マネジメントの最高良書。ドラッカーのプロフェッショナルの条件とならぶ自分ランキング1位。原著が1984年に書かれたとは思えないくらい現代でも充分通用する。ミーティングやワンオンワン面談の重要性、面談のコツなど、マネージャーの要諦がインテルの事例を紹介しつつ、シンプルかつ、強力なメッセージとして伝わってくる。著者の頭が高度にロジカルで整理されていることが感じさせられる。アウトプットに最重視、という点ではドラッカーとにていると思ったら、彼も「非常に大切なことをすばらしく教えてくれる重要な本」と評したとのこと（AMAZONより）　納得。

インテルの創業者で元CEOのアンディ・グローブがマネジメントについて語った本。非常に実務的なことがことが書かれていて驚いた。中小企業診断士の運営管理や企業経営の科目で学んだ理論の一部が、実際にアンディ・グローブがインテルで実践してきたこととして書かれているように感じた。組織と人に関して、自身の経験した事例を踏まえて、管理職・経営者が実際に持つべき心得が書かれている。 アンディは、まず朝食工場という朝食を作る仮想の工場を例に挙げて、そこで行われるべき判断や行動について解説する。もちろん、著者が関わってきた半導体工場とは具体的な要素は異なるが、形を変えて同じような判断が行われてきたということだ。仮想の事例を通して具体的で非常に腑に落ちることが書かれている。 何よりまず、マネジャーのアウトプットは、「自分の組織のアウトプット＋自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット」である、ということを明確化する。つまり、「いかに頭がよいか、いかにそのビジネスを熟知しているとは関係がない。マネジャーはチームのパフォーマンスとアウトプットのみによって評価される」というところが重要なのである。これがマネジャーと個々の社員との大きな違いであり、「マネジャーの能力や知識は、部下や関係者の能力を結集できる場合にのみ価値がある」ということなのである。 そのためには人に仕事をしてもらう必要がある。「人が仕事をしていないとき、その理由は2つしかない。単にそれができないのか、やろうとしていないのかのいずれかである。つまり、能力がないか、意欲がないかのいずれかである」ー したがって、「マネジャーのやるべきことは部下の教育とモチベーションの向上だ。他にマネジャーがなすべきことはない」という。この言葉は、ホロビッツが書いた序文でも言及されている。 そのための実際的な方法として、上司と部下の間で一対一の話し合いの場を持つことを重要視している。それがマネジャーの究極的な役割である部下の教育とモチベーションの向上に直接つながるからである。一対一の話し合いの場を持つことは、インテル社の経営哲学上の根本綱領のひとつになっているという。 「人を駆り立ててベストを尽くさせる内面的な力は2つある。”能力”に突き動かされるか、”達成意欲”に駆られるかである」 そのための手段として目標管理システム(MBO: Management By Objectives)によって、目標を高いところに置くことでその能力を伸ばすのである。 そして、その人を効果的に動かすには組織が重要である。企業の組織は、機能別と事業別のハイブリッド型の間で揺れて、どの形がベストであるということはいえないが、一般的に、大きな組織ではハイブリッド型になると示唆する。共通の事業目的を持つすべての大組織は、最後にはハイブリッド組織形態に落ち着くことになる － これはグローブの法則と呼ばれるらしい。 また、マネジメントの型としてはグループメンバーの熟練度によってマネージャが採るべき方針が異なるなど、いった組織論の実際が語られる。 マネジャーの仕事についての分析も実際的な視点で描かれている。アンディによると、マネジャーの大きな活動は、「情報収集」「情報提供」「意思決定」「ナッジング」だという。実際にアンディ・グローブの一日の大部分は情報収集に使われるという。さらにそれは同時に相手に対して情報を提供するということでもある。もちろん、それに加えて意思決定とそれを組織に落としていくことはマネジャー本来の役割でもある。そこで絶対的に有限かつ自らコントロール可能な時間の管理の重要性が説かれる。 また、アンディによると好業績を上げる特定のリーダーシップの型というものはないという。これは最近のGoogleの研究プロジェクトアリストテレスの結論にも近いのかもしれない。また、ピーターの法則が発生することは仕方がない。上げてみて、ダメならリサイクルしかないという。 その上で、さらにCEOはオプティミストでなくてはならないという。トータルで考えればその方がいいのだという。もちろん、勝ち続けるためにはパラノイアでもある必要があるのだが。 さらに、社員の考課についても非常に細かいことまで記載されている。採用や、退職の引き留め、教育などについても具体的だ。人事が会社が成果を出すためにそれだけ重要なタスクだということなのだと思う。人は表に出た結果に対して色々と評価をするが、それを生み出す人や組織についてこそまずは手をつけなくてはならないということなのかもしれない。この辺りの内容ひとつをとっても、いわゆる概念論だけのコンサルが書いたような経営書と一線を画するところである。 なお本書では、ピーター・ドラッカーがたびたび言及される。日本では特に有名なドラッカーだが、米国の経営書で言及されるのは珍しい。ドラッカーによると、時間の25%以上を会議で過ごすようなら、それは組織不全の兆候だと言っているらしい。アンディはさらに、意思決定のためのミーティングは7人以上になってはいけない。「8人が絶対に打ち切るべき上限である」と言い切る。意思決定におけるグループシンクについても言及がある。多人数での意思決定会議の問題をよくよく知っているのである。また、打ち合わせへの遅刻についても他人の時間を奪う行為であるとして戒めている。この辺りは自らの行動を振り返り反省すること大である。またドラッカーが提唱したとも言われる目標管理システム(MBO)についても先に述べたようにポジティブである。 ・わたしはどこへ行きたいのか ・そこへ到達するためのペースをどう決めるか(マイルストーンとキーリザルト) を意識することがMBOに関しては重要なのである。MBOは評価のためのシステムでは本来ない、という指摘はその通りであると思う。変わる環境に応じて変化をさせていってもよいし、変化をさせるべきなのである。この点については肝に銘じておきたいと考えている。 本書の序文にて、マネジャーとして、本当の価値を付加しているか、情報収集を怠らないでいるか、新しいことを常に試みているか、ということを責任として問い続けなくてはならないという。いずれにせよ個人の優位性を保つために、常に自らを磨いておかないといけないのである。果たして自分はできているのか、常に自問をし続けなくてはならないことである。 1983年初版刊行の本だが、古びていない、中身が濃い本。レビューも長くなったが、まだ書き足りないような気がする。自信を持ってのお奨め。

とても分かりやすい言葉で本質をついてる素敵なアドバイスばかりでした。 ドラッカーの「マネジメント」よりも分かりやすく平易な言葉で説明しています。 「マネジャーのアウトプットとは、その直後の監督下にあったり、または影響下にある組織体のアウトプットである」 何をしないと行けないのか？マネージャーの仕事はこのこの言葉に集約されていると理解しました。 この言葉を思い浮かべながら、日々の仕事をするだけで、 仕事の質が大分変わる気がします。 是非、管理職前の中堅社員にも読んで欲しい本です❗

インテル元（本書発刊時は「現」）CEOアンドルー・グローブ氏による経営指南書。会社のボリュームゾーンであるミドル・マネージャー層を意識して書かれているのが特徴だ。こういう経営の良書が30年遅れでしか読めないのは経済的損失である。インターネット前夜に日米間で大きく水をあけられた一因であるかもしれない。 ベストセラー『ザ・ゴール』の原案ともいえる「朝食工場」はマネージャーとして何を重視しテコをどう効かせるかのエッセンスが詰まっている。中盤以降はマネジメント手法の詳述なためやや退屈感はあるものの、マネジメントの仕事はテコであり教育と考課で、ワン・オン・ワンなどの必要性の説明はなるほどと思わされる。 本書内で特に印象的だったのは「時間」は例外なく24時間の有限資源でその他資源は調達可能なもので、何かに「イエス」ということは何かへの「ノー」と等価という件だ。故に資源配分のテコを意識せよ、と。シンプルながら意思決定の本質を突く内容である。 発刊当時は新興企業の一角であったインテル社も今では米国を代表するエスタブリッシュ層になり、Google社やFacebook社など新たなマネジメントスタイルが登場してやや古臭さも否めないが、ミドル・マネジメントの基礎や素養の知識としてぜひ読んでいただきたい。

20年以上勤めた日本非上場企業を辞めて、アメリカ上場企業のシンガポール子会社の支店に入る、という働き方大転換の真っ只中の僕ですが、新しい環境のエッセンスはまさにこの本の中にあった、という驚愕の読書体験。ワン・オン・ワン、という会議（というか面談）のやり方や、社内会議のあまりの多さに最初は違和感あったのだけど、なるほど合理的だなあ、と思い始めた矢先にグローブさんの80年代前半の著書でその哲学に触れるというオチ。僕自身、自ら体験しないと学ばないタイプなので今後も自分に無茶ぶりをして、マズローの欲求階層を昇ったり降りたりしようと思います。以下引用。 　　 ・職場の同僚などとは数においてはるかに上回る1000倍もの、1万倍もの、100万倍もの人々が、みなさんの会社と競合している組織で働いているのだ。だから、仕事をしたいならば、あるいは働きつづけたいならば、「個人としての競争優位性」を保つために、絶えず熱心に自分を磨かなければならないのである。 ・私の1日が終わるのは、疲れて帰宅するときであり、仕事が終わったときではない。私の仕事は決して終わらない。家庭の主婦と同じように、マネジャーの仕事は決して終わらない。もっとなすべき仕事が、もっとなさねばならない仕事が、そしてなしうる以上の仕事がいつも控えている ・レポートは情報を伝える手段というよりは「自己規律訓練」の「手段」なのである。レポートを「書くこと」は重要だが、読むことは重要でないことが多い。 ・マネジャーが毎日毎日配分する唯一無二の重要な資源は、本人の時間 ・ミーティングはマネジャーが仕事を遂行する「手段」そのもの（中略）。われわれはミーティングの存在の当否と戦うのではなく、むしろその時間をできるだけ能率良く使わなければならない ・より良いモチベーションというのはとりもなおさず業績が良くなることであって態度や気持ちの変化ではないのであり、部下が「自分はやる気が起きた」などということにはなんの意味もない

マネージャーのアウトプットとは、自分が属するチームと自分が関係するチームのアウトプットの総和である。 このアウトプットを最大化するために部下のレベルアップこそが仕事だと説く。 自分には耳が痛い。

面白みという点は薄かったが、いくつか重要な気づきが得られた。 マネージャーのアウトプットはその組織と影響がある範囲のアウトプット →マネージャーの評価はその組織の評価以上にはなり得ない マネージャーがやるべきこと ・まず訓練を行い、それが自己実現の自給自足になるまで高めること ・余計な干渉や心にもない権限移譲はマイナスのテコ作用が働くのでやめるべき ・マネージャー自身の仕事の効率を高める →標準化対応とバッチ処理 自分自身に照らし合わせて下記を実施してみる。 1.自分が影響を及ぼすグループよアウトプットを測定するインディケーターを6つ決める。測定可能なもので。 2.自分自身のアウトプットを明確化してリストアップする 3.部下へのフィードバックのやり方をいくつかリストアップする

不思議と響かない部分が多かったです。部分的には首肯すべきところもありますが、全体としては目新しいこともなく――この著作を下敷きにした教えが現代に溢れているせいであって、順番が逆ですね――読み進める楽しさがありませんでした。 一般論と具体論のバランスに違和感があるというか……、インテルの社内で配布されるのには相応かと思います。全体的に感情移入できる箇所が少なく感じました。

第2部「経営管理はチーム・ゲームである」（MANAGEMENT IS A TEAM GAME」p83 何が戦略であり、何が戦術なのかについては多くの混乱がある。それを明確に区別することにはあまり実際的な意義がないかもしれないが、有益であると思われるものをここにひとつあげておこう。何をやるか計画したことをことばで公式化するに際して、それら意義がある諸活動を煮詰めて最大限に抽象化し、要約したものが戦略である。その戦略を実行に移すために取る行動が戦術である。p171 ＜メモ＞ マネージャーの仕事は個々の活動にあるのではなく、アウトプットそのものにコミットすること。 →これを意思決定の判断軸に置く

『HARD THINGS』を読んで本書の紹介があったので読みました。『HARD THINGS』著者のベン・ホロウィッツ、フェイスブックCEOのマーク・ザッカーバーグなどに大きな影響を与えたと言われるだけあり、非常に読み応えのある一冊でした。

非常にわかりやすいっていうか、結果自分が心がけているスタイルとおんなじだってところがすごい自信がモテたっす。やっぱりロジックなんだよねえ。

マネージャーの役割がダイレクトに書かれており、明日以降の仕事の仕方が変わります。経営書に求められていることってこのような現場のマネージャーの日常だったりすると思うのです。MBAスクールでもゲストで来た企業CEOの日常を聞いたことが記憶に残っています。 生産管理や組織戦略、HRMの人事考課まで詳細な言及があります。

自社では管理職に昇格すると、マネジメント研修なるものが外部の教育機関によって開催されますが、この本をパクってるな、と思いました。 　「マネージャーのアウトプットは自組織のアウトプット＋自組織が影響する組織のアウトプットである。」とグローブ氏は言われます。 　よってアウトプットを最大化するには、組織内にテコの仕組みを働かせること、部下を訓練し動機つけることで部下のアウトプットを最大化させることが必要です。 部下やチームメンバーの動機付け方法の部分が特に参考になりました。

タイムマネジメントの方法 意思決定の時にしてはいけないこと ミーティングはどう進めるべきかなど中位マネージャーなら誰でも悩むことに答えてくれる