ミドルマネジメントについて実践的な内容が書かれている。理解が追いつかないところもあるが、ミーティングの項目が印象に残った。

ミドルマネージャーから上級マネージャーまで参考にできる本。 生産することの原理から、組織マネジメント、ピープルマネジメントの手法、人事考課まで分かりやすく体系的にまとまっていて参考になった。 マネージャーのアウトプット＝管轄組織のアウトプット＋影響範囲下にある組織のアウトプット で、大きな責任が人材のパフォーマンスの最大化。 そのためにモチベートと教育の仕方が特に参考になった。 また、ミーティングのあり方も真似しようと思った。

マネージャーのアウトプットは、自分と、チームと、自分が影響を及ぼす組織のアウトプット。 チームのアウトプットを上げるために必要なのは、教育とモチベーション向上の2つだけ。 そして、アウトプットを最大化するためには、レバレッジ効果が大きいものから優先的に実行する。

速読。ミドルマネージャーの責務やアウトプットについて理解することは、マネージャーだけでなくメンバーにとっても有益であると感じました。巻末に掲載されているチェックリストを先に読み、それぞれのチェックリストがマネージャーの役割やアウトプットの何に繋がっているかを予想しながら読み進めていくと理解が深まると感じました。

見たことない難熟語が3回くらい出てきて、翻訳者〜ってなりました笑 それはさておき、こんなマネージャーになりたいなぁと思うことが持って書かれていたわかりやすいとまで言えないかもしれないが、中には気に入りサニにマネージャーとしてのあるべき姿や役割が書いてあり、マネージャーになったときにまた改めて見直したいと感じる本です。例えば猫の作用でマネージャーの仕事は自分の組織+自分の組織の外にも影響を与えることができる。そしてより大きな成果アウトプットを生み出すことができる。そういう役割を持っていると言うところがマネージャーなんか取りたくないと言う。最近の若手にマネージャーの存在価値をややりがいを知らしめるのに、とても良い表現だなと感じました。 また、採用面接で問いかけるべき質問がいくつか書いてありました。何があなた困難に陥れたかどう乗り越えたかありきたりでしたが、8割相手にさせるべきだと言う文言を見て、そこは自分の考えと似ていたので得心しました。 最も感動的だったのは問題社員の章です。仕事柄問題社員と向き合うことが多いですが、問題社員に対し問題に向き合うステップが図解されていました。無視する拒否する人のせいにする自分のこととして考える意欲的に取り組むみたいな内容だったと思いますが、まさに話のステップは実際を表していて無視するから拒否する。否定するに上がってもらうと言う事は正しく認知してもらうことの第一歩だなと感じました。 最後に端末についていたマネージャーとしてのテストはこれから取り組んでみようと思います。面白そうです。

結論からいうと、もっと早く読むべきだった。宣伝帯からシリコンバレーのスタートアップ企業向けの意識高い系の軽い内容だと勝手に敬遠していたが、さにあらず、普通の組織のミドルマネージャの組織運営にも全く当てはまるマネジメント手法を実践的かつ事細かに解説する内容の本であった。著者がドラッカーを引用する部分もあり、まさにこの本はドラッカー「経営者の条件」の実践版だ。 売り出し方法を見直してほしい。そして組織運営に悩むすべてのミドルマネージャに是非一度目を通してほしい。

ここまで実務的なプロセスを言語化できた本はあるだろうか。 経営、生産（と言っても他業務に援用可能な言葉）、人事、評価まで、実務的であるが故細々とテーマとして分散し、様々な形で体系的でない形で世に出ていた事柄を一つの経営手腕として表現できている希少な書だ。

たくさん書いたけど消えてしまった P.295　面接の質問 ・重要だとみなしたPJ ・弱点は、それに対する努力 ・なぜ採用すべき、このこなせるか ・問題は、 ・重要な達成事項は ・失敗は、何を学んだ ・重要なPJは

自分がマネージャー職ではないからか、文章の問題なのか、読みにくかった(≒読むのにパワーを必要とした)

マネジャーのアウトプット=自分の組織&隣接組織のアウトプット。インパクト、テコ作用。タスク習熟度、教育訓練、人事考課

鉄板の内容。組織の力をいかに引き出すかが管理職の仕事であり評価されるべき中身、使えるレバレッジは何か、ワン・オン・ワンの効用は印象に残った。

ミドルマネージャーの成果は、自身が率いているチームの成果と、自身が影響を及ぼしうるチームの成果。 特に後者について、意識して日々の仕事に取り組みたい。

マネージャーの仕事をチームの業績を上げる事とシンプルに定義し、そのために取り組むべき事を挙げています。 マネージメントのやり方、モチベーションの上げ方、フィードバックの方法など、マネージャーのやるべきことが色々と書いてありますが、筆者の経験に基づく話なので、何が正解とかどちらが優れているとか言っているわけはありません。 この本からは成功を収めた過去の経営者の経験を学ぶことができ、また自分と自分の部下の今の状況でどうする事がベストなのか？を考える良いきっかけになると思います。

時間の洗礼を受けてきた名著だけある。 もちろんちょっと前提が古いかなという部分もあるんだけど。 『エンジニアリングマネージャーのしごと』で紹介されていたナッジングなどの原典はここかー、という思いで あらためて復習もできた。 本書で一番残ったのは「テコの作用」。 心に留めたい。

インテルの実質的な創業者であるアンディグローブがマネジメントについて記した本。書いてある内容自体は今で言えば当たり前のようなことが書かれているが、それでも非常に普遍的かつ改めてハッとするようなことが記載されている。 何よりすごいのはこの本が40年近く前に記載されたにも関わらず未だに参考にできる点である。細かい部分を言い出すとキリが無いので割愛するが、非常に示唆に富んだ本であることは間違いない。化学工学で博士号を取得した人間でもあり、本の構造にまで気を遣っているのかもしれない。何度も読んで噛み締めた方が良い類の本だと思っている。

40年以上も前の内容だが、現代でも通じるという点に驚きを隠せない。 工場生産を中心として話を整理しているためアウトプットという点に絞ってまとめられているためスコープがわかりやすい。しかしその分人の特性などに関しては記述が少ないのでインディケーターなど、マネージャーからの命令によって取得するのではなくチームとして積極的に取得するためにはどのように広めていくのかが鍵になっていくのかもしれない。 言葉としては出てきていないものの、現在よく話題になる心理的安全性に関しても指摘されている。 また、グローブの法則として提示されている「共通の事業目的「持つすべての大組織は、最後にはハイブリッド組織形態に落ち着くことになる」というのは今自分が所属している組織のことを指摘しているかのようで恐ろしくもある。 最後の第4部ではこれまた最近よく耳にするコーチングの重要性を述べている。 総じて令和の今にも通じるマネジメントの教科書だなと思った。

1983年に書かれたと言う点には驚き。色褪せていない本だと思う。ただ、自分の読解力が欠如しているのか、はたまた翻訳が下手なのか内容が頭にスッと入らない。 「伝説の名著」とあるが正直つまらない。 YouTubeの「ポケカルビジネスTV」の方がよっぽどためになる。自分がヒラサラリーマンだからかヒットしないのだろうか（泣）？ 幾人かの部下はいるけどね。

ミドル・マネジャーのための名著だと思う。マネジメントの基本に立ち返る際に何度も読み返したいと思った。

マネージメントの基本的なことが書かれている 詳しくはこちら https://blog.hatena.ne.jp/takeoido/takeoido.hatenablog.jp/edit?entry=4207575160646197416

マネージャーとして組織の生産性を最大限にするそのためにどうしたらいいかと言う本 自らの部門をどうマネージするか意思決定や部下の育成など大切な本質が書かれている本

「マネージャーのアウトプットとは、自分の組織のアウトプット＋自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット」 深い理解と洞察から来る明快な定義で、マネージャーのアウトプットを最大化する諸考察。偉大な先輩が生身の経験や読書や考察からひとつの考え方を示してくれる、メンターになる本。職位が変わるたびに実感や発見が増えそう。 「一方でやりすぎには注意」「このことにも配慮するように」「これは難しいけど断固としてやらねばならない」のようなバランス感覚がすばらしくて、説得力があります。 へぇと思ったメモ ・業務を簡素化すると30%効率化できる ・レポートは情報伝達というより自律訓練の手段 ・著者は2/3が何らかのミーティング時間 ・付加価値が低い段階でモニターする ・全感覚で部下に話が伝わってるから確認する ・他責から自責への移行は感情的だが、自責から解決への移行は知的なので簡単 ・面接の80%は志望者に話をさせる

上司氏が推していたので読みました。この手の本は具体的すぎると陳腐でケースバイケースになるし、逆に抽象的すぎると実戦のしようがない思想本に落ち着いてしまいがちですが、本書はそのバランスが絶妙で、使えるのに汎用性のある内容になっていました。マネージャの成果を簡潔に定義しています。インジケーターを定義してトラックすること、1on1や評価の目的意識を持って準備することを実践してみようと思います。やまだ咀嚼しきれていないので、何度も読み返したいです。

人生の答え “マネジメントの「技術」というのは、一見比較してみて同じくらいの重要度を持つ多くの活動から、テコ作用の優れたものをひとつ、２つ、あるいはせいぜい３つほど選び出して、それに集中する能力にある。

OKRを理解したいと思い書籍を漁ったところ、本書の考えがOKRの根っこにあること、ホロヴィッツ推薦でもあるので読んだ。OKRというより目標管理(MBO)のように書かれていてOKRについてはいま一つ理解できなかったが、マネージャ職に求められることや大事なことが分かりやすく具体的にも書かれており、取り入れようと思うことが多数あった。読み返しもしたい。 取り急ぎのメモ ・トレーニングはマネージャの重要な仕事 ・技術→モチベーション ・細かく指示する→目標・ゴールベースの指示→任せる、けどモニタする ・問題ある人へのフィードバック、無視する→認める→他人のせいにする→責任を取る→解決策を見つける ・フィードバック、同意できない場合は指示 頭３つは意識してやってみよう。

マネージャーの最も重要な責任は部下から最高の業績を引き出すこと。 何十年前に書かれた本なのに今読んでも全く色あせていない、これぞ名著。 1on1の重要性を強く説いていることに共感を持った。 マネージャーという仕事の厳しさも同時に感じた。 常に自己研鑽、そして自らのキャリアの管理する能力。 読み返すたびに背筋が伸びる本である。

1984年に書かれた本として現代マネジメントにも通じる原則を書き表されてるのは素直にスゴいとは思う。ただ、いま2022年に手にとって時間をかけて読むのは、さすがに古い箇所とかをさっぴいて読まなきゃだし、非効率的かなぁ。 ポイント掴みづらいところもあるので、わかりやすく同じような主張をしてる本を探した方が早いかも。

管理タイプのマネージャの動きについて語る本 全体的に話しているし実際の事例を通して動きが見えるのでわかりやすい。ただ個人的にはメリハリみたいなここを押すというものが欲しかった マネージャーの仕事①付加価値②情報収集③新たな試み 測定が大事、動かすものを図る マネージャーのアウトプット＝自分の組織のアウトプット＋影響を与える隣接組織のアウトプット ①スピードアップ②てこ作用③活動を変える MTG①プロセス中心：情報共有②使命中心：意思決定 25％以上が会議ならばおかしい 自由討論→意思決定→支持 計画①要求の確認②現状把握③ギャップ埋め コントロール①自由市場原理②契約③文化 タスク習熟度①タスク②コミュニケーション③目標

2022/07/20 以前に一度読んだときはサラサラっと読んでしまっていましたがじっくり読み返してみると面白かった。 インテルさんのCEOだったアンディーグローブが書いたマネジメント（経営管理）についての本。 1984年に「ハイアウトプットマネジメント」、1996年に「インテル経営の秘密」としてまとめられた本。その時代にこれだけ普遍的な書籍にまとめられていたのはすごいな。。 ・業務プロセスにおけるリミティングステップを明確にする。朝食セットを顧客に出すという仕事であれば①トーストを焼く②ゆで卵をつくる③コーヒーを淹れるの3STEPのうち一番時間がかかるのは卵をゆでること。だとするとそこがリミティングステップなので②を中心に業務設計をすることが最短で業務を実施するために重要 （時間的なものではなく重要度的なもので見ると、これが「大きな石」というやつだなと思いました） ・アウトプットを測るためにインディケーターを見つけて、定期的にチェックする体制を作る。卵に火が通っていなかったらたくさん作っても無駄になってしまう。なのでお湯の温度が正常かどうかなどの指標を決めて図る必要がある。 （事業でも計器飛行ができるように指標（KPI）を決めて定期的にモニタリングしていく。） ・マネージャーの仕事はテコ作用を働かせることで価値を最大化できる。これはネガティブな影響も与えうる。 これは逆にマネージャーが不機嫌だと周りのメンバーも不機嫌になる等影響が大きいということ。 レバレッジが効くとも言える。 ・マネージャーの時間は有限なので権限移譲が必要になってくる。が、実際には任せると言って任せられないリーダーが多い。 「この鉛筆使いなよ」と言いながら部下が取ろうとすると離そうとしない。で「もう任せたんだから早く取れよ」と言ってくる。 ・権限移譲をするときはむしろ自分が一番良くわかる仕事を渡すべき。任せたらあとは完全おまかせなんてのは責任放棄。任せた後には成果が出るまでサポートする必要がある。だからこそ自分が一番良くわかる仕事を権限移譲するのが大事。 ・将来の計画のプランニング。多くの場面では現在の問題を見て過去とのギャップを捉えようとしがち。 ・一方で本当にやるべきなのは未来のあるべき姿とのギャップを捉えること。「“明日” の問題を解決するために“今日” 何をするべきかについて考える」のがプランニングにおいては重要。 （ほんとそれだ） ・機能別組織（人事部、マーケティング部など）に置いては①規模の経済②全社の優先順位をつけて考えることができる。 その中でも使命中心組織（●●事業部など）を置く理由は「絶えず変化する製品分野に対するニーズと接触をして、変化に対応し続ける点“だけ” である」と。“だけ” と言い切るくらいにはその価値が大きいし、その機能を追求する必要があるなと。 ・業務は個人ごとの習熟度ではなく、タスクごとの習熟度に合わせて業務をアサインする。 ・「彼は早く間違いを経験しなければならない」というあるMGRがいたがそれは間違っている。間違いの損失を被るのは顧客。顧客に間違いを被らせてメンバーを成長させるのは間違っている。

インテル社の創業期から関わり長くCEOを務め伝説的経営者となったアンディ・グローブの組織マネジメント理論が主な内容。 マネジャーのアウトプット= 自分の組織のアウトプット＋自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット これらにマネジャーとしていかに行動し、影響を与えるかによってテコ作用を起こし、何倍ものアウトプットを生み出していくのか、それを多岐にわたって説明している。 正直枝葉の部分の方法論の話がかなり多いので、マネジメントにおけるバイブルとしては大いに役立つが、実践を通して活用しなければ死に知識にしかならない。 客観的に自分の組織はどうなのかなどを見る部分で俯瞰して見ることができる一冊。

内容的には難しい点もあるが、頷ける箇所が多い良書。 マネージャーのさまざまな職務に際し、具体的な手法が提案されていて折に触れて読み返したい。

世界的マイクロプロセッサメーカー・インテルの創業者であるアンドリュー・S・グローブさん著の生産、経営管理、生産管理、人事ど経営に関する幅広い経験及び知識が学べる良書。インテル自体はメーカーですので、生産や生産管理に焦点が当てられたページも多いのですが、卸売業、サービス業等他の業種の方も参考に成りますので、時間のある方は一読をお勧め致します。

マネジメントの来週「技術」というのは、一見比較してみて同じくらいの重要度を持つ多くの活動から、テコ作用の優れたものをひとつ、２つ、あるいはせいぜい３つほど選び出して、それに集中する能力にある。

厳しい内容である。また、なかなか難解だ。 マネジャーは小CEOであり、覚悟が必要。 本書の通りやってみるとなると、死んでしまうと思った。 仕事以外のことは犠牲にしないと…などと言うと、Andy Groveからは無視されるのだろう。

これが1983年に、あの当時のIntelのトップが包み隠さず書いた本と思うと驚かざるを得ない。 今の時代では当たり前と思えるが、当時にこの考えだったからこそ、Intelの牙城は堅固なものになったのだろうと思える。 ただ、2021年の今では、少々旧いのが惜しい。マネジメントの歴史を、当時の言葉で学ぶという観点からは、一度は目を通しておきたい一冊。

知りたいことが全て書かれてあったマネージャーの教科書。 バイブルとして何度も読み返してミドルマネージャーに求められる能力を身につけていきたいと思った。

マネージャーとしてどういった行動を取るべきか非常に勉強になった。マネージャーとしてこの本に書かれているような心持ちを徹底して仕事に向き合ってみたい。 訳の問題かもしれないが、表現や言い回し的に理解しづらい部分もあった。

マネジメントの本質的な話が色々と書かれていて参考になる点は多い。 翻訳物ということもあり、体系的にストーリーが作られていると理解しやすい。

製造、組織構成、意思決定、ミーティング、リーダーシップ、育成、採用などマネジメントに必要なトピックがひととおり。レバレッジのネガポジと効かすにはどうするかの観点を得たような気がする

世界で読み継がれる伝説の名著（1984年発刊。2017年日本で再発刊右ビジネス書グランプリ2018)。 確かに。。。と唸らされる内容多し。 これは毎年年初に読み直さなあかんやつ。 ミドルマネージャ（課長レベル）対象。 １ページの中にも多数のメモすべきことが含まれており、ぎっしり網羅的。 マネージャと呼ばれる役職の人には必読の書。

鬼のように名著。やばい。 読みにくく理解しづらい部分もあるので、100回読もう。 翻訳に読みにくいところが多いのと、前半は構造の説明なのでわかりにくく、これは失敗かなと思ったが、2章以降加速度的に示唆の数が増えていく。 成果が出せない、とはつまり、できないか、やる気がないだと。 マネジメントとはつまり、できるように訓練するか、やる気を上げることこれに尽きるという話。 マネージャーの仕事はとは、部下の習熟度をあげて、成果にテコの原理を働かせる。つまり委任することで仕事が進む状態を作り上げることにある。 その本質と方法論が納得感しかない形で多く書かれている。 様々な本で言われていることの本質が、ギュッと詰まっている感じ。おそらくだが、この本を元にして書かれている書籍は膨大な数になると思うほど、原理原則が丁寧に書かれている。

自分は経営者でも管理職でもないですが、視座を高めるために読みました。 少し古い本なので、今とはちょっと違うかなと思うところも少しはありますが、マネジメントの基本は変わらないので充分勉強になります。 1on1をやってほしいと言ってもたった一回だけやって満足している上司にも呼んでもらいたいです。

組織におけるマネージャー・リーダーの役割を述べた本。 特に「マネージャーの役割とは、アウトプットを最高に上げる活動に、エネルギーと注意を注がなければならない。」と、朝食工場を用いての事例が、とても解り易く納得感がある。 部下に、製造部門の工程を任せている者がいるが、朝食工場の事例を用いて、説明して好評でした。

ベン・ホロウィッツの序文から考えさせられる。 マネージャーのアウトプット＝自分の組織のアウトプット＋自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット。 マネージャーが部下の生産性を向上できる方法は2つしかない。モチベーションと訓練と述べている。 CEOはオプティミスト(楽天家)でなければならない。 ピーターの法則は組織論における経験則。管理職は必ず無能となる地位まで昇進する。つまり、昇進は現在の地位に対する能力によって判断されるため。 朝食工場の例。 よいインディケーター(指標)、つまり状況を測定するものがカギ。 指標の使い方。目標が何か明確になる。能力を測る際、客観性の度合いがはっきりする。比較可能になる。 インプット、アウトプット、労働力がそれぞれ何かを考える。 生産性を上げる方法 1.速くやる。 2.仕事の性質を変えること。 レポートは書くことが重要。読むことは重要でないことが多い。 処理能力以上の仕事に対しては、初めからはっきりNOを言う。 スケジュールにら多少のゆとりを持たせる。 また、プロジェクトに関する素材の在庫を持つ。 1on1ミーティングは職場だけでなく、家庭内でも使える。 意思決定の際に以下6つを自問自答する。 1.どのような意思決定をする必要があるか? 2.いつ決めなければならないか? 3.誰が決めるか? 4.意思決定をする前に相談する必要があるのは誰か? 5.その意思決定を承認/否認する人は誰か? 6.その意思決定を知らせる必要ある人は誰か? グループの意思決定は容易ではないが、致し方ない面もある。 もし、自分が自由に意思決定できれば、他人も自由に意思決定できるのである。 マネージャーの最も重要な仕事は部下から最高の業績を引き出すこと。 その取り組みは訓練と動機づけである。 ただ、動機付けは人間内部から発するものなので、マネージャーができることは活躍できる環境を作ることだけである。 何が人に仕事をさせるか。というのはマズローの理論を著者はよりどころにしている。 これは、下層から生理的、安全・安定、親和・帰属、尊敬・承認、自己実現という欲求の階層構造の理論。 一読では自分の中にきちんと取り込めない。 実践した上で、何度も読み返すことが重要だろう。

人を育てることを中心に組織を運営していくために考えることが書かれた本。こういった本は初めてなので素直に読んでいったが、まだ自分に関係なさそうなところは飛ばしながら進んだ。 こうすれば良いと主張するのではなく、こういった観点を考えると良いですよというのを示して後はケースバイケースという示し方が多かったように思うので、マネジメントで壁に当たった時にまた改めて部分的に読み直すのもよい。 ピーターの法則は実は逃れようがないという話は世界でもそうなのかというのが意外だった

ここ数年うちの会社でも取り組み始めた内容が多くある。そら勝てんわ。ミーティングや人事考課はとても参考になった。インテルならとうにクビやな。

p.64 根拠のある予測を立てる。 そのためには適切な指標を用いて1人でせずに複数人に責任を持たせること。 ▶︎おれ的に普段から予測を立てる練習とフィードバックをすることが大事だと思う p.72 品質を保証するためには、生産プロセスに検査ポイントが必要。また、最低のコストで受容できる品質を得るには、欠陥材料をその蓄積価値が最も低い段階で拒否しないといけない。 ▶︎あと工程になって製品の不良に気づいたのでは、ロスが多くなる。 p.81 生産性を高めるために活動量を増やすのは間違いである。レバレッジやボトルネックを充分に検討しなければいけない。 p.85 マネージャーのアウトプット=自組織のアウトプット+自分の影響力の及ぶ隣接組織のアウトプット p.93 マネージャーの仕事に終わりはない。もっとなすべき仕事が、成さねばならない仕事が、なしうる以上の仕事がある。その中から、自分の部門のアウトプットを最高に上げると思われる活動に自分のエネルギーを注ぐ。 p.94 レポートは読むことよりも書くことが大事。年間計画も評価より作成することが大事。言伝はタイムリーであるが、厳格さがない。また、情報が精査されておらず曖昧。つまり、レポートを作成することで、トラブル箇所を処理でき、自己規律訓練となる。 p.98 マネージャーの意思決定は、ビジネスが直面している問題をどの程度理解しているかが重要。よって、マネージャーの生活では、情報収集が非常に重要。最良の情報収集は現場に向かい話を聞くこと。これが1番早く要点を聞き出しやすい。(前置きや冗長な会話が少なくなるから) p.100 マネージャーの仕事のほとんどは、労働力、金、資本といった経営資源の配分と関係がある。ただ、もう一つ自分の時間の配分を慎重に考える。 p.117 処理能力以上の仕事に対しては初めからNOと言わねばならない。ある仕事を受けることは他の仕事を断っている。つまり、全てが危機的な状況に陥る前に受け入れないようにする。 p.135 1on1ミーティングの意味 ・例えば2週間に1回開けば、マネージャーの90分間で部下の80時間の濃度を上げられ、部下の仕事状況を知ることができる。 ・そのミーティングの際に次回のミーティングについても決めるべき。 ・

部下の評価・動機付け・トレーニングに真剣に向かい合うマネジャーを少しでも増やす努力をしていかないといけない。マネジャーの昇格時研修とかでもっと真面目に説明しないといけないよね。優秀なプレーヤーが昇格対象になるのはもちろんだけど、そのままのマインドセットでマネジャーになっているケースが多すぎるのかもな。

聞いたことあるけど実際何してるのかさっぱりなもの「マネジメント」 ドラッカーの言うマネジメントの定義から始まらない本書で、やっと何をすればいいかわかった。

インテル元CEOであり創業者アンディ・グローブのマネージャー向けの本。 〇マネージャーはアウトプット命 ・マネージャーのアウトプット＝自分の組織のアウトプット＋自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット。 ・アウトプットを最高に上げる活動に、エネルギーと注意を注がなければならない。 ・いかに頭が良いか、ビジネスを熟知しているとは関係がない。マネージャーはチームのパフォーマンスとアウトプットのみによって評価される。 →マネージャーの能力や知識は、部下や関係者の能力を結集できる場合にのみ価値がある。 ・マネージャーの最も重要な責任は、部下から最高の業績を引き出すことである。 〇人が仕事をしていないとき、その理由は2つしかない ・単にそれができないのか、やろうとしていないのかのいずれか。 ・マネージャーのやるべきことは部下の教育と動機付けだ。他にマネージャーがなすべきことはない。 ・実際的な方法として、上司と部下の間で一対一の話し合いの場を持つことを重要視している。 →それがマネージャーの究極的な役割である部下の教育と動機付けの向上に直接つながるからである。一対一の話し合いの場を持つことは、インテル社の経営哲学上の根本綱領。 ・人を駆り立ててベストを尽くさせる内面的な力は2つある。「能力」に突き動かされるか、「達成意欲」に駆られるかである。 →そのための手段が目標管理システム(MBO: Management By Objectives)。目標を高いところに置くことでその能力を伸ばすのである。 〇マネージャーの大きな活動と向き不向き ・進捗させる、情報収集、情報提供、意思決定、ナッジング(一押し)。 ・アンディ・グローブの一日の大部分は情報収集に使われる。それは同時に相手に対して情報を提供するということでもある。 ・好業績を上げる特定のリーダーシップの型というものはないという。 ・ピーターの法則が発生することは仕方がない。上げてみて、ダメならリサイクルしかない。 ※ピーターの法則：能力主義の階層組織の中において、人は自らの能力の極限まで出世する。しかし、能力を有する人材は、昇進することで能力を無能化していくのでダメな管理者がでるのは当たり前であるという法則。 ・マネージャーとして本当の価値を付加しているか、情報収集を怠らないでいるか、新しいことを常に試みているか、ということを責任として問い続けなくてはならないという。 〇会議について ・ドラッカーによると、時間の25%以上を会議で過ごすようなら、それは組織不全の兆候だと言っている。 ・アンディはさらに、意思決定のためのミーティングは7人以上になってはいけないと言い、「8人が絶対に打ち切るべき上限である」と言い切る。 ・ミーティングを招集する前にマネージャーは、自分が達成しようとしているのは何なのか、と自問しなければならない。 ・ミーティングというと無駄の塊のような、少なければ少ないほどいいような語られ方をするがそれは間違い。無駄な会議が世の中に溢れているだけ。 ・マネージャーは意思決定もするし、人の意思決定の援助もする。この基本的なマネージャーの仕事はミーティングを通じてのみ遂行できる事が多い。つまりちゃんと行えば無駄なわけがない

マネジャーとはどうあるべきか、日々の活動において何に注力すべきか丁寧に、具体的に書かれている。どのような組織に所属していても参考になるだろう。組織論や経営についても多くのエッセンスが詰まっており、何度も読み返して理解を深めたい。

インテルの創業者で元CEOのアンディ・グローブがマネジメントについてまとめた本。1984年くらいに書かれた本らしいが、マネジメントの本質は変わっていない印象。 個人的に印象に残ったのは下記3点。 1.インディケーターこそ大事なカギ 2.経営管理活動のテコ作用 3.部下のタスク習熟度別 効果的マネジメントスタイルの特徴 1.インディケーターこそ大事なカギ 　能率や生産性を上げるためには特定の作業目標に的確に合ったインディケーター（指標）に「焦点を絞って選択」しなければならない。 　かつ、インディケーターは、生産の変化の諸要因を特定して、問題が発生する兆しの段階で手が打てるようにすることができるものでなくてはならない。 　また、インディケーターは作業量ではなく、アウトプットで測定すべき。（営業活動でいえば、顧客訪問数ではなく、受注数を測定すべき） 　部下や上司へ説明するにも、測定・制御可能なインディケーターで分解しておくことは有用。 2.経営管理活動のテコ作用 　本書では、マネージャーのアウトプットを下記のように定義しており、これはマネジメントにおいて真理といっていい。 マネジャーのアウトプット 　　　　　＝ 自分の組織のアウトプット 　　　　　＋ 自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット マネジャーの仕事は、自分の統括する組織全体の生産性を高めることということです。これを本書では「テコ作用（レバレッジ）」と表現している。マネジャーの役割は、組織全体のテコ作用をいかに高めるか、それに尽きる。 　秋元康氏や、堀江貴文氏などの著書でも言及されているが、ビジネスマンは「カルピスの原液」のような存在であったりアウトプットを目指すべきだという考え。原液を作っておけば、周囲がそれを薄めて拡散してくれる。そういう仕事の仕方を心がけたい。 3.部下のタスク習熟度別 効果的マネジメントスタイルの特徴 　効果的なマネジメントスタイルを決定するのは、基本的には部下のタスク習熟度である、ということ。具体的には下記の通り整理されている。 　低い 　→明確な構造（仕組み）、タスク志向・・・「何を」「いつ」「どうして」を示す 　中程度 　→個人志向・・・双方向通行的コミュニケーション、指示、お互いの判断力を重視する 　高い 　→マネージャーの関与を最小限に・・・目標を設定し、モニターする 　効果的なマネジメントをするためにも、部下のことを知り、部下に任せる仕事の難易度や特徴を把握しておくことがマネージャーとしてはとても重要ということ。 これらを意識しながら、常に仕事のスタイルのステージを一段上げることを意識したい。

表紙デザインから最近のマネジメントの本かと思ったら、初版は1984年という恐ろしいほどの古典だった ミドルマネージメントについて 1-10 までしっかりと丁寧に説明してあって、マネージャ層になったもしくはなる人には全員支給で読ませた方がいいんじゃないか、、、という内容

200229.翻訳が良く、ビジネス書ながら読みやすい。 がっつりしたマネージャー本は初めてだったが、そうだよなーって点やなるほどがてんこ盛り。 普段の仕事でもこの本を一つお手本に比較をしながら思考している。 もう一度折を見て読み返したい。 スタッガーチャートはとても有用。 テコの原理もまさにそうだよなといった内容。1on1ミーティングの価値が分かる。 コストをかける前に進路修正、人を辞めさせてしまうのが1番のマイナス。 ブラックボックスの話や多数箇所への配属などはまだ理解が進まなかった。 全体を通じて当たりだなという本。

会社に対して何となく思っていたことが、全て明確に記載されていて良かった。ただし部分的には古いし業界も製造業だしで合わない部分があり、参考になるのは半分ぐらいかなぁといった印象。

ミドルマネージャー向けの本。 時代的には昔であるものの、原理原則は学びが多かった。 個人的に一番良かったところは「マネージャーのアウトプット =　自分の組織のアウトプット + 自分の影響が及ぶ隣接諸組織のアウトプット」というところ。

よく研修の読むべき本に使われている（ことを知った）ため、 （ちょっと難しいかなと思いつつ）勇気を出して読んでみました。 インテルの伝説の経営者と言われたアンドリュー・S・グローブがマネージャー（管理職）のために書いた本。 ですので、読者の対象者はマネージャーなのですが、 部長職くらいでも十分に学ぶべき点はあると思います。 （むしろ部長職くらいの方が、ご自身のこれまでのマネジメントを振り返ることができ、 より理解が深まるような気がします。） 少し（というより、だいぶ）古い本で、例えも製造業を元にしているので、 やや現在のビジネスや現在のマネジメントにはややそぐわないと感じることもあるかもしれませんが、 じっくり考えてみるといつの時代も変わらない原理・原則があるのもまた事実。 そういった原理・原則がたくさん詰まった本です。 そして、そんな原理・原則が何十年も前から明らかになっている事実が、 この本の凄さを物語っています。 帯にある「伝説の名著」通りの内容です。

20190920 当時のインテルCEOが書いた機能する経営、仕事の方法論。イデオロギーにならずにプラグマティックな割りきりをもっている。 ・起業家は楽天的なものだから恐慌は防げない ・ピーターの法則が起こってもいまの業績で昇進させる以外の方法はない ■生産プロセス ・加工、組み立て、検証の3種類からなる☆技術がなくとも組み立て、検証で付加価値は作れる ・プロセスはブラックボックスになってしまうからこそインディケータが必要。それでQCDが管理できるようになる ■管理 ・管理とはチーム全体のアウトプットをあげるための活動 ・計画、実行と監視は不可分で重要なてこのひとつ。計画とは環境の観察→現状の把握→ギャップを埋める方法のことである ・ミーティングはのがれられない必要悪ととらえられがちだが重要なてこのひとつ。いかにうまく使うかが重要。情報交換、知識の共有、意思決定のどの目的なのかを明確にする ・正しい意思決定も重要なてこ。何を、誰が、いつ、何をもって、誰の承認が必要か、誰に知らせる必要があるかの6つを明確にする。 ■組織 ・使命型と機能型のハイブリッドにならざるをえない。バランスが重要。(指揮命令系統、知見情報の伝達) ■人事 ・部下の業績を決めるのは動機付けと訓練。両方に上司が責任を持つべき。

マネジャーのアウトプットとは、判断や指示といった自分「自身」の仕事ではない。部下や自分の影響下にあるグループが遂行した成果が、マネジャーのアウトプット。 ・マネジャーは、自部門のアウトプットを上げるために、以下のような活動にエネルギーと注意を注がねばならない。 └積極的に情報収集を行う。レポートを読んだり、社内外の人と会話したり、現場を見て回ったりする。 └マネジャーの活動は「テコ作用」の働きによって、組織のアウトプットに様々な影響を及ぼす。よって、自身の行動にどういうテコ作用が働いているかを把握する。 ・ミーティングは、マネジャーが情報やノウハウを部下などに提供するための“手段”であり、次の2種類がある。マネジャーは、膝を交えて話し合うこの時間を、能率良く使わねばならない。 １．「プロセス中心」のミーティング：監督者と部下が、知識の共有化と情報交換をするために、定期的に行う。 ２．「使命中心」のミーティング：具体的な問題解決に向けて意思決定をする。特別な目的のために随時開かれる。 ・意思決定は、次のようなプロセスで行うのが理想的である。 ①自由討論：すべての意見や問題点をオープンにして、皆で議論する。 ②明確な意思決定：意思決定の内容や条件について、入念な枠組み設定をする。 ③完全な支持：すべての関係者から、グループの意思決定を支持するという約束を得る。

”1996年出版の『インテル経営の秘密』の復刻版。「朝食工場」の例に当初違和感をもつが、プロセスを考えさせるものとして業種をとわず理解させる良い例なのかもしれない。 ＜キーフレーズ＞ ・マネジャーのアウトプットは自分の率いる組織のアウトプットそのものである ・情報収集、情報提供、一押し（ナッジ）、意思決定 ＜抜き書き＞ ・マネジャーのアウトプット＝自分の組織のアウトプット＋自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット（p.5　序文） ・なんらかの形でミドル・マネジャーは、自分の担当する組織において、事実上の最高経営責任者（CEO）なのである。（略）「小CEO」としては、会社の他の部署がマネをして同じようにやろうがやるまいが、自分自身と自分自身が率いるグループの、業績と生産性を高めることができるのだ。（p.28） ・あなたは本当の価値を付加しているのか、それとも単に情報をあちこちへ流しているだけなのか。（p.35） 　※むぐぐぅ、痛い… ★朝食をつくる課程の３つの基本作業（p.44） 　プロセス（加工・処理） 　アセンブリー（組み立て・まとめあげ） 　テスト（試験・検査） ★インディケーターは人に処置を命じることになるので、やりすぎにならぬよう自戒しなければならない。これには２つのインディケーターを“ペア”で使うとよい。そうすれば両方でもって効果と逆効果が測定できるからである。（p58） 　※例）在庫量と 品不足の発生率 ★適切に考え抜かれた、キチンとまともにできている検査方式は、どのような製造プロセスでも管理的作業プロセスでも、実際に能率と生産性を上げることができる。（p76） ・生産性を上げるひとつの方法は、（略）それを“もっと速く”やることである。（p.78） ★次に生産性を上げる第二の方法を述べよう。それは仕事を速くやるのではなく、遂行する仕事の“性質”を変えることである。活動に対するアウトプットの率を上げ、それによってたとえ一従業員時間あたりの活動は同じままであっても、アウトプットをもっとあげたいと考えるのである。スローガンにもあるように、「身体でより一生懸命にやるのではなく、もっと頭を使ってよりスマートに」やりたいのである。（p.79） 　※テコ作用（レバレッジ）。高く売る、にもつながる？ ・マネジャーは多くのボールを同時に空中に投げておき、自分の部門のアウトプットを最高に上げると思われる活動に自分のエネルギーと注意を注がなければならない。いいかえれば、自分の“テコ作用”が最大となりそうな点に移るべきなのである。（p93） 　※★情報収集、情報提供、一押し（ナッジ）、意思決定 ★どちらかの選択をする場合は、一番よく知っている活動を委譲すべきである。だが、（略）この手の委任はマネジャー自身の気持ちにかなり逆らうところがあるかもしれないことをりかいしていただきたい。（p.111） ・マネジャーの問題の処理の仕方にひとつの“型（パターン）”を設けることである。かつては不規則だったものを規則的にするのが、基本的な生産の原則であり、この原則がマネジャーを悩ます中断をいかに処理するかを教えてくれる。（p.124） 　※★たしかに凄いマネジャーはこれがうまい気がする。考える時間を決めてしまうってこと ・インテル社のプロセス中心ミーティング　３種類（p.128） 　一対一（ワン・オン・ワン） → 最低１時間、「もうひとつ質問する」、双方でアウトラインを持ちメモする 　スタッフ・ミーティング →同僚感での接触や交流が目的。出席者３人以上が関わる事柄のみ 　業務検討会 → お互いに接点をもつ機会のない従業員間での教育と学習 　※「→」の右は、それぞれの目的や注意点。 ・マネジャーが期待できることは、支持するという約束が正直に表明されていることだけである。そしてこれは、マネジャーが全員から得ることができ、また得なければならないものである。（p.152） ・プランニング・プロセスの新のアウトプットは実行に移すべき一連の仕事（タスク）なのである。（p.175） ・ハイブリッド組織 　即応性とテコ作用の最善の組み合わせを求めてバランスを取る行為がカギだともいえる。（p.192） 　※使命中心型の組織 ＝ 事業単位、 機能別組織 ★グローブの法則 　共通の事業目的を持つすべての大組織は、最期にはハイブリッド組織形態に落ち着くことになる　（p.197） ・二重所属制度 　※図９?１　事業本部と同僚グループに属する例。（p.205） ・最も適切なコントロール方式（p.224ー） 　※縦軸：個人の動機づけ（自分の利益 ⇔ グループの利益） 　　横軸：CUA要因（低 ⇔ 高）　CUA…環境の複雑さ（Complexity）、不確定差（Uncertainty）、不明確さ（Ambiguity） 　　これらのまとりっくすで、グループ×低＝契約義烏、グループ×高＝文化的価値、自分×低＝市場原理の力、自分×高＝どれもうまくいかない ★敬意は見られるほうにあるのでなく、見る人の目の中にあるのだ。（p.240） 　※マズローの 尊敬・承認の欲求 に関する説明。いいフレーズ ・われわれの社会はスポーツに夢中になる人を尊敬するが、長時間にわたって働く人は病人や“働きすぎ中毒”のようにみなす。（p.249） 　※文化的な返還。　たしかに… ★高アウトプットは、ある種のマネジャーとある種の作業員グループの特定の“組合わせ”によるという結論を引き出すことになる。（p.253） 　※あるある ・考課の目的は、部下を観察して得た“あなた側の”真実を洗いざらい出すことではなくて、“彼の”業績を向上させることである。（p.278） 　※述べることは少なければ少ないほどよい。 ・心の触れ合う話合いにするには、部下が効果に対して反応する時間を与えるべきである。（p.289） 　※★若干前に文書で渡す → 反応したり、過剰反応した後で「メッセージ」をもう一度みる → 感情的にも理性的にも心の準備ができる ★その際今やっていることをすべて即刻中止すべきである。（p.302） 　※「私、辞めます」 ・昇進を考慮する場合には、われわれはピーターの法則を考えなければならない。（p.312） 　※ここで出てくるか！ 　　→解決方法は“リサイクル”。昇進させられる前によくできた仕事にもどせばよい。　※あー、 ・われわれインテルの人間は、下は第一線監督職から上は最高経営責任者にいたるまで、すべての人間にとって訓練を実施することは有意義な活動だと信じている。（p.320） 　※学習する側だけでなく、教える経験が重要。　★「社内大学カタログ」いいね！ ＜きっかけ＞ 田中伶さんのビジネス書キュレーションサロン オフ会にて紹介された本。2017年2月の課題図書としてみなで読んだ”

間違いなく名著である。インテルの元CEOアンドリュー氏の教えをわずか数千円で購入できるなんて、本というものは誠に素晴らしい。 以下、本書より抜粋。 「ミーティングに出席している時間も給与を払われていることを忘れてはならない。ミーティングに出席する際には、そのままそれが仕事であることを忘れてはならない」 「司会者はミーティングの目標-何をする必要があるのか、どういう意思決定をしなければならないのか-をはっきりと理解していなければならない。このミーティングは果たして必要なのか、望ましいのか、理由づけできるのか、と考えてみる。すべての答えがイエスでなければ、ミーティングを召集してはならない」 「職場を競技場のように考えてみれば、部下を能力の限界に挑戦するスポーツ選手のように考えることができ、それが、チームを不断の勝利者に導くカギとなる」 「部下に物事を教える責任は必ず上司が負わなければならないし、組織の内外を問わず、顧客が支払うべきものではない」 「考課における最大の問題は、管理者が通常部下に何を期待しているかをはっきり決めていないことである」 「ある人の業績が素晴らしい水準にあっても、なおかつ改善の余地はいたもあることを心に留めておくべきである」 面接時の質問4つの分類 技能、技術、知識を使って何をしたか、差異、仕事上の価値観

インテルの伝説的名経営者、アンドリュー・グローブ氏によるマネージャーのための羅針盤。思った以上に具体的な内容。折に触れて読み返したい本です。

かなり具体的なので、複数のタイプの部下を持っていないとなかなか実感が湧かないかもしれません。いろいろな活動に共通する部分はあるものの、製造を意識している部分は小さくない印象。ところどころ心に刺さる言葉もあるので、何度か読み返したいと思います。

マネジメントとはどのようなものか、何に注目するのかについて丁寧かつ本質的に書かれている良書。マネージャーの普段行うことだけでなく、テコ作用に基づくマネジメントスタイルの変化や評価・採用についても書かれている。

「マネージャーのアウトプットとは、自分の組織のアウトプットと自分の影響力が及ぶ隣接書組織のアウトプットの合計である。」 組織を営む全ての人が知っておいてほしい言葉であり、それさえ理解すればこの本を読む目的は達したと言える。 もう一つ。自分の組織や周りのアウトプットの質を上げるには「プロセス中の付加価値が最も低い段階でモニターしなければならない。」 組織運営のみならず、組織づくりの点にまで言及されており、これからもひきつづき課題にぶつかるごとに再読するのは間違いない。

読むのに非常に時間がかかった。生産性に関する話、マネジャーおよびチームのアウトプット、個人の能力開発話は理解しながら読み通せたと思うけど、組織論は文字を追っただけできちんと理解しきれていない。 これは自分が仕事・事業の各レベルに対してどの程度実感を持って関われているかと比例していたように思う。 チームの一員、プレイヤーとしての観点はある程度持って過ごせているけど、より広く事業を見渡す思考は全然できていないんだなと気づくきっかけになった。 翻訳が少し読みにくかったのが残念だったものの、学びの多い読書体験になった。昨日の失敗に対応するのでなく、明日起こりうる失敗に予め対応せよ…という旨の話は非常に身につまされた。 いいチームを運営した経験があると、それを以って自分はマネジメント能力があると思ってしまいがち。しかしマネジメントという概念はとても奥深く、学び続ける甲斐があるものだと感じられた。

今までに読んだマネジメント本の中で一番良かった。 尊敬している上司や経営者の行動パターンと一致する内容が多くて納得感があり、それが本としてまとまっているので、今後繰り返し読み返すことになりそう。

だいぶ昔に書かれた本なので今となっては当たり前のことも多いけど、時々はっとさせられる文章に出会える。

マネージャーの役割りが明確に分かりやすいフレーズで表現されており、ついつい自分でやってしまうことを考えがちだか、それでは、限界があるので、折に触れて読み返すことで、マネージャーとしての能力を向上させるために役に立つと思う。 成果を指標で管理する事の重要性を理解させられた。

インテルCEOを長く勤めた、アンドリュー・グローブによる、いかに成果を最大化するか、ということに焦点をあてたマネージャー書。 これだけの高い地位を勤めた人が、非常に具体的に、マネジャーの仕事論、部下の力を最大化するか、について論じている。 人を通じて、ことを成し遂げること、組織に対して最大の貢献をすること。 その多くは、人と会うことであり、なぜかといえばできるだけの情報収集を行い、情報伝達を行い、コーチングを行い、意思決定を行う。 ミーティングの頻度は、その人の「タスク習熟度」によっており、経験や年齢やバックグラウンドなどは関係ない。非常に、ヒューマン・スペシフィックであり、それだけに標準化できない役割を担うのが、”マネジャー”たる仕事、それはすべて部下を通じて、組織に最大のアウトプットを出すため　－－－　そんな信念が貫かれている。 リーダー論、マネジャー論は多くあるが、「成果」にこだわり、そのために具体的に何をしたらよいか、のヒントに詰まっている、時を経ても普遍的な教えにあふれている。

Intel元社長の本。 ミドルマネジメントの指針や振る舞いについて、自身の経験を踏まえて、パフォーマンスの出し方から教育の仕方までを述べている。詳細なアプローチをとっていることが読み取れるが、それよりも驚いたのが、多忙な社長自らが本書を執筆している点。多くの場合、経営者自らがレポートのごとく本を執筆することはないが、後世に経営の極意を伝える意味で、自身の考えを書籍にまとめている。ためになる本。

これぞマネジメントの教科書！日々のマネジメントに欠かせない本でした。自分の学びは、ブログにまとめてます。https://note.mu/kurihara0624/n/n8ba80d4649c9

ドラッカーのマネジメントが経営者向けだとすると、これはミドルマネージャー向けの指南書。なかなか読み応えがあり全ては消化しきれなかったが、自分がマネジメントする立場になったとき、悩んだときにまた手に取りたいなと思う。

すごく難しい内容が続くが、第4部から日々のマネジメントに活用できる内容ばかりで、かつ分かりやすい日本語で書いてあり大変よい一冊でした。 序盤は結構読み進めるのきつかった。。。

マネジャーの人は必見ですが、そうでない人も「アウトプットに集中」、「仕事はチームプレー」という基本に立ち返るのに役立ちます。 １．この本を一言で表すと？ ・人を育て、成果を最大にするマネジメント 方法を解説した本 ２．よかった点を3〜5つ ・人が仕事をしていないとき、その理由は２つしかない。単にそれができないのか、やろうとしないかのいずれかである。つまり、能力がないか、意欲がないかのいずれかである(p6) 　→能力を伸ばし、モチベーションを上げれば人は仕事するということ。マネジャーにとって重要な項目。 ・マネジャーのアウトプット＝自分の組織のアウトプット ＋ 自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット（p85） 　→チームという考えが重要。個人より組織の視点を持つことがマネジャーの役割。 ・マネジャーの最も重要な責任は、部下から最高の業績を引き出すことである。（p252） 　→結局人それぞれに合わせる必要があるので、唯一の答えは無いということだと思う ・何が「良く」て何が「悪い」ということは、あなたの考え方や行動の中で、いかなる場も占めてはならない。われわれ追求しているのは、何が最も“効果的”かという点である。（p256） 　→アウトプットに集中しなさい、ということ。 ・リーダーシップの研究者にはマネジャーが使う唯一最良の方法が見つからないのである。それは毎日のように変わるし、時々刻々変化するのである。（p260） 　→状況に応じて臨機応変に対応できることがマネジャーに必要。常に考えること。 ・訓練とは、端的にいうならば、マネジャーとして遂行できる最高のテコ作用を持つ活動のひとつである。（p318） 　→仕事とはチームで達成するものということ ２．参考にならなかった所（つっこみ所） ・14章2つのむずかしい仕事−面接 　→慎重に質問を投げかけて採用しても失敗することがあるので、結局どうすればいいのか？運ということ？ ３．実践してみようとおもうこと ・アウトプットというものに意識をするようにしたい ５．全体の感想・その他 ・マネジャーにとって、具体的で実践的内容が多く含まれており、実際に使えるヒントが多くあると感じた。

マネージメントの教本 ここで定義するマネージャーとしてのアウトプット、自分が管理し、また影響力を及ぼしている組織のアウトプットの構成要素等を、事例をもとに丁寧にされている。事例が古く若干違和感を感じる部分もあるが、概ね共感できる内容になっている。新人マネージャーには、まず読んで欲しい一冊。

・朝食工場 ・マネジャーのアウトプット = 自分の組織のアウトプット + 自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット ・小CEO ・1on1

最近の本かと思いきや1984年の復刊。テーマは幅広く、最近流行りの1on1などについても触れられている。

・フォーキャストにはスタッガーチャート（ずらしチャート）を使う ・ミーティングこそマネジャーとして活動する機会を提供しているのである。 ・マネジャーも、自分にとってはわずかな時間しかかからないが、他の人の業務遂行には長い期間にわたって影響するような活動を展開することによって、高いテコ作用を発揮することができる ・マネジャーとしては頻繁に現れる中断者に対して、問題の解決を待てるかどうかはっきり決めさせるようにしむけるべきである。 ・ある主題について部下がいいたいことを全部話したと思ったなら、上役はもうひとつ念のための質問をしてみる。双方が問題のそこにまで達したと満足感を覚えるまで質問を繰り返して、部下を励まし志向の流れを続けさせるようにすべきなのである ・ワンオンワンミーティングを効果的にする為には、ミーティングのアウトラインを各一部手にしてメモを書き込むこと。 ・プランニングは、将来の出来事に影響を与える為に現在達成しなければならないタスクを生み出すこと ・仕事の中には競い合うスポーツの特徴を持ち込もう ・部下のタスク習熟度と効果的マネジメントスタイル 低：明確な構造・しくみ、タスク志向—なにをいつどうしてを示す 中：個人志向—双方向通行的コミュニケーション、支持、お互いの判断力を重視する 高：マネジャーの関与を最小限にー目標を設定しモニターする ・考課を伝える際の３つのL Level：相手のところまでおりていって率直に Listen：相手の話をよく聞き Leave yourself out：自分を圏外において客観的に見ること ・マネジャーは考課をしている間。部下との立場を対等らしく見せかけてはならない ・面接で聞くこと １）技術・スキル：いくつかのプロジェクトを述べさせる。弱点は何か ２）知識を使って何をしたか：過去の達成事項、過去の失敗事項 ３）差異：失敗から何を学んだか、今の立場で対処している問題 ４）仕事上の価値観：なぜ新しい仕事をこなせると思うのか、なぜ我が社はあなたを採用すべきか、なぜエンジニアがマーケティング職につくのか、最も重要な大学でのコース/プロジェクトは何か ・現在取りかかっているプロジェクトの中で制約的ステップとなっている困難な点を見つけ、それを中心とした仕事の流れを描く

著者はインテルの元CEOが在任中に書いた本。 多忙の中、書いた本なので迫力があり、ピータードラッカーなどの学者や、FacebookCEOのマークザッカーバーグなどビジネスからも支持されている。

インテルを創業期から支えたアンディー・グローブの著。第２部と第４部が参考になった。 特に「マネジャーのアウトプット＝自分の組織のアウトプット＋自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット」 という思想というか考え方は、絶対に持っておかねばならない。

30年前には書かれたとは思えない今にも通ずるマネジメント本。（別に30年経ってITとかがめちゃくちゃ進化してても、300年前だとしても人間同士の接点は変わってないのかもしれない） 具体的な話も良いんだけどベン・ホロヴィッツの序文で大枠は理解できた

古い本ではあるが、今でも十分通用する。 ただ、当時は画期的だったかもしれないが、 今となっては普通のマネージメントの教科書という感じがした。 実際、なるほどなるほどと思いながら読んでいたが、 全部読み終えたばかりの今、 ここに書き残そうと思うほど印象に残るものは特になかった。 あと、翻訳のせいかもしれないが、少々読みづらい。

マネジャーとは、自分部門のアウトプットを最高にあげる活動に、エネルギーと注意を注がなければならない。 ミーティングを招集する前にマネジャーは、自分が達成しようとしてるのは何なのか、と自問しなければならない 何かに「イエス」ということは、他のことに「ノー」と暗黙に言うことだ。「ノー」と頭を振る気迫、正直さ、規律を身につけなければならない。 マネジャーの最も重要な責任は、部下から最高の業績を引き出すことである。 マネジャーにできるのは、もともと動機づけのある人が活躍できる環境をつくるだけ。 レポート作成は重要だが、読むことは重要でないことが多い。“自己規律訓練”の“手段”なのである。 ●これからの行動指針チェックリスト 〈生産関係〉

マネージャーのあるべき姿を説いた本。 表面的なテクニック論ではなく、業界や組織体型によらないマネージャーに必要なことの原理原則のようなものがかかれている、と思います。入門書ではなく、ある程度マネージャー経験のある人向けです。 なかなか読み応えがあって、一読ではすべて理解できたとは言いがたいですが、節目ごとに何度も読んで理解を深めたい本だなと思いました。 ・マネージャーのアウトプット=チームのアウトプット ・テコ作用でアウトプットの最大化をはかる ・マネージャーがすべき行動は5つのみ（情報収集、情報共有、意思決定、つっつく、模範になる） ・部下にできることは教育とモチベーションアップ

元インテルCEOの著。 企業が業績を上げるために果たすべきミドルマネージャーの役割。 これを有効にするために何が必要であるのか？を詳細につづった内容。 少々細かすぎる内容であり、難易度が高い（理解しにくい）表現ではあるが、 どれも軽重付けがたい重要な要素ばかり。 それにとても20年以上も前に書かれた内容とは思えない位、現在にもマッチしている内容。 自分の価値を高めない限り、生き残っていけないというメッセージは特に響く。 ミーケティングの重要さも説いており、 是非を問うのではなく、如何に有効にしていくか？という発想は確かに大事。 マネージャーの立場にいる人であれば、色々な示唆が得られる良い本。

長いけどとてもためになる。 1on1の必要性を理解するために読みはじめたがそれ以外のマネジメント思考も参考になる。

マネージャー、要は中間管理職にあたる職種について書かれています。組織の中のチームを率いる立場として、自分個人の能力からのアウトプットではなく、チーム全体のアウトプットが大切であるという当たり前に思えることがいかに重要か。それをどのように行えば作り上げることができるのか。それは誰が行うものなのか。企業で働く多くの中間職には、ちょっと耳に痛い気持ちも感じつつ読ませていただきました。組織とはどういうものであり、どういう風にインプットすればアウトプットが出てくるものなのか。その基本をわかりやすく説明されていて、そこからその組織を誰がどのように作らなければならないのか。そのためにどのような努力をしなければならないのか。 読んで行くにつれて、書かれていることの重要さに、一つひとつ考えさせられることたくさんありました。ビジネス書といえば、無駄を省く考え方が書かれていることが多いと思いますが、これは無駄の使い方が書かれていて、それはそれで考えさせられる新しい視点でした。

マネージャーとして、一歩上を目指したい方に読んでほしい一冊。 本書は、インテル元CEOのアンディ・グローブ氏の一冊です。 本書の特徴は、会社のミドル・マネージャーに焦点を当てている点です。 私自身も、ミドル・マネージャーだということもあると思いますが、本書の内容を読みながら、下記のような点を見つめ直すには最適の本です。 ・マネージャーの役割とはなにか？ ・チームメンバーとは、どのように接するべきのか？ ・事業計画は、どのように策定すべきか？ ・マネージャーとして、意思決定はどのようにすべきか？ ・人事評価はどうあるべきか？ など。 実は、既に2回も読んでしまったのですが、 自分自身のマネージャーとしての行動や姿勢を見直す最良の一冊で管理職研修の際の課題図書にもお薦めできる内容です。

仕事をする上での基本として大切なことが書いてある。細かいテクニックは他の本でいろいろ書かれているのだろうけれど、基本はずっと変わらないということなのだろう。

マネジメントの基本的なフレームを体系立てて学べる良書！！ 実践的かつ普遍的に描かれているので、活用しやすそう。個人的だが、新人時代のマネージャーが、素晴らしかったことを改めて思い出した。 - 生産工程の効率化 - 組織論 機能別と事業別とハイブリット - 部下の教育と査定 ※ 別件だが、iphone＋kindleの自動音声読み機能で読んだ。分厚くて昔断念した本だがスラスラ読めた。大変オススメな機能です。

インテルの元CEOが1984年に記した組織論とリーダー論。 リーダーシップを発揮するためにマネジャーは常に自分は組織内での「役割モデル」であることを認識しそこに重点を置くべきとのこと。また、マネージャーのアウトプットが、即、担当組織のアウトプットであり、原則として自分が責任を負っているチームのアウトプットや、そのアウトプットの価値を高めることに自分の時間の全てを費やすべきと説明。 なお、組織やチームでのコンセンサスの取り方やその考え方も参考になる。 例えばチームの関係者は誰しもが、そのチームによってなされた意思決定に対して完全に支持をしなければならない、と説く。これは、必ずしも全員の「同意」を取りつけることではなく、関係者がその意思決定を支持すると約束をするのであればOKという考え方である。 その理由は下記の通り。 組織というものは、あらゆる事柄についていつでも全員の「同意」を得ることで存続しているのではなく、意思決定とビジネス上の動きを支持することを約束する人々によって、組織は存続しているのである。