2496 ★謙虚に問いかける 個人的な繋がりを持つ →思いやり・リスペクト、純粋な好奇心 →→会話の質が高まり、顧客理解&関係構築 ジョハリの窓 →開かれた自己 →盲目の自己 →隠された自己 →未知の自己

本書のキーワードは「謙虚に問いかける」だ。 内容も共感する部分も多く欧米と日本の文化の違いを感じざるを得ない。 謙虚さは日本人には馴染み深くDNAにすり込まれてすらいるようだが、どちらかと言えば「遠慮」に近いかもしれない。 最近はディベートのごとく言い負かす、喋り倒すことが目につくため改めて「謙虚に問いかける」　は意識しておくべき。 必要以上に話し手にならず、カウンターのように反射的な言動をとらず、相手が何を求めているのかを理解し、一拍置いてポジティブな謙虚さを持って良質な会話へとつなげていきたい。 傾聴だけでなく、問いかけることも意識しよう。 「謙虚な問いかけ」は相手への興味を示すと共に気付きを与え、程良い距離感と信頼を生む。

裸の王様にならないための本。 組織やチームにおいて、メンバー同士が良好な関係を築くために「謙虚な問いかけ」が必要である。 この「謙虚」は、へりくだるということではない。「自分は周りに助けられている」と自覚することと、相手に対して良い意味で「興味と好奇心を持つこと」であると解釈。 著者は「謙虚な問いかけ」について「こういう風に問いかけなければいけない」という技術的なものは存在しないという。大切なのは自分が話す・相手に対して決めつけをすることなく、謙虚な気持ちを待って様々な問いかけをしていくことだと思う。そうすれば自然と周りの空気も良くなっていくだろう。 また、これは肩書を持つ役職者やチームのリーダーだけではなく、自分自身に対しても効果がある。感情的に反応するのではなく一旦立ち止まり自分自身に問いかけることで、無意味な争いを避けられる可能性がある。 各章の最後にまとめがあるが、1章6章7章を読めば十分である。あとは実践するのみ。

「謙虚に問いかける」は、相手の警戒心を解くことができる手法であり、自分では答えが見出せないことについて質問する技術であり、その人のことを理解したいという純粋な気持ちをもって関係を築いていくための流儀である。 第１章　謙虚に問いかける ■自分に言い聞かせること ①自分から一方的に話すのを控える ②「謙虚に問いかける」という姿勢を学び、相手にもっと質問するように心がける ③傾聴し、相手を認める努力をする 　これらはすべて、リーダーであるブラウン医師の配慮が足りなかったことに起因している。社会的地位の差を乗り越えて相手に意見を言うことに関してはさまざまなルールが存在するのだが、ブラウン医師はそれらを変える努力を怠っていたのである。つまり、このケースで欠けていたのは(医療現場に限らず、互いに依存しながらおこなう複雑な仕事はすべてそうなのだが)、相手に恥ずかしい思いをさせるかもしれない状況においてもコミュニケーションの障壁を崩すことができるような社会的メカニズムの構築だ。このような社会的メカニズム――別の言い方をすると、組織内の地位に関係なく率直に話し合い、任務を遂行することで思いが一致し、チームとして適切なコミュニケーションが円滑におこなわれるような人間関係の形成―― を構築するためには、リーダーが「謙虚に問いかける」を率先して実践する姿勢が欠かせない。しかし、上の立場にいる人がこの流儀を学ぶ過程でもっとも難しいのは、「今ここで必要な謙虚さ」を示せるようになることであり、部下をはじめとする自分よりも地位の低いメンバーに、自分は実質的に頼っているという事実を認識することだ。 第２章　実例に学ぶ「謙虚に問いかける」の実践 「謙虚に問いかける」のなかでもベストな方法の一つは、相手に具体例を尋ねることなのだ。 ■まとめ 　どんな態度でどのような質問をしたら、あなたが関心を持っていることや、その人のことを尊重しようと思っていることが相手に伝わり、結果として互いに意見を率直に言い合ったり助け合ったりできるようになるか――。それをわかりやすく示そうと思い、本章ではいくつかの実例を紹介した。コミュニケーションの質が高まると、仕事のレベルも上がる。しかし、実例を通して読者に伝えたかったのはそれだけではない。「謙虚に問いかける」は、チェックリストに従って行動したり、あらかじめ用意された質問のとおりに聞いたりするのではなく、あくまでも相手を思いやる気持ちや純粋な好奇心、会話の質を高めたいと望む気持ちから生まれる行為である。そして、それは互いにもっと心を開いて仕事に関連した情報を共有するように奨励することによってなされるのだ。 実例に学ぶ「虚に問いかける」の実践 第３章　他の問いかけと「謙虚に問いかける」はどう違うのか ■まとめ 　自分ばかりが話すことを控え、もっと相手に質問するように心がけたとしても、それだけでは互いに信頼できる人間関係を築くには不十分である。もしも自分のほうが相手よりも一段高い位置にあることを証明したいと心のどこかで思っているならば、その気持ちが態度に表れてしまう。「謙虚に問いかける」を実践するには、まずは謙虚な態度を保つことから始めなければならない。そのうえで、実際にどのような質問を選択するかを決めるのだ。自分の期待や先入観をはさむのではなく、相手に対して興味を持つようにすればするほど、適切な質問をする態勢を維持できる可能性は高くなる。 　私たちは無意識に、かつ安易に、相手につい「ああしろ、こうしろ」と言ってしまう。それと同じように、議論をふっかけたり相手を診断したりするような質問も、あまりよく考えずにうっかりやってしまう。このことを私たちは知っておくべきだ。相手としっかり向き合い、自分の無知を自覚できるようになるには、一定の訓練と自己を律する気持ちが求められる。 　これができるようになれば、結果として人とより良い会話を持つことができるし、人間関係もさらに良好になる。もちろん、こうした能力が問われない状況も少なくないだろう。しかし、とりわけあなたが誰かに頼っている場合――たとえばあなたが上司または上級職として、部下に助けてほしい、心を開いてほしい、などと思っているのであれば――「謙虚に問いかける」は望ましいばかりか絶対に不可欠である。 　それなのに、「謙虚に問いかける」はどうしてこんなに難しいのだろう。この問いに答えるには、自分が話すことを奨励する文化的な影響力について考えなければならない。 第４章　自分が動き、自分が話す文化 ■まとめ 　米国には実用主義と個人主義、そして自分の力で地位を築くことを重んじるという暗黙の仮定があり、私たちの文化はこれを確固たる基盤として成り立っている。一方でこれらの仮定は、物事を片付けることを第一義的に考えるという偏重を招いているのも事実だ。こうした偏りは個人主義と相まって、課題の遂行に必要でないかぎりは人間関係の構築やチームワーク、協働を軽んじてしまうことにつながっている。 　こうした文化的な偏りが存在するのだから、米国では自分が行動したり率先して話したりすることのほうが、人に質問したり人間関係を築こうとしたりすることよりも大事だと考えられているのは無理もない。しかし、仕事の複雑さが増し、人々が互いにもっと依存し合うようになると、協働やチームワーク、そして人間関係の構築が、これまでにも増して必要になる。そうなると次に求められるのは、リーダーが「謙虚に問いかける」ために必要なスキルをもっと磨くことである。 第５章　地位、肩書、役割 　ここから先、彼らがどうやって個人的なつながりを強めていくかは、この会話がおこなわれた場所とタイミングによって大きく左右されるかもしれない。経営学者のエイミー・エドモンドソンが心臓外科を対象に調査した研究によると、開胸手術という複雑な手術において、あるチームはほかのチームよりもうまく機能していることがわかった。最近開催されたある会議で、エドモンドソンはこの分析の中核をなす部分について詳しく報告した。それによると、スタッフは病院の食堂で地位や職種ごとに分かれて座っているが、成功しているチームの一つは、みんなでテーブルを囲んでいることに気づいたという。彼らは同じ職種の仲間と食事をするよりも、チームの仲間と過ごすほうが大切だと考えるようになったことは明らかである。そう決めたことで、彼らはもっと個人的なレベルで付き合いを深められるようになった。間違いなく、それは手術室でチームとして力を発揮するために必要なことだと彼らは感じたのである。 　より複雑な手術プロセスを採用し、それをうまく使いこなせるようになったチームは、全員で学ぶことに力を入れて取り組んでおり、結果として立場の違いによる垣根が低くなって、互いに支え合っていることを自覚するようになった。エドモンドソンの研究は、このことを明らかにしている。職場の人間関係に個人的なつながりを持たせるためにできることはたくさんあり、一緒に食事をするのはその一つにすぎない。 　つまりここで特筆すべき点は、一緒に食事をする相手を変えるといった小さな変化が、人間関係を構築するうえではとても象徴的で大きな意味を与えるということだ。部下のスタッフと食事を共にすることによって、年長の医師は公然と謙虚な態度を示していることになり、そのが部下たちを励まし、上司である彼に対して心を開かせるのである。 　このような分析を、私は米国と西洋文化についておこなってきたが、ブラウン医師と彼の外科チームの例を考えてみると、人種や国籍の異なる人々が協働する場面はあらゆる分野で劇的に増えていることに気づかされる。良好な関係を築くために、いかに謙虚になって個人的な付き合いを深めるかという問題は、以前よりもさらに重要性を増している。しかし、相手の文化の規範を知らないと、それを実践するのは難しくなる。私が知っている実例を一つ挙げよう。ある外科チームは、執刀医がアメリカ人で看護師はチュニジア出身のイスラム教徒、技師もイスラム教徒で麻酔医はヒスパニック系だ。執刀医に話を聞くと、彼は自分がチームのメンバーに頼りきっていることをすぐに認めただけでなく、彼らとの親交を深めるためにいろいろなことを試したり、打ち解けた雰囲気の付き合いをしたりしたことを話してくれた。今ではメンパーは互いにすっかり安心していて、執刀医自身も彼らを信用し、彼らも自分に対して完全に心を開いてくれていると感じるそうだ。それぞれの文化について抽象的に頭に入れておくだけではなにも変わらないが、メンバーとの個人的なつながりを強めることを体系立てておこなったことが、功を奏したのである。 ■まとめ 　ごく当たり前の、形式的な礼儀をわきまえた付き合いに留まらず、互いにもっと関わり合う人間関係を築こうとするなら、「謙虚に問いかける」を実践することが不可欠である。これから先、私たちはさまざまな場面で相互に依存する状況に置かれることになるだろう。仕事に関係する情報は、立場の違いを超えてオープンにやりとりされなければならない。米国には仕事のパフォーマンスを高めることと個人が競い合うこと、そして質問するよりも自分が話すことのほうにスポットライトを当てる傾向があるため、謙虚な姿勢で人の話を聞くことは難しい。それをやると、弱い部分を他人に見せてしまうかもしれないからだ。実際のところ、ほんとうに自分の立場を弱める場合もある。 　コミュニケーションの通路を広げ、人々が効果的に協働するためには、信頼関係ができていなければならない。逆説的ではあるが、そのような信頼関係の構築は、「謙虚に問いかける」を体得することによってのみ可能だ。情報や意見がより広く行き交うようにすること自体は、個人対個人のつながりを強めていけば、仕事の進行に付随して達成することができる。ところが、人間関係を構築するプロセスがいかにうまく機能するかというのは、また別の複雑な要素が絡んでくる。人の内面的な力学や、どこまで心を開く心づもりがあるかということや、自分の判断や感情の偏りについて考えてみたことがあるか、といったようなことである。これらについては、次の章で考察しよう。 第6章 「謙虚に問いかける」を邪魔する力 　本章で紹介した二つのコミュニケーションモデルを並べて考えてみると、日々の何気ない会話でさえも、相手になにをどう伝え、相手の言うことにどう反応するかについて、まさにその瞬間に応じた判断を伴う複雑なダンスそのものであることがわかるだろう。会話のなかでなにを明かすかは、状況を認識し、その状況に適用されている文化的なルールへの理解に基づいて決めているのだ。なにを認識してどう思い、どのように状況を判断し、どんな対応をするのかについての初期のバイアスはすべて、私たちの文化や個人的な生い立ちを反映している。文化的にも個人的にも、人は異なる歴史を持っているので、誰一人として同じではない。もっとも重要なことは、その状況における自分の役割や立場、地位に関する認識があるからこそ、私たちは「自分はなにが適切かを理解している」と決めてかかってしまう傾向があるという点だ。その場に関わっている人たちが、役割や立場や地位についてそれぞれ異なる認識を持っている状況では、情報を誤って伝えてしまったり、思いがけず相手に不快な思いや恥ずかしい思いをさせてしまったりするような事態に陥りやすい。実のところ、コミュニケーションがうまくいっているというのは奇跡に近いのだ。 　共通の文化に基づく共通の言語は、コミュニケーションの役に立つ。本章に書かれているような複雑さへの洞察も有益なものだ。一方的に話したり即座に行動したりする前に、とにかく質問してみることも役に立つ。質問することは弱みではなく、むしろ強みになるのだ。なぜなら、自分が行動してしまう前に実際になにが起きているのかを探り出せる可能性が、質問することによって高まるからだ。世の中の課題がより複雑化して相互依存性が高まり、それらの課題に従事して問題解決にあたる人たちの立場や地位や文化もますます多様化すれば、謙虚な姿勢で質問する力を持っていることは、これまで以上に重要になるだろう。では、「謙虚に問いかける」という複雑な作業をもっと上手にできるようにするには、どうしたらいいのか。最後の章で、そのガイドラインを提示しよう。 第７章　謙虚に問いかける態度を育てる ■学んだことを捨て、学び直す――二種類の不安 　一つめは、生き残りの不安と私が命名したもので、これは、ある行動ができるようにならないと、自分は不利になる、と気づいたときに抱く不安である。生き残りの不安を感じること自体は、学びたいという動機につながる。ところが、学習すべき課題と向き合い、新しい態度や行動を習得しようと努力を重ねていくうちに、それはとても難しいことなのではないかと気づき、なかなか上達しない自分を許せなくなるかもしれないし、せっかく新しい習慣を身につけてもそれを周囲が理解せず、快く受け入れてくれないかもしれない。こんなふうに困難やマイナス面を予想して心配するのは学習することへの不安を抱いているからであり、このような不安があると、人は変わることに対して抵抗を感じてしまう。学習することへの不安が生き残りの不安を上回っていると、私たちは変化を拒み、学びを避けるようになる。なにかを学ぶためには、むしろ生き残りの不安を多く抱えるべきだと考える人もいるかもしれない。しかしそんなことをしたら、社会全体の緊張感を高めてしまうだけである。人が学び直そうとしているときには、学習することへの不安を軽減する必要があるのだ。やるからには、その新しい行動は学ぶ価値があって習得可能なものだと実感したい。導いてくれる指針やコーチングや支援があると思いたい。せっかく身につけたものを実践する場があると感じたい。もし、これから学ぼうとしていることが、なんらかのかたちで馴染んできた文化に合わないものであるならば、これらのサポートを自分自身で調達しなければならない。では、もっと謙虚になって相手に尋ねるという流儀を学ぼうとするならば、どのようにして自分自身を支えていくことができるだろうか。

謙虚に問いかけるのはまず自分自身に対して。その上で、自らの弱さ、哀しさ、憤り、自信のなさ等々を受け入れて初めて他者に対してもその様な態度で接せられるようになると思う。 しかし、その作業を一人でやることがどれ程困難か。 著者は、しきりにリーダー層に向けて「謙虚になれ」と意識改革を迫るが、もはや個人の努力義務として課すだけではどうしようもないくらい社会は歪んでしまっているような気もする。 これができないリーダー達も、それはそれで歪みの被害者のようにも思われる。そしてそんな歪みの中で生きているからこそ、自分自身に謙虚に問いかけられるようになるためには、他者の協力が必要不可欠なのではなかろうか。歪みを生むのも人間なら、そこから救うのもまた人間だ。 その協力が得られる「場」、戦わないでただただ自分のことを話し聞いてもらえる、そして他者の話も聞ける「対話の場」が作られていることが、当たり前になってくるとよいな。まずはできることから一つずつ。

組織で良好な人間関係を築くための「謙虚に問いかける」スキルの解説書。特にリーダーや管理職としての地位にある人、組織の心理的安全性を高めたい人には、是非とも読んでもらいたい一冊。 以下項目は今後の自分自身の振舞いを見直すチェックリストとしたい。 □　一方的に話したり即座に行動したりする前に、まずは事実を確認するために、謙虚に問いかける。 □　立場の違いを超えて物事を調整する際は、目標を共有すること、互いの仕事を理解し合うこと、互いを尊重することを心がける。 □　信頼と心を開きやすい雰囲気をつくるには、尋ねる・話す・認めるを繰り返す。

キャリア・アンカーで知られるシャインの書籍。 著者の支援学の研究における集大成と言える書籍とのこと。 謙虚に問いかけることの力が、どのような話の展開を生むのか。それ以外の問いかけとの比較含めて整理されている。

文化について議論が深い。アメリカの問題だと述べるけど、現代社会ではなかなか共通していると思う。 問いかけるはテクニックだけでなく、謙遜的な姿勢は偽りだけではすぐバレる。 本当にいいか悪いか判断せず、相手のことについて興味を持って聞くこと。結果的に人間関係の構築と課題解決に役に立つ。特に仕事やプロジェクトがグローバル化に進むところや、高度な協力が必要なチームワーク。つまり飲み会で個人的な話までうまくできたらいいってことか。

問いかける。をさらに分類して説明しており、ただ、問いかけさえすればよい。という自らの勘違いを認識させられる『謙虚な問いかけ』の意義を丁寧に説明してくれる。

読み終わって、いかに仕事で自分が課題ベースのコミュニケーションに偏っていたかに気づかされた。スピードばかりを重視すると、課題推進ばかりに目が行き、人間関係の構築や維持がなおざりになる。スピード重視の現代社会にこそ必要な考え方やスキルと考えた。

タイトルの通り、問いかけることについて深く掘り下げた一冊。 問いかける（質問する）ことが相手よりも下の立場に降りることになる、だから多くの人は自分が話をする方にまわろうとする…という価値観がベースになっているのだけど、そこはあまり共感できなかった。けれども、確かに質問をしているふりをして自分の考えを主張しようとしたり、相手の間違いを指摘しようとしたりしていることは、確かにあるなと思った。 謙虚に問いかけること、純粋に相手に興味を持ち、相手との関係性や相手自身の学び・気づきを促すために行うことはかなり難しく訓練が必要。そのために今、ここに意識を向ける、というマインドフルネスや、問いかけることで生まれる心理的安全性など、この本が出版された2014年当時にはあまり言われていなかった要素が含まれていて流石はシャイン先生、と思った。

相手との関係を構築するよりも、タスクをこなさせることに必死になってはいませんか？ 私も子供が帰宅するやいなや、プリントを出してからテレビを見なさいと言い出してしまいがち。だけれど、本当に大切なのは、やるべきことをやらせることではなく、心地よいコミュニケーションが取れる関係性を築くこと。 本書には、相手を知りたいという想いが背景にあれば、どんな言葉や問いかけであっても、謙虚な問いかけとして相手の心に響き、きちんと気持ちのやり取りができると書かれています。いつも知りたいという気持ちを込めて対話しよう。

humble inquiry 組織が組織内外の他者と協同して問題解決できる作るためには，地位やそれに付随する力によるコントロールではなく，相互に敬意を払う人間関係（信頼関係）に基づくことが求められる。そのためには「謙虚に尋ねる」ことが鍵となる。

# 書評☆3 問いかける技術 | 「謙虚に問いかける」は相手を思いやることから始まる ## 概要 前著である 「[人を助けるとはどういうことか](https://senooken.jp/blog/2019/02/25/)」で， 支援関係において重要な役割を果たす控えめな問いかけ (本書での謙虚な問いかけ) に焦点をあてた本となっている。 良好な人間関係を構築するための方法論についての本だ。前著と重複する部分や関連するところはあるが，基本的に内容は独立している。 内容は，謙虚に問いかけるの事例や自分が話す文化に対する著者の懸念，ますますグローバル化する組織における良好な人間関係のコツなどとなっている。 お互いに信頼関係を構築し，何でも気兼ねなく話せる組織にするというのが，Google社などの一流企業では当たり前になっている。これはこうしたシャイン先生達の研究成果を自社に取り込んだ成果でもあるだろう。 謙虚に問いかけるは結局のところ相手を思いやるところから来ている。具体的にどういう問いかけを出せばいいのかというところまでははっきりとは書かれていない。そういう意味で前著と比べると自分にとっては物足りなかった。 ## 参考 > ### p. 17: 謙虚に問いかける (Humble Inquiry) の定義 > 「謙虚に問いかける」は、相手の警戒心を解くことができる手法であり、自分では答えが見出せないことについて質問する技術であり、その人のことを理解したいという純粋な気持ちをもって関係を築いていくための流儀である。 謙虚な問いかけの定義が書かれていた。 > ### p. 23: 謙虚の意味 > 謙虚には以下の三つの意味があるので、この言葉を十分に理解するためには、三つを区別して考えると読者の理解が深まるだろう。 > > 1. 年長者や身分の高い人に接するときに抱く気持ち > 2. 偉業を成し遂げた人を前にして、畏怖の念から生まれる気持ち > 3. その時々で必要な、相手に対してへりくだる気持ち(「今ここで必要な謙虚さ」)。仕事を達成するために、時として私たちは誰かに頼る。そのことによって、私たちはこの種の謙虚な気持ちを持つようになる。 この本で取り扱う「謙虚」の考え方が示されていた。本書では特に3番目の意味を，良好な人間関係の構築の鍵としている。 > ### p. 43: 支援を求めやすい風土は上司の責任 > 一方で、組織のなかで地位が低いほうの人間は、頼まれもしないのに地位の高い人に対して反対意見を口にしたり手伝いを申し出たりすることは控えたほうがいい、それは相手を侮辱することになる、と感じていることが多い。そうなると、支援を求めやすい風土をつくることは上司の責任になってくる。彼らのほうから部下に力を貸してほしいと言わなければならない。 これは全くその通りだ。 > ### p. 54: 1. 妻のメアリーをお茶に誘う 謙虚に問いかけるが必要な場面としてありがちな事例の紹介だった。仕事が忙しく，相棒のひと休みするような勧めや提案を「悪いけど、忙しいんだ。」といってそっけなく断った。これが悪かった。 この場合は次の3個の選択肢があり得る。 1. 自分の意思を貫き断る 2. 提案を受ける 3. 謙虚に問いかける。少し話そうと提案する。 このような相手を取るか自分を取るかという選択を迫られた場合，二人にとってどうするのがいいかという視点で問題の解決に取り組める。 ## 結論 前著の「人を助けるとはどういうことか」に興味を持ち本書も読んだ。 良好な人間関係を構築する上では，思いやる心が大事だ。そういう意味でデール・カーネギーの名著である「人を動かす」と通じる部分がままあった。 具体的な事例は参考にはなったものの，やはりその場その場で適格な質問を自分で考える必要があり，けっこう難しいなと感じた。前著のように原則としてまとめてあれば参考にしやすかった。 パーマリンク: https://senooken.jp/blog/2019/02/26/

「人を助けるとはどういうことか」という同著者の本をわかりやすく、より実用的、一般向けにまとめた一冊。謙虚に問いかけることの大切さや有用性がわかる。 ・ああしろこうしろではなく協力を求める ・文化的差異の可能性を考慮する 例えばフィリピン人は偉い人の目を見ない ・4種の問いかけ 1.謙虚 自分の無知を認め、興味を持って聞く 2.診断的 相手の思考に影響する 感情、理由や動機、実際の行為やったことやろうとしていること、体系的、他者は？ 3.対決的 自分の考えを挟み込む 4.プロセス指向 会話そのもの 気を悪くされましたか？など

作者がアメリカ人ということもあって、アメリカでの文化に基づいて展開されている。具体例も挙げられるが、少し堅い例なので実践するのは難しいように感じられた。謙虚に問いかけるということを学べた。

適切なコミュニケーションを構築するには、「聞く」「話す」だけではなく「問いかける」ことが重要。問いかけることは、相手のことに興味を持っているということを表し、その人との適切な人間関係と信頼関係を構築するのに役立つ。それは特にチームで働く職場において、上下関係を越えたコミュニケーションを可能にし、ミスを減らす効果を発揮する。

つながり研究シリーズ。副題にある「確かな人間関係と優れた組織を作る」というのは最近の関心事。本書のエッセンスを一言でいうなら「謙虚に問いかける」ということの重要性。初対面や長年連れ添った夫婦に限らず、自己主張からではなく、相手の感情、都合、意向、何がしたいかをまず確かめましょうということ。言いたいことはわかるが、これは自己主張が善で相手に遅れを取るなと教わるアメリカだからか、「謙虚に〜」の繰り返しでやや冗長な感じがした。参考になったのは「ジョハリの窓」で説かれる四つの自己。他者にしか見えない未知の自己、両者とも見えない盲目の自己について、意識すると、相互理解がより進むと感じた。

■「謙虚に問いかける」は、 ・相手の警戒心を解くことができる手法であり、 ・自分では答えが見いだせないことについて質問する技術であり、 ・その人のことを理解したいという純粋な気持ちを持って関係を築いていくための流儀、 である 一方で、現代では「尋ねること」よりも「自分が話すこと」が優先されてしまっている。 しかし人間関係を築くのは謙虚な質問によってこそ。 その態度を持たなかったがゆえに、信頼関係が築かれず、大組織では大きな事故が発生している現実もある。 ■質問をすることで信頼関係が築かれる 自分が話す：知らないから教えてあげる、という上からの示唆が含まれる。 質問をする：会話の主導権を相手に譲る →信頼関係を築くには、パワーバランスが重要である。 ■謙虚さには3種類ある ①基本的な謙虚さ：出自による地位 ②任意の謙虚さ：自分よりも成功している人と接するときの謙虚さ。(その人と付き合うかどうかは選択できるので) ③今ここで必要な謙虚さ：チームで成果を出す必要があるとき、部下に対して謙虚に節することにより、成果を最大化する、など。成果をあげるために「実質は部下に頼っている」 ★「問いかける」とは、相手に対して興味や好奇心を抱くという態度から導かれるもの ・「自分にとって」「相手にとって」ではなく「二人にとって」という視点で考える ・短期的にではなく、長期的にお互いのメリットを考える ★そしてお互いが心を開いて情報共有することにより、より深い関係を築くことができる ■4種類の問いかけ：相手の関係性でも変化する ①謙虚な問いかけ：自分が知らないことを認め、好奇心から出る質問。 ②診断的な問いかけ：相手の思考プロセスに影響を与える ③対決的な問いかけ：自分の意見を織り交ぜる ④プロセス指向の問いかけ：謙虚、診断、対決的な問いかけ ■思考プロセスに影響を与える質問 ①感情や反応に関わる質問 ②理由や動機に関わる質問 ③実際の行為に関わる質問 ④体系的な質問 【アメリカでは人間関係構築よりも課題解決に重きを置くため、謙虚に問いかけることが文化的に難しい】 ■謙虚な問いかけを阻害する"文化的"なものとは ・地位、肩書という状況 ・組織、国、職種の文化 →「信頼関係を築くこと」が、社会で生きる上で様々な制約を受けている(外部要因) ■信頼関係を築きを阻害する要因：ジョハリの窓 ・隠された自己を開示したくないという思い ・未知の自己にたどり着きにくいというプロセス、またフィードバックしにくいという状況 ■適切な状況判断を阻害する要因：ORJI ①Observation否認と投影の自己防衛メカニズム。客観的な判断が歪められる ②Reaction自己の感情理解よりも突発的に判断する状況が多く存在する、自己感情の理解不足 ③Judgement合理的判断の限界 ④Intervention合理性を欠いた衝動的な行動

焦点は絞られているはずなのになんだぼんやりとしている。前書から本書を経て『謙虚なコンサルティング』に至ると考えるとそのプロセスは凄く良く分かるのだが、先に『謙虚なコンサルティング』を読んでいるとややまだるっこしい。

自分でもよくある、そんなつもりで言ったわけではないのに、相手に不快な思いをさせることの防止法を示唆してくれる。ただし、これを実行するための前提として、自分自身にゆとりを確保する必要があると実感した。

「イライラさせる問いかけと、話が前に進んだり発見に繋がる問いかけと何が違うんだろう」という疑問からシャインの本を発見。シャイン自身はアメリカのコミュニケーション文化に疑問をもち、研究に本書の記述に至っている。「ゴールありきの問いかけでもなく、ひたすら質問することでもなく、『謙虚に問いかける』とはどういうことか。」という問いについて述べられていたので良かった。意外にもすぐ使える技術というよりも、次のアクションに繋がる内容が述べられている。ハブになるとかすり合わせるには必要不可欠な技術であると思う。

「人を助けるとはどういうことか？」につづく、組織行動論の大家シャイン先生の「人助け」シリーズの２冊目。 「人を助ける・・・」を読んだときには、なるほどと思いつつも、なんて、人間って、面倒くさいんだろう。そんなに相手に気を使わずに、率直に話せばいいじゃん的に思った。 今回の「問いかける技術」（humble inquiry: the gentle art of asking instead of telling)は、さらに面倒くさい感が高まった感じです。 たしかに、人間って、社会的な関係性のなかにあって、言いにくいこと、聞きにくいことがいろいろあったり、立場や言葉が作り出す微妙な上下関係みたいなのがあることはあるんだろうけど、ここまで、謙虚にならないと人間って、コミュニケーションできないんだろうか？これって、主張が強くて、相手の話しを聞いていると「負け」になってしまうアメリカなどの文化のなかでの話しじゃないの？などなどの思いがたくさんよぎった。 でも、日本で、こういう謙虚な問いかけというのがよくなされているかというと、そういうわけでない。「いやいや、私はそれほどのものではありません」と謙遜、卑下、自己否定（？）と「謙虚」することは多いとおもうけど、「私は知らないんです。もっと教えてください」と謙虚に質問することはそんなに多くはないかも。 なるほどと思いつつも、なんとなく、微妙にフィットしない本でした。

傾聴の派生。「謙虚に問いかける」humble inquiry ことをテーマに、幾つかの角度から解説した本。具体的な事例も多く、わかりやすい

2016年2冊目。 尊敬する先輩 Yさんの本棚にあったので、 迷わず購入・大好きな出版社 英治出版さんの本でも あった。 【謙虚に問いかける技術】 問いかけるとは何か？をとことん深掘りしている一冊。 普段、後輩にどのような質問をしているのか？ 自分の知識を引け散らかすような質問をしていないか？ 改めて考える機会になった。 ”自己表現”ばかりにこだわるのではなく、 あえて"問いかけることで、へりくだることで相手の考えを知る" "技術"というよりも、 "相手を知るための心構え"の大切さを教えてくれた一冊。 ○謙虚さは３種類存在する 　1.基本的な謙虚さ(社会的な立場で生ずるもの) 　2.任意に示す謙虚さ(優れた人を前に生ずるもの) 　3.今ここで必要な謙虚さ 　　=>私があなたに対して抱いている思い ○質問するという行為 　=>会話の相手に力を与えると同時に、 　　一時的に自分を弱い立場に置くことになる。 ○問いかける行為 　=>相手に対して興味や好奇心を抱くという立場から始まる

まず訳がいけてなく、本の構成も悪いのが傷。。 ・よい人間関係の構築に役立つのは「謙虚に問いかける」 ・上に立とうとするのではなく、自分をあえて弱い立場に置くことを学べば、より良い関係が築けるはずだ。 ・私は人からむやみに指図されたり、一方的にまくし立てられたりすることが苦手だ。とりあけ、自分が知っていることを聞かされると気分が悪くなる。 ・つい自分の話をしたがってしまう。大抵の場合、自分では思い当たらなかったことを相手から教えてもらえるような質問をするという心掛けや好奇心と言ったものが会話のなかで忘れられているからだ。 ・今ここで必要な謙虚さ。部下を始めとるす自分よりも地位の低いメンバーに自分は実質的に頼っているという事実を認識する。 ・問いかける、という行為は相手に対して興味や好奇心を抱くという態度から導かれる。 ・あなたが賞賛し尊敬する人たちのことを思い浮かべてみよう。彼らがもっている謙虚さとは？ ・しかたなくお茶にでかけることにしたものの、心からそうしたわけではないので、会話がぎくしゃくして、互いに不満が残る。こうならないためには、２人で一緒に決める。 相手をとるか、自分をとるか、ではなく、２人にとってどうするのがよいのか、という視点で考える。 ・自分がそのとき抱えている問題で手が離せなくても、相手に対する思いやりは示したいと思っているなら、ほんの少しだけ自分が変わればうまくいくことが多い。 ・「ああしろ」「こうしろ」ではない。これをしなければならない理由を考え合うことで、コミットメントを共有し、責任感を持てる。 ・たとえ一方的な話し方でも、相手に対する純粋な興味からだた言葉であればいかなる質問も「謙虚な問いかけ」になる。相手のことをもっと知りたいと思っていることは、しぐさや声のトーンなどで伝わるものだ。 ・謙虚な姿勢で尋ねるときは先入観を排除し、頭のなかをすっきりとさせて会話を始め、相手に話をさせることに注力する。 ・「信頼」は、相手が自分を利用したり侮辱したり恥をかかせたりすることはせず、自分のこと

「謙虚に問いかける」はその人のことを理解したいという純粋な気持ちをもって関係を築くための流儀であり、質問する技術である。 目的を共有し、お互いを理解し、尊重することを意識し、自ら「謙虚に問いかけ」内省していきたい。

謙虚にきくことで、人間関係が改善していくという例が、さまざまな角度から解説されています。 話すことではなく、きくことの重要性が説かれています。 問いかけるというよりも、きく技術です。 最後の監訳者の言葉にも書かれていましたが、きく技術とすると、聞く技術と捉えられる恐れがあるので、邦題を「問いかける技術」としたと書かれてあります。 単なるスキル本ではなく、理論的な背景から書かれていますので、理解しやすく、納得できるところが多々あります。

「自分が話す」のではなく「謙虚に問いかける」ことを心掛ければ、会社も家庭もうまくいく。組織心理学の観点から、「問いかける」ことの重要性とその手法、更には実行面での課題と対処法を明らかにした一冊。 特に多様な価値観を持ったメンバーとの相互依存によって、複雑性の高い仕事を行う組織では、「まずは自分が話すことで主導権を握る」といった「勝ち負け」の文化を脱却し、地位や立場を超えた人間志向の信頼関係を高めることが不可欠であり、そのためには自分の価値観や先入観を内省し、様々なスタイルの「問いかけ」を通じた、新しいタイプのリーダーシップを身につける必要があると説く。 このような姿勢は得てして「あいつは弱い」とか「やさしすぎる」というような評判に繋がり、舐められたりバカにされたりするリスクを感じる向きもあるかもしれない。ただ、そんな自尊心を優先することが、組織の生産性の低下や、家庭不和の要因になっているのも事実だろう。安易におもねるのではなく、勇気をもって「一段下がる」ことが、これからの時代を生き抜く＂真の強さ＂なのかもしれない。

「謙虚に問いかける」 相手の警戒心を解くことができる手法であり、自分では答えが見い出せないことについて質問する技術であり、その人のことを理解したいという純粋な気持ちをもって関係を築いていくための流儀である。 まだ途中ですが、読み進めていく中で、「ふむふむ」と納得する箇所、初めて出会う考え方がたくさんありました。 続きは読んでからまた書きます！

自己主張の国、アメリカならではのビジネス書な感じがした。ビジネスを主眼として書かれてる感じだけど、うまく「問いかける」というのは、仕事だけでなく人間関係では大事。しばらくしたら、もう一度読んでみよう。

現代社会は「話す」過多な社会だ。寡黙や聞き上手よりもプレゼン上手のほうが評価される。本屋にいけばプレゼン術のほんばかりだ。 シャインはそうした風潮に警鐘をならしほんとに必要なのは問いかける力だと指摘。現代の社会は複雑性をましていて、みんなで強調しながらダンスを踊るような精密なバランスが要求される。そんななかで大切なのは命令したり指示することえではなく、たえず相手を尊重し相手と自分をシンクロさせること、それが問いかけるということだ。 ーー 人間関係を築くかぎとして本書で語られるのが、「問いかける」という日常の行為である。コミュニケーションといえば、自分が「話す」ことや単に「聞く」ことに意識が向いてしまいがちだが、「問いかける」という行為は、時としてたった一言で場の空気を変え、人の視点や考え方を変え、相手との関係を変える力をもつ。よいリーダーもよいコーチも、指示・命令する以上に、いつも相手に問いかけをしているものだ。もっとも、ただやみくもに質問すればいいわけではない。よい人間関係の構築に役立つのは「謙虚に問いかける」ことだ。これが本書全体を通じてのキーワードであり原題（Humble Inquiry）でもある。 「自分が動き、自分が話す文化」がはびこっているということへの問題意識 われわれの社会は話す力を過大評価しているが、むしろ発言を控えて問いかける力を高めていくべきなの 米国の文化では、リーダーたる者は賢くなければならず、はっきりと方針を決め、価値観を明確に示すべきだと言われるが、どれをとっても質問することよりも自分が話すことに比重が置かれている。しかし、人の上に立つ者こそ、「謙虚に問いかける」ことが必要だ。なぜかというと、物事が複雑に絡み合い、人が協力し合わなければ進められない仕事こそ、信頼に基づく良好な人間関係が欠かせないの リーダーのほうからチームに向かって「私のやり方は正しいだろうか。もし間違っていたら指摘してほしい」と折に触れて言っておく必要がある。 相手をとるか自分をとるかという選択を迫られた場合、二人にとってどうするのがいいかという視点で考えよう。互いの関係に焦点を当てること。（どっちかが我慢するではなく） ほかの問いかけ方と「謙虚に問いかける」はどう違うのか ある人との付き合いを始めようとして会話に臨むとき、あなたには問いかけ方の選択肢がいくつも用意されていることを認識してほしい。それともう一つ、自由に答えさせるような質問をしているようでいて、実は相手をかなりコントロールしてしまう聞き方がある。そのことも知っておくべきだ。なんとしても相手にすべてを打ち明けてほしいのであれば、うっかり自分が会話を支配してしまった、などという事態に陥ることは避けたい。 彼はよく社内を歩き回っては技術者の席で立ち止まり、「今、君はどんな仕事に取り組んでいるの」と話しかけてい 「あなたがその行動をとったとき、相手はどんなふうに感じたと思いますか」 「もしあなたが、自分が言ったことをそのとおりに実行したら、その人はどう対応するでしょうか」 「もしあなたが自分の気持ちを伝えていたら、相手はどのように反応したと思いますか」 謙虚な問いかけ ②診断的な問いかけ ③対決的な問いかけ ④プロセス指向の問いかけ 相手との話が進むにつれて自分はなるべく聞くことに専念するように心がけよ、という 自分ばかりが話すことを控え、もっと相手に質問するように心がけたとしても、それだけでは互いに信頼できる人間関係を築くには不十分である。もしも自分のほうが相手よりも一段高い位置にあることを証明したいと心のどこかで思っているならば、その気持ちが態度に表れてしまう。 謙虚に問いかける」はどうしてこんなに難しいのだろう。この問いに答えるには、自分が話すことを奨励する文化的な影響力について考えなければならない。

レビューはブログにて http://ameblo.jp/w92-3/entry-11982124830.html

謙虚な問いかけをすることは、経験のある人ほど難しい。 後輩に、自分の経験値や固定観念を捨てて、謙虚な問いかけができるか。 上司や先輩に、遠慮することなく素直な質問ができるか。 個人の問題でもあり、組織文化の問題でもある。問いかけは本当に難しい。 でもちょっとしたことに気をつければ、いままでよりは良くなるはず。 易しく書いてありますが、本質的な本です。

2015年59冊目。（再読） 自社本のため割愛。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 2014年113冊目。（初読：2014年11月19日）