。 ・リーダーシップ：これまでの経験を棚卸しして、自分の強みや弱さをしっかり認識したうえで、自分が陥りやすい罠を避け、部下ときちんとコミュニケーションを重ねていけば、リーダーシップは自然と発揮できる ・組織内に自分なりの神経経路を持つ(->プロ経営者は苦労する)。また、自分を叱ってくれるメンターを持つ。 ・堂々と嫌われろ、現場とは時間軸が違うので問題を先送りにしないためにも。嫌われる覚悟で、手元のカード(飴と鞭)を使い、適切な距離感を保つ。近づきすぎてもいけない。（筆者は親しみやすさと敬意は両立しないというが個人的には両立しうると考える ex.サラリーマン金太郎) ・煩悩に溺れないために、自分が依って立つ価値観を常に書き出せるようにしておく ・「部長になったらやる」では遅い、ポジションパワーに頼らなくても何かを決めたり、人を動かしたりできる ◆組織を変えるためには ・幼い組織は犯人捜しをはじめる。人を変えればなんとななる、これが一番幼い組織。 ・意識はまず行動を変えないとダメ。研修では意識改革できない。 ・現場を変えるヒントは「他社」にある。パクるのは、企業にものすごい創造性と足腰の強さがないとできない。

なんか、、 いつだからいいんだよ、っていうやつってどの集団にもいるし、そういうやつが出世するんだよなってのはきっと皆がなんとなく感じていて、 「ブライドスキル」「ダークサイドスキル」と言語化されてすっきり。現実ってそういうことなんだよね。

論理的思考力などの定義しやすいスキルとは間逆に位置する、目的を実現するための泥臭いヒューマンスキル（ダークサイドスキル）についての本。世の中正論やきれいごとだけで上手くいくことはないので、こういうのを知っておくのはとても大事なのです。 続きはこちら↓ https://flying-bookjunkie.blogspot.com/2018/07/blog-post_8.html Amazon↓ https://amzn.to/2lYExc5

タイトルに魅かれ、また冒頭でミドルのための本と書いてあったので手に取ってみたが、むしろ若いビジネスパーソンがミドルになる頃までにどんなスキルを磨いておけばいいかについて書かれているように思った。もうミドルになってしまった人には、どこかで読んだり聞いたりした内容ばかりな気がするのだが…。 それに、そもそも本当のダークサイドスキルって、この本の内容をさらにもう一歩奥に踏み込んだものではないかと…。 がっかり感しか残らなかった。

DARK SIDE SKILL https://www.nikkeibook.com/book/77251

ハウツー本かと思いきや、事例を基にした「心構え」的な一冊。スキルを習得したい人には不向き。あんまり響かなかったので前半で読むのやめました

かなり評判の1冊。タイトルをみると、権謀術数、社内政治についての本かと思ったが、内容は極めて王道で、論理や計数だけでは人は動かないことと、コミュニケーションスキルによって、人を動かすことの重要が説かれています。 中間管理職のリーダシップ論として、頭の整理に役立つ1冊でした。

それなりの大きな組織のリーダーを目指す人向けの一冊。ダークサイドって言うからどんなことが述べられているのかと思って読んだら普通の話しでした。清濁併せ呑むという言い方の濁の部分、その程度の話し。高度成長期の安定な時期なら単に優秀な人でもサラリーマン社長が務まったかもしれないけど、これからは組織の改革が必要になることが多いから、それじゃか務まらない、とか。今後は20年後も組織に関わるミドル（部長レベル）が下を見つつ上を巧く動かすことが重要、というような主張など、ミドルである著者自信が自分向けにまとめた一冊と言えそうです。最終章の対談、良品計画を立て直した松井元社長との対談は面白かった。自分の所属する組織のトップもこういうの読んでそれっぽく振る舞ってそう。

ダークサイド・スキル 木村　尚敬 日本経済新聞出版社 １，５００＋税 この作者の担当が古くて大きな会社なのが、ダークサイド・スキルの一部分を予想させる。 つまりはＣＮＤ（調整・根回し・段取り）なのである。 聞いたことがあるこの調整・根回し・段取りを時代が変わり、対応に苦慮する企業にすんなりと入っていける耳慣れた言葉を中心においているのが味噌である。 一見するとダークサイドではないのではと思いがちだが、この泥臭いやり方が一番合うのである。対象の会社が違うのであれば、また違ったダークサイド・スキルが出てくると判断する。 以下は気になったところ Ｐ－２８ ところが、いま求められているのはこうした長い時間軸での現場初の活動の積み重ねではなく、『思い切った投資をするのか』『他社とのアライアンスを行うのか』『この部分はスピンオフしてコア事業・機能に特化するのか』といった判断、改善との対比で言うなら改革ということである。 Ｐ－３５ 安全地帯でぬくぬくと育ち、減点されない人がトップとしてふさわしい時代は終わった。 Ｐ－３７ ブライトスキル 　論理的思考・財務管理知識・スキル、プレゼンテーション力・資料作成スキル ダークサイド 　人や組織に影響を与え、動かす力・空気を支配する力・人を正しく見極める力・厳しい意思決定を断行できる力 Ｐ－４８ 組織を意のままにママに動かそうと思ったら、そういうパスを意図的に出せばいい。 Ｐ－５２ たとえ自分に不利な情報でも上司には実情をわかっておいてもらう必要がある。 Ｐ－５６ 前向きな『ＣＮＤ（調整・根回し・段取り）』とはきちんと稼ぐための、調整・根回し・段取りである。外のお客さんからどうやって仕事を取ってくるか、自分たちが付加価値を生むことについては、積極的にＣＮＤを仕掛け、上司を思いのままに操るくらいの心意気が必要なのだ。 Ｐ－５９ 日本企業の人事評価はたいてい減点主義で、失敗するとマイナス評価になってしまうので、とにかく失敗しないよう、地雷を踏まないようなリスクを避ける文化がはびこってしまっている。だから、経歴に傷がつきにくい主力事業や、北米担当が出世にも王道になりがちなのだ。ミドルの人たちの奮起を促すためには、こうした人事評価システムを見直す必要がある。表通りのブライトサイドだけを歩んできた人では、激動の時代の舵取りは困難なのである。 Ｐ－６４ 彼は常々、部下に対して、『皆さんの今日の活動は。ＰＬのどこに紐付いているのか説明できますか』と叱咤激励していたそうである。要するに、売上を上げるためにの活動、コストを下げるための活動、このどちらでもなければ、その日１日の活動は付加価値を生んでいないということになるとの意味だそうだ。 Ｐ－６８ そもそも、イノベーションというのは、３つの円が重なった部分から生じるものではない。みんなの意見を集約して出てくるのは、ありきたりの発想であって、斬新なアイデアというのは、重なっていない周縁部分から出てくるものだ。 Ｐ－７１ ＫＹな発言をどれだけ拾えるか、どれだけ許容できるかという器の大きさが求められている。 Ｐ－７５ ＫＹな人間でもかつやくできるのは、多様性のある組織である。組織の多様性は現場だけでもダメで、両方とも必要だとある社長が言っていた。上も本気、下も本気で取り組むからこそ、自由に発言できる文化ができるのだ。 『そういう立ち居振る舞いができるように、普段からＣＮＤをしておくことが重要なのだ』 Ｐ－８３ 要するにいかに他人のスキルをパクってくるか。 Ｐ－８６ 自分に足りないところを冷静に見極めて、それを補ってくれる人を集めてチームアップする。 Ｐ－９５ 自分にないものを補う時に重要なのは、メンターの存在だ。社内である程度のポジションについた人は、誰からも注意されず、ともすると裸の王様になってしまうので、自分を叱ってくれるメンター役の人を何人か持っておいたほうがいい。 Ｐ－１０１ 本当の意味での意思決定というのは、大帝が不完全情報化で行わなければならない。 Ｐ－１０２ 現場のミドルリーダーが小さな意思決定をから逃げることなく、しかるべきタイミングできちんと決断していけば、自然と新陳代謝が行われるということだ。こういう小さな先送りが、積もり積もって、実は事業・組織の硬直化、すなわち会社の老化現象を招いているのである。 Ｐ－１０３ たとえ正しい判断だったとしても、意思決定する側は常に嫌われるリスクがある。 Ｐ－１０８ たとえ嫌われても、相手に恐れと敬意を抱かせれば、相手を動かすことができる Ｐ－１１６ 白黒はっきりわからない。かつ、時間軸も違うという状況で、何か物事を決めなければいけないとき、最後のよりどころとなるのはロジックではない。論理的に考えても答えが出ないときに、最後の最後に物を言うのは自分の価値観である。最終的に自分が何を大事とおもうか、何を優先するかによって、右に行くべきか左に行くべきかを決める。あえていえば、自分の価値観だけではなく、会社の価値観。つまり自分の価値観と企業理念の掛け合わせによって、この先進むべき道を選ぶのだ。 Ｐ－１１７ 自分なりの価値観というのは、自分のいきざまそのものだからだ。 Ｐ－１３１ 自分の煩悩を認め、それをコントロールしようというのは、ダークサイド・スキルである。 Ｐ－１４１ ‥‥間違った判断をしてしまったリスク結果に対するリカバリーがコストがどんどん高くなっていくのだ。そうすると、ものごとの判断はなるべく慎重になり、なるべく失敗しないようリスク回避傾向が強くなる。これをハーバードでは『Play to win（勝つために戦え）』 ではなく『Play to not lose（負けないように戦う）』と呼んで厳しく戒めている。 Ｐ－１５２ 価値観や改革の方向性について共有する仲間を一人でも多く持っておくことが重要。 Ｐ－１５７ 『思うように上司を操れ』では、ドップとミドルの間にある情報の非対称性をどう活用するかが鍵だ。 Ｐ－１６０ 正しい答えではなく、正しい質問を繰り返す。 Ｐ－１６１ まずは相手にしゃべらせる、そのためにどれだけ効果的な質問ができるのかが重要なのだ。 Ｐ－１６３ ‥‥その積み重ねで、自由にＫＹ発言ができる雰囲気が出来てくる。 部下から自分も気づいていなかったような自分の弱さを突きつけられるのだから、なかなかつらい作業である。『こんなふうにおもっていたのか』と心がおれるそうになるときもある。しかし、これをやると、自分の弱点を知り、それを克服することができる。ネガティブフィードバックこそは宝物なのだ。 Ｐ－１８２ いまできる決断を先送りしない。これを普段から徹底しておくべきである。 Ｐ－１８７ ‥‥ロジカルな説明が有効な場面もあるが、それだけでは現場が納得しないときがある。そうなると、相手の置かれた状況に一つひとつ共感を示しながら、でもここはこう変えた方がいいよね、膝詰めで口説き落とした方がいい。特にどうしてもリストラをしなければいけないときなどは、いきなり『来月工場を閉鎖します。なぜなら』と説明を始めるよりも。『いま会社はこんな状況にあって、いろいろ手を尽くしたけれども、どうしてもこの工場をへいさしなければならないことになりました。どうかご理解ください』といって頭をさげたほうが、話し合いがスムーズにいくはずだ。 Ｐ－１８７ 逆に相手を叱るときは上に訴えるのではなく、『〇〇さんのここは問題だ。なぜなら』とロジカルにしかったほうが、叱られた当人も納得しやすい。だから、シチュエーションに応じて、コミュニケーションのスタイルを切り替える必要がある。リーダーは、合理と情理の両方を使い分けることが求められているのである。 Ｐ－１８８ 財務三表が読めるのは絶対条件 Ｐ－１９０ つじつまが合わない部分を見つけてそこに違和感を感じられるかどうか。 Ｐ－２００ 数値目標ではないビジョンをつくる。 Ｐ２０１ 言行一致を目指そう Ｐ－２０２ 腹をくくる

『ダークサイドスキル』というほどダークなものでもスキルでもなかった。タイトルで惹きつけている部分はあるのかな。 大企業で生き抜く処世術といったところ。 ベンチャー企業や自ら波を起こしていくような働き方をしている方には不向き。 大企業に就職したものの違和感を覚えつつ働いている方には、わかるわかるといったところではないでしょうか。 2018年現在は、30年前のバブル期と大きく時代が変わっている。そのため大企業に勤めているだけで安心という時代は終わっています。この本に書かれている処世術で出世していった方が多いようにも感じました。この方法が間違いとは思いませんが、この方法だけで出世する会社は淘汰されていくのではないでしょうか。 当たり前のことを的確にこなし、人への配慮を行いつつ、ブレない人間であることが周りからの信頼を得ることができるということだと思いました。 仕事だけじゃなく友人や家族関係においても同じなので、基本的なことを再認識させられる本でした。

最初は、あるある本かと思っていたが、読み進めていくうちに、いくつかの示唆があった。 ダークサイドという言葉で想像していたスキルではなく、これこそがまさにブライトサイドスキルだと思う。

大企業のミドル向けの内容。 「人は見たいものしか見ない」シーザーの言葉。 ということは、見たい現実、に変換すれば気分が変わるのではないか。 先送りしていいことはなにもない＝その場で決断する。小さな意思決定を積み重ねることで、大きな意思決定もすばやくできる。

経営共創基盤（IGPI）で多数の企業の再建や成長戦略に長年従事した著者が、その経験に基づき、大企業のミドルがリーダーとして自社の変革を実行する際に身につけるべきスキルについてまとめた一冊。 本書のユニークな点は、そのスキルを「ダークサイド・スキル」と名付け、MBAが対象とするロジカル・シンキングや財務会計・ファイナンス等の「ブライトサイド・スキル」と対比させることで、その重要性を示している点である。「清濁併せ呑む」という古語が示すように、変革の場において必要なのは綺麗ごとばかりではない。例えば、能動的にCND（調整・根回し・段取り）を仕掛けて上司、ひいては経営層を自らの思う方向性に操るスキル、顧客からの無理難題や組織間の困難な調整などの「踏み絵」から逃げずに、自身の信念を部下に示すスキル、など、7つの「ダークサイド・スキル」が具体的に示される。 （間違っても、「邪気眼」のようなスキルは含まれていない。そういうダークサイド・スキルが必要な方は、電撃文庫あたりのライトノベルを読まれると良い） 私自身が前職の大企業で若手として勤務していたときを思い起こすと、自身の上司をミドルリーダーとして敬意を新たにしたのは、「踏み絵」から逃げない、という姿を見せられたのが大きい。部下から見れば、「この人はこうした局面でも逃げずに自分のことを守ってくれる」と思えるからこそ、自由に取れる範囲のリスクを取りながら仕事を楽しむことが出来た気がしている。 恐らくそのようなミドルリーダーと触れたことのある人であれば、7つの「ダークサイド・スキル」の必要性は十分に理解されるものだと思う。

これは、最近読んだビジネス書の中でも、特に役に立った。課長の教科書。 人間関係、自分自身の見つめ直しと定義づけ。 最後の無印松井氏との対談は、仕組み化するのがいかに大事か、ということがよくわかる。 何度も再読したい。

会社内の処世術といったところか。ミドル層の立ち位置、上とも下とも一次情報で会話ができるという部分は確かに言われてみればその通りかも、貴重で重要な立場にいると実感できた。

要約してしまうと「信念と一貫性を持ってラインとは異なる独自のコネクションを育む」ということ。 そのためには普段から「自分は何がしたいか、どうありたいか」という価値観を見直しアップデートし続けておく事が重要。 また、自分が見えていない範囲に気づく為には、ネガティブFBを喜んで受け入れることを心がける必要がある。

タイトルから想像していたような悪い意味のことは何一つなく、今までこのようなことを正面から必要性を説いてくれた本はなかったのではないか。 一方で、一昔前なら「言わずとも分かっていたこと」ではないか、という気もする。敢えて書籍として語られなければならなくなったほど、人は小粒になってしまったのかもしれない。

新聞広告と交通広告で気になったので図書館で借りた。最後の良品計画の松井氏の話は日経新聞の私の履歴書のエピソードと同じ。 以下メモ。 ●論理的思考能力や財務会計知識など「ハード的」な側面を持つスキルをブライトサイドスキル。生身の人間を説得し組織を動かしていくこと、強烈な慣性が働いている大きな会社を方向転換させていくために、人に影響力を与えたり、時には意のままに操るようなもっと泥臭いヒューマンスキルをダークサイドスキルと称する。 ●昨日の延長線上で今日を良くする「改善」ではなく、昨日までのやり方を新しく変える「改革」、でら、非常に大きなストレスがかかるのは避けられない。だからこそ本人の強い意志がない限り、その判断も実行も伴わない。 ●日本の大企業の出世パターンは、主力部門や北米市場を経験させて経歴に出来る限り傷をつけずにピカピカに育てていくことが王道だった。安全地帯でぬくぬくと育ち減点されない人がトップとして相応しい時代は終わった。「改革」志向のトップを育てるには、「良い子」でいるだけではダメで、ミドルのうちに清濁併せ呑む判断の回数をどれだけ積み重ねてきたか、面と向かって反対派に立つ人、静かに抵抗してくる人たちを、自己の持つ組織上の権力だけに頼らずにどれだけ巻き込み組織を動かしてきたか、こうした厳しい経験を積んできたかが問われる。 ●各事業部は達成可能なコンサバな数字を出してくる。ブラックにならない形でいかにストレッチさせるかが経営者の腕の見せどころである。 ●自部門の数字が上がらないからといってそれを隠したままできることの方が問題。現状を正しく把握して先を見通し、勇気を持ってそれを上司に伝えること。 ●組織を動かすには調整根回し段取りは必要だが、付加価値を生まない社内調整ばかりやっていても、仕事をしたことにはならない。今日の活動はPLのどこに紐付いているのか。 ●多くの会社でダイバーシティ推進を進めているが、短期的には非常にめんどくさい。阿吽の呼吸が通じないからコミュニケーションコストもマネジメントコストも上がる。 ●KYな発言をどれだけ拾えるか、どれだけ許容できるかという器の大きさが求められている。 ●上司が答えを自分で言わないこと。 ●KYな人間でも活躍できるのは多様性のある組織。言い方とタイミングの問題はある。 ●自分に足りないところを冷静に見極めてそれを補ってくれる人を集めてチームアップする。発想を転換しないといつまでたってもリーダーになれない。全部身につけた人がポジションにつくのではなく、ポジションが人を育てる。 ●最大の抵抗勢力は現場。組織には慣性の法則が働いている。行動様式は中途半端な働きかけでは変わらないし、太陽的なアプローチだけでもダメ。時には北風的な毅然な態度で臨まないと変わらない。叱った途端に離れる部下もいるが動揺してはいけない。 ●褒めて笑顔で接しやる気をうまく引き出すというのはボトムアップ型の調整型のリーダーがすることで、トップダウンの「改革派」リーダーの振る舞いではない。 ●自分は何者なのか。何にこだわりがあり何を大切だと思っているのか。 ●部屋を開けっ放しにしておくからいつでも話しにきていいよ「オープンドアポリシー」はあまり役には立たない。聞こえのいい情報しか手に入らない。自分から取りに行かなければ本当に欲しい裏情報は手に入らない。 ●部長になったら、役員になったら、と先延ばしせず、今できることを早いうちからトレーニングすること。 ●時間のない中間管理職にとって生産性を上げること。 ●財務三表が読めると「事業の儲けのメカニズムがわかる」「キナ臭い部分を発見できる」「施策と数字が紐付いているかどうか」 ●意識は行動を変えないと変わらない。行動を変えることで意識を変える。 ●調整型のリーダーでは難局を乗り切ることはできない。

タイトルに惹かれて読んでみたが、自分が考えていたダークサイドとは違うスキルだった。この本に書かれているないようは調整・根回し・段取りを基本としたコミュニケーション能力の重要性を説いているが、最後の無印良品の会長との対談内容がすべてを語っている気がする。

ダークサイドと聞くと、裏で暗躍するようなイメージがあるが、本書では、ブライトサイドスキルに対応するスキルと定義している。 ・ブライトサイドスキル： 論理的思考力/財務会計知識・スキル/プレゼンテーション力/資料作成スキル ・ダークサイドスキル 人や組織に影響を与え動かす力/空気を支配する力/人を正しく見極める力/厳しい意思決定を断行できる力 大企業と呼ばれる会社で仕事をしている自分としては、納得出来る事も多かったし、自分の中で出来ていない、弱いと思う部分をどういう方向で伸ばせばいいかと言うヒントにもなった。 7つのダークサイドスキル 1.思うように上司を操れ 2.KYなやつを優先しろ 3.使えるやつを手なずけろ 4.堂々と嫌われろ 5.煩悩に溺れず、欲に溺れろ 6.踏み絵から逃げるな 7.部下に使われ、使いこなせ ダークサイドスキルを磨くポイント 1.いつでも戦える体制を整える 2.人を操る3つの力 ・裏と表を使いわけるコミュニケーション力 ・硬軟織り交ぜて人を動かす人間力 ・リーダーとしての強い使命感 3.ブレないリーダーになるために ・数値目標ではなくビジョンを作る ・言行一致を目指す ・腹をくくる ・ダークサイドスキルは退職後も有効 ・家庭とプライベートを切り分ける ・孤独な時間を持て ・最強のチームを作ろう 気に入った文章 ・ミドルの人たちに求められるのは表向きファイティングポーズを維持しながら、裏で先を見通したネゴシエーションを進めるしたたかさだ ・前向きなCND（調整、根回し、段取り）＝きちんと稼ぐため、自分に付加価値を生むCNDは積極的に、自分を正当化するための保身のCNDはしてはいけない。 ・ポジションが人を育てる。リーダーは自分の足りないスキルがあれば素直に認め、それを埋めてくれる人を引っ張りチームを作る ・時に嫌われることを覚悟した上で、状況に応じて手持ちのカードを使い分ける ・ポジションパワーに頼らなくても人は動かせるので、部長になったらなどと先送りせず、今から出来る事を早いうちからトレーニングしておく ・会社にとって一番大事なのは、結果を残してくれる人材

インパクトのある帯「きれいごどだけでは、人は動かない！」で購入した。 誰もが感じているけれど、社内研修などでは教えてくれないことを明文化した内容。一読の価値あり。

こんな風にできるサラレーマンがいたら、この本を買わないだろ？ できないから買ったんだけど、なかなか厳しい内容だね。

タイトルのインパクト程内容は強烈なものではない。ただ大事なことが沢山書かれている。 ・人や組織に影響を与え、動かす力 ・空気を支配する力 ・人を正しく見極める力 ・厳しい意思決定を断行できる力

ダークサイド・スキルって暗黒面に堕ちたダース・ベイダーのスキルみたいで腹黒い感じだし、裏技というとどこかチート的なものかと思ってしまうが、そういうことではなく、日本語で言うところの日陰または影という意味かと。日の当たらないスキル。表面に出ないスキル。言葉で簡単に言い表すことが難しいスキル。 ここでいうダークサイド・スキルとはどういうものかは書かれていますが、それをどうやって身につけるのかという本ではありません。そもそも学習して簡単に身につくようなスキルではないような。人間力プラス相当な気丈さや根気が必要で、しかもそれが功を奏するのに10年、20年はかかる。逆風に負けず生き延び、チャンスを待てる人間だけが身につけられるもの。それができる人は自動的に身につくのかもしれません。今後の日本や日本企業のリーダーには間違いなくこういうスキルを持った人が必要でしょう。 最後の無印良品の元社長との対話がおもしろかったです。無印の苦境が記憶にあるだけに、私にはそれだけでもこの本は読む価値がありました。ただ、その対話の部分より前の文中に、この人は最悪期に在庫を集めて焼却（×償却）したと。ひぇぇぇぇ。ダークサイド・スキルにはダース・ベイダー的暗黒面もある…というよりは、そういうことが引き起こすインパクトを最大限に利用できる能力がダークサイド・スキルってことですな。毒をもって毒を制する能力か。恐るべし。 文中にしばしば笑える表現や苦笑してしまう指摘があり、著者は企業の内部をよくご存知だと思いました。

マネジメントではなく、影の力として人を動かすことを説いた本。 一見、これまでになかったようなスキルのように書かれているが、他のマネジメント本にもあるような話だった。 特に課長・係長のような中間管理職の方に向けた本のように思う。自分がまだ一般社員ということもあり、あまり心に残る話はなかった。 経営層と現場による情報のアンマッチを把握できるのが、中間管理職という立場の特権であり、そこをうまく情報操作を行い、上司を操ることがダークサイドスキル。

中庸な部門の改革が大切。しかし優先順位の低い事業はトップダウンでとりくまれないので、現場のミドルがやるしかない。 まずい情報は早めにいう。ただし全体会議でなく上にこっそり。 あうんの呼吸をやめて空気を読まずどんどん。最初は大変だが頑張れ。先に部下に発言させる。許されるキャラも大事。 足りないところを自覚し使えるやつを手懐ける。メンターも大切。 リーダーとして恐れられるのも必要。好きは相手でコントロールできないが、恐れはこちらからコントロールできる。 自分はなにがしたいか？表も裏も自覚してオープンにしていく。裏は与件として考慮し暴走しないようにするか、そっちを優先する仕事にシフトさせる。 自分の悪いところをしたからフィードバックしてもらう。

ロジカルシンキングなどの、教科書的な技術とは異なるもの重要なものとして、非言語的なものを名付けてダークサイドスキルと称してのがこの本。 なかなかこういった内容がまとめられた本はありませんので、面白かったです。いかにして日常業務で実行できるかが大切。

　大企業のミドルマネジメント層向けに書かれたリーダーシップの本。ロジカルシンキングや財務諸表の読解力など一般的にビジネスマンとして必要なスキル(ブライトサイド・スキル)に対し、大企業の硬直化した組織風土の元で人を動かすためのスキル(ダークサイド・スキル)について述べている。 　大企業の組織風土の特色についての記載が多々あり、大企業の中にいる人間にはうなずきながら読めそう。 ・和をもって貴しとなす ・帰属意識が強く、よそ者は排除される ・社長の任期が数年になるサラリーマン企業は短期思考、事なかれ主義、部分最適がはびこりがち ・事業計画時、達成不可能でも高い売上目標を立てて予算を確保、余力を残した目標を立てて共通コストの配賦を抑制 ・他部門のことに面と向かって口を出さない ・付加価値を生まない内部調整(ハンコ)が多い ・人材の同質化 　このような組織風土の中で収益を高めていくためには、上(経営層)も下(部下、現場)も把握できるミドルマネジメント層の活躍が重要となる。そのために必要なのが以下7つのダークサイド・スキル。 ①思うように上司を操れ 　短期志向に陥らず長期志向で自部門の課題を形成する、長期課題はじり貧になる前に上司を動かして早期に対処 ②KYな奴を優先しろ 　同質化の圧力に負けないように異なる意見こそ積極的に尊重(ダイバーシティ推進)、ただし適度にCND(調整・根回し・段取り)は必要 ③「使える奴」を手なづけろ 　自分に足りないものは部下から補う、社内の上下左右に人脈を作り職制を通じない情報入手・操作の経路を作る、社外の人脈を自身のメンターとする ④堂々と嫌われろ 　不完全情報下での意思決定から逃げない、みんなから好かれるのはムリ ⑤煩悩に溺れず、欲に溺れろ 　論理的に考えて答えが出ないときの意思決定の基準は企業理念×自分の価値観、自分の価値観や弱みを知る、部下に自分の価値観を共有する ⑥踏み絵から逃げるな 　リスクシナリオにおいても自分の信条を貫き言行一致させる、あいまいにごまかすのが一番ダメ ⑦部下に使われて、使いこなせ 　自分の価値観を浸透させた仲間を作っておく、自分で解決策を持った問題も部下に考えさせる、部下に自分の時間の7割を使う 　リーダーシップとヒューマンスキルについての本と理解。タイトルの付け方は奇をてらった感があるが内容はもっとも。正攻法だけでは大企業でやってくのは難しいなと思う。特に個人的にミドル層になって気をつけたいことは、ダイバーシティを尊重して部下の意見を聞き出し成長を促すようにすること、言行一致させること、の2点かな。

リーダーとして必要とされるスキルをブライトとダークに分け、 そのダークの重要性を説いた内容。 基本的には上司・部下との人間関係における心構え。 書かれている内容はよく理解できるが、 いざ実践となるとなかなか難しいと思えるものが多かったように感じる。 ダークと書かれているが、どれも重要であり、少しでも身に付けたい。

期待外れ。 昔からの人間くさい駆け引きがダークサイドスキルなんだろうか。読んでもポイントが頭に入ってこない。 「無印良品は、仕組みが9割」の裏付けとして巻末の松井忠三氏との対談はよかった。

全然ダークではないけど、ここまではっきり課長部長をターゲットにしてくれると、論点も絞れててわかりやすいし、うなずける 最後の対談はやらしい感じだけど例としての松井さんの話は良かったと思う

MBAの知識のようなスキルをブライトスキルとするならば、綺麗事ではなく人を動かし、組織を動かすスキルはダークサイドスキル。 本書はダークサイドスキルに焦点を当てている。 本書がイメージしている人や組織は、大企業病に冒された成熟企業であり、そこで働くミドル層の人々なので、それらに該当しない企業に勤める人々には、本書記載の内容は腹落ちしないだろう。自分は腹落ちはしたものの、無理して大企業で働いて出世してもせいぜい数千万円の年収しかもらえないのに、なぜ必死に組織にしがみつく人がいるのか理解に苦しむ、と思っているので、登場するミドルの立場に共感はできない。 一番心に刺さったのは、行動を変えることで意識を変える、順番が逆になってはならない、という言葉。あとは、指示が現場に落ちているのか裏を取る姿勢。

煩悩に溺れず、欲に溺れろ 何を大切に生きていくか ということを考え続けないといけない もっと頭を使おうと思った

読み始めた当初持った自己啓発本という感想は最後まで拭えず、何がブライトサイドでダークサイドのスキルなのか明確でないまま話が進んでいた。

ダークサイドは悪巧みってことではなくもっと強かに働くこと。内容の多くはほとんどの人が気付いてはいるようなことです。でもほとんどの人が出来ていないこと。それをダークサイドどはっきりと言い切って穿った感じで書いているところが爽快でした。読んでみて明日からの仕事の仕方をちょっと変えてみようって思えました

◼︎2017/09/19読了。 ◼︎感想 ・本の題名は魅力的だが、内容はしっくりこなかった。恐らく著者は会社経営に苦労をしていて、その経験の中で得た著者の整理の仕方なのだと思うが、自分とは整理の仕方が異なるのだと思う。 ・読み手の経験値が多いほど、理解に時間がかかると思う。 ・IGPIの冨山和彦代表の本の方が迫力あり。理解もしやすいと感じた。

「本当に戦えるリーダーになる7つの裏技」とサブタイトルにあるので、建前ではなく、本当のスキルだと思って読んだが期待外れ。 ごく当たり前の理念のようなことが書いてあるだけ。 本屋ではやたらポップもあり山積みされてあるのだが・・・

おもしろくない、参考にならない。 参考になる人は残念な人だと思う。とくに話に根拠があるわけでなく、感想レベルに留まってると思う。

自分にはまだまだ足りないところがありすぎることを痛感。ただ、自分の上司はダークサイドスキルを存分に持ってることも実感。

ダークサイド・スキル 本当に戦えるリーダーになる7つの裏技2017/7/6　著：木村 尚敬 生身の人間を説得し、組織を動かしていくこと、強烈な慣性が働いている大きな会社を方向転換させていくためには、人に影響力を与えたり、時には意のままに操るような、もっと泥臭いヒューマンスキルが必要になってくる。 こうしたスキルは「コミュニケーション・スキル」や「ソフト・スキル」というようなきれいごとではない。もっと人間としてドロドロした自分自信の中にある闇の部分にまで手を突っ込んでいかなければ身につかない。本書はそれらの「ダークサイド・スキル」について以下の3章により紹介している。 ①表のスキルだけでは生き残れない時代 ②7つのダークサイド・スキル ③ダークサイド・スキルを磨くポイント ビジネス書には珍しい、光ではなく、闇をテーマとしてスキルについて取り上げている。確かにきれいごとだけでは全てうまくいかない。かといって闇の力だけではどうしようもなく、黒魔術等使ってもビジネスはうまくいくとは思えない。 本書は、オカルト的なものではなく、絶妙なバランスで自分とそして他人の闇の部分をうまく活用したスキルを紹介している。どれが正解なのかはわからない。おかれている環境や立場によって闇の部分を活用する比率も変わってくる。 そして、今自分に置かれている立場では闇のダークサイド・スキルを全面に出してマネジメントするわけにもいかない。しかし、考え方としては非常に役立つスキルであることは変わりない。

仕事を進めていく中で必要とされることで、 色んなところで取り上げられているのが、 「ロジカルシンキング」「フレームワーク」 と言われる手法。 上記は仕事を進めていく中で 絶対に身につけておきたい手法だが、 それ以外にもコミュニケーションや調整力、 リーダーシップ、人を動かす力といった、 パーソナルスキルと呼ばれるものが必要。 とはいえ、後者の内容については、 具体的にどうやって身につけていけばよいか、 皆目見当つかないような内容が多く、 試行錯誤を繰り返して洗練されていくスキルだが、 そうであるがゆえに習得を諦めてしまう人が多い。 本書では、そういったやりたがらないけど重要な、 パーソナルスキル系のスキルをダークサイドスキル と表現して、これがあるだけで仕事のやりやすさが かなり変わってくることを読者に訴えかけています。 表現が「思うように上司を操れ」とかとなってて、 結構楽しく読むことが出来ました。 人を正しく見極める力とかは、 自分自身、自信が無いところなので、 今後強化していけたらと思う。 【勉強になったこと】 ・ブライトサイドスキルとダークサイドスキル 　①ブライトサイドスキル 　　論理的思考力 　　財務会計知識・スキル 　　プレゼンテーション力 　　資料作成スキル 　②ダークサイドスキル 　　人や組織を動かす力 　　空気を支配する力 　　人を正しく見極める力 　　意思決定を断行出来る力 ・上手にプロジェクトから撤退できた人も、 　本来は評価されるべきなのに、撤退＝諦めること 　と評価されてしまうのが大企業の実情。 ・部下から仕事で信頼される（尊敬される）のと、 　好かれることというのは、そもそも目的が異なる。 　信頼されるとは、時には嫌われることもあるけど、 　「あの人が言うならしょうがない」と 　納得してもらうことである。 ・部下の多様性が少ない上司は、それだけ 　自分の意見に従う人しか扱えないということ。 　組織を見渡してみて、似たような人しかいないなら、 　その上司は組織のリーダーとしては不適格である。 ・そもそも無礼講にしたところで意見なんて出ない。 　KY(組織にとって都合の悪いことを言える)な 　雰囲気を崩したうえで無礼講にしない限り、 　組織にとって耳の痛い話が出てくることは無い。 　問題の本質である、言ったところで何も変わらない、 　言ったら「あいつは異端児」とレッテルを貼られる 　といった問題を解消することが先。 ・相手を叱るときはロジカルに話す、かつ、 　起きたときにすぐに話すのが大事。 　時間が経てば経つほど効果は薄れる。 ・現場の声を集めるときは、特定の個人ではなく、 　包括的にまとまるような仕組みを準備しないと 　なかなか本音が集まらない。 　特に組織改善系ではなおさら挙がってこない。 　残念ながら報復みたいなものは結構あって、 　それを恐れて言わない人が多い。 ・比較的大きな組織では、 　ミドルアップダウン・マネジメントが有効。 　トップは現場が見えないし、現場はトップが見えない。 　両方見えているのはミドルレンジの人たち。 　ここが中心となって動くことが大切。