柳井さんがお勧めしているので読んだ。 真実、を最も優先し経営するために組織を運営するやり方は非常に勉強になった。少し難しかったのでプロフェッショナルマネージャーノートと併せて読んだ。 気になったのは、2つ。 1.社員の初期リソース配置での優秀な人材判断の下記の2軸 頭脳 何をすべきかを心得ている資質 勇気 決定に基づいて行動できる資質 ただし、かまどで料理するように、まず試してみないとわからないと書いてあった。 2.大事なのは誰が正しいかではなく、何が正しいかである。 これは凄く大切。 見失いがちでした。 読んでよかったなと思いました。

面白かった。読んでいて思い出したのは、日産自動車のゴーン社長だ。コミットメント、いかなる理由や不可抗力があろうとも、コミットメントを達成できない経営者は経営者ではない。経営者の仕事は経営すること。非常に共感できた一冊。

ユニクロで有名なファーストリテイリングの柳井社長の座右の書らしい。 経営者のあるべき姿を自己の経験からまとめたもの。著者はアメリカの会社でCEOをされているので、アメリカ社会を前提に書かれている部分があるのは頭にいれたうえで読んだほうがいいかと思います。 経営者は経営せねばならぬ。と何度も何度も繰り返してます。一流のプロになるには仕事の鬼になれ、とまぁそらそうだと思ってしまいました。 ただ、実際周りを見ると当然と思うことが誰も出来ておらず、だからこそ経営者の柳井さんはこういった率直な考えに衝撃を受けたのかなと想像しました。

あのユニクロの柳井さんが最高の教科書と絶賛する元ＩＴＴ最高責任者ハロルドジェニーン氏の本です。 　大学の経営を巡る諸理論が、いかに講壇的で、実践とはかけ離れているか、私の知行合一論を裏付ける一冊です。

経験とは、なにか新しいことを発見し、学び、能力の成長と蓄積をもたらすプロセスである。そういった経験を意識的に捜し求め、手を伸ばして掴み取る。必要ならあらん限りの知能をしぼって、なにかより良いもの、なにか新奇なもの、従来のやり方とはどこか違ったものをつかんでこなくてはならない。反復的な仕事をしているだけでは経験にならない。

これこそ経営！あっぱれジェニーン！『仕事はゴールから逆算して予定を立てる』そうすれば、すべきことが明確になり、成功する。

・ビジネスの世界にはだれもが二通りの通貨―金銭と経験―で報酬を支払われる。金は後回しにして、まず経験を取れ。 ・本を読むときは初めから終わりへと読む。ビジネスの経営はそれとは逆だ。終わりからはじめて、そこへ到達するためにできる限りのことをするのだ。

難しかったけど、いい刺激を受けました。 自分の手元に置いておいて、ときどき読み返したくなるような、まさにバイブル的な本です。

UNIQLOの柳井さんが絶賛しているだけあって，前半はそこそこ面白かったが，後半のM&A，取締役会といって話は理解できなかったので☆４つ。もう少し経営がわかるようになったら読み直したい一冊。

おそらくたたき上げの著者が、現場から得た経営論。 学者やコンサルタントへの指摘が厳しい。 アメリカビジネス、モノの考え方の一側面を見た。

「経営は終わりから始めてそこへ到達するためにできる限りのことをする」　これは、別にビジネスに限らず自分の人生を考えるのにもとっても有効。勉強とかね。今までスケジュールばかり気にして、どんな結果が欲しいのかって明確にイメージできてなかったなー、と思ったので、まずは勉強のプラニングをこれで考えてみようと思う。

目標を小刻み 四半期程度に分割し達成する姿勢 献身的で強いリーダーシップ 数字を読み取る能力 情緒的献身の態度 問題を解決してこそ経営者 血の通った組織作り 自己達成への意欲

いろんな利益構造を垣間見れます。ゴールのような臨場感もありＯＫ。ただ、会社における私のポジションだと”実用書”にはなりません。が、会議で引用できる材料も盛り込まれています。

読み終わるまでにかなりのパワーを必要とする一冊。簡易版もでているが、やはり本書を読まないと本書のメッセージ性は伝わらないのではと思いますのでこちらをお勧めします。ユニクロ社長の柳井さんの「付録」（付録のレベルの内容ではないと思いますが・・・）も大変勉強になりました。

マクドナルド創業者レイ・クロック氏の自伝『成功はゴミ箱の中に』 http://booklog.jp/users/ogasawaramakoto/archives/4833418452 と同じく、柳井正さんの解説が素晴らしい（本文より・・・）。2004年の執筆時に「“個人稼業”の時代」を予言しておられる。

大企業の本質を経営者の視点から理解したうえで、マネジメントとしての心得を記している。Professionalマネジャーのベースとなる考えとして、頭に入れて行動しようと思う。まだ単なる韋駄天だが…

・日本の経営システムだけが、世界の競争の中で日本が頭角を現している理由ではないということである。理由はもっと卑近な、現実的なもの（安価な労働コスト・新型の工場・政府の援助）である。 ・本を読む時は、初めから終わりへと読む 　ビジネスの経営はそれとは逆だ。 　終りから初めて、そこへとうたつするためにできる限りのことをするのだ。 ・諸君がビジネスで成功したかったら、みずから選んだにせよ、めぐり合わせで身を置くようになったにせよ、自分が属する場所で上位２０％のグループに入ることが必要だ ・ひとつの対応が上手くいかなかったら次の対応を、そしてまた次の対応を・・・目標に達するまで試み続けたからである。それが”経営する”ということなのだ。 ・真のリーダーは下の人々に、どんな理由からであれ自分に近づくことを恐れさせないように、まがいものでない門戸開放政策を維持しなくてはならない。 ・個々の数字をではなく、それらを全体的な相互関係において眺めようと努めながら、会社の数字を注意深く調べていく。数字には、全体をつくりなｓあまたの個々の事項の量的効果を総合する働きがある。しかし、いったんその主流をつかんでしまうと、それを念頭に置きながら、今度は全体平均の背後にあるこまかい数字を検討し始め、とくに最も自分の関心をそそる数字に焦点を合わせる。

本書は数年前に読んでいたが、再読するもの。初回のインパクトは強かったが、今回は落ち着いてよむことができた。かなり時代が古い話であるが、仕事に取り組む姿勢という点ではいまもかわらない。経営しろ、経営しろ、経営しろというメッセージは生き生きとしている。最後の柳井氏のレビューは本書のエッセンスを復習する良い機会であった。

「プレジデント」2009.09.14号p.57でユニクロの柳井　正　社長推薦　「不況克服の教科書×3」の一つ ◎「徹底のリーダーシップ」 ◎「成功はゴミ箱の中に」 ◎「プロフェッショナルマネージャー」 《日経BP企画 プロフェッショナルマネジャー 　かつての巨大コングロマリット米ITTの社長兼CEO（最高経営責任者）として58四半期連続増益を遂げたハロルド・ジェニーン氏の経営論。1985年刊行のものを復刊した。経営の教科書にしている柳井正ファーストリテイリング会長兼CEOが解説を加える。 　ジェニーン氏は「本を読む時は、初めから終わりへと読む。ビジネスの経営はそれとは逆だ。終わりから始めて、そこへ到達するためにできる限りのことをする」と説く。同氏はITTで、どんな状況でも収益を年に10~15％増やすことを目標とし、実現した。現実的な目的を定めることで、そのゴールに行き着くためにすべきことがはっきりする。自分は何をやりたいのかをしっかり見定め、それをやり始めることが重要だと強調する。 　ITTでは基本ポリシーの1つとして、「びっくりさせるな！（ノー・サプライズ）」と説いた。企業でびっくりさせられることとはほとんどが良くないことである。問題を発見し対処するのが早いほど解決は容易になる。手遅れにならないうちに状況に対処することが重要だ。「トップマネジメントが当然すべき仕事をしながら机の上をきれいにしておくことは不可能」「企業家精神は大きな公開会社の哲学とは相反する」など、独自の視点で興味深い。 （日経ビジネス 2004/06/07 Copyright©2001 日経BP企画..All rights reserved.） 内容（「BOOK」データベースより） ユニクロ「幻のバイブル」初公開!「これが私の最高の教科書だ」。「経営の鬼神」ハロルド・ジェニーンの金言。 内容（「MARC」データベースより） ビジネスはもちろん、他のどんなものでもセオリーなんかで経営できるものではない…。米国企業史上空前の14年半連続増益という金字塔を打ちたてた経営の鬼神、ハロルド・ジェニーンの金言集。85年早川書房刊の再刊。 著者について ハロルド・シドニー・ジェニーン　　Harold Sydney Geneen （1910-1997） 英国ボーンマス生まれ。ニューヨーク証券取引所のボーイから、図書の訪問販売、新聞の広告営業、会計事務などを経てジョーンズ・アンド・ラフリン社、レイシオン社で企業の経営に参加参画。1959年ITTの社長兼最高経営責任者に就任。アメリカ企業史上空前の記録、“14年半連続増益”という金字塔を打ち立てた。17年間の就任中に買収・合併・吸収した会社はエイビス・レンタカー、シェラトン・ホテル、ハートフォード保険会社はじめ80か国に所在する350社に及ぶ。ジェニーン引退後グループは解体した。 著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より) ジェニーン,ハロルド・シドニー 1910~1997。英国ボーンマス生まれ。ニューヨーク証券取引所のボーイから、図書の訪問販売、新聞の広告営業、会計事務などを経てジョーンズ・アンド・ラフリン社、レイシオン社で企業の経営に参加参画。1959年ITTの社長兼最高経営責任者に就任。アメリカ企業史上空前の記録“14年半連続増益”という金字塔を打ち立てた。17年間の就任中に買収・合併・吸収した会社はエイビス・レンタカー、シェラトン・ホテル、ハートフォード保険会社はじめ80か国に所在する350社に及ぶ モスコー,アルヴィン AP通信記者を経てジャーナリスト 田中 融二 1926~1998 柳井 正 株式会社ファーストリテイリング代表取締役会長兼CEO(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです) 》

やっぱりマネージャーとしてのプロフェッショナリズムが必要な年頃。自分がマネージャーとしてどこまでできていたのか？を振り返るのにためになった。

・本は始まりから終わりに向かって読むが、経営は終わりから始まりに向かって読むもの。 ・長期目標はいらない。四半期目標を徹底してやれ。 ・年度目標で１Ｑ目が失敗したら、年度目標に到達しないと考えて行動せよ。 ・ＰＬやＫＰＩの裏にある行間を理解できるビジネスマンになれ。 ・肘ついて面を合わせてマネージャーと対峙せよ。でないと経営は行われない。 ・部下はあなた（マネージャー）のために働いているのではない。部下の高揚感や達成感、充実感、成長、経験のために働いているのだ。 　→これをうまく引き出さないとだめだと思った。間違っても部下の手柄を取ったり、評価しなかったり、サポートして称えることを行ってはいけない。 ・エゴが会社を滅ぼす。ＰＲ活動、異業種交流会、パーティー、人脈つくりなどなど、本業と関係のないことが本業といつの間にか勘違いする。 ・経営の情緒的態度と、機械的思考の両方を駆使する人こそが、プロフェッショナルマネージャーだ。その座席は世界にいくらでも不足している。 ・幾多ある情報から、何が事実かを見極める力を持つ必要がある。情報ソースが事実かも見極めよ。 ・高い目標のないものは、マネージメントではない。４２キロを１０時間で走る人はマラソンランナーではなく、成長意欲のない趣味としてやっているひとでプロフェッショナルランナーではない。目標を２時間に設定してそれに向けてあらゆる練習方法を考え、１つの方法がダメならすぐに他の練習方法にかえ、決してその反復を止めずにあきらめない人がマラソンランナーでありプロフェッショナルマネージャーだ。

ジェンニー氏は｢最初の四半期で達成できないものは、通年でも達成できない｣と述べている。何事もスタートダッシュが肝心である。成功するためにスタート前に準備する苦労と、スタートダッシュに失敗した後に立て直す苦労では、前者のほうがかなり軽いと考える。

経営することの地味な地道さ・執念の大切さを痛感。「経営はゴールを決めてから逆算」はプロジェクトでも積極的に活用し、「手段の目的化」を避けたい。「経営者は経営すること」も非常に重要なメッセージ。

58四半期連続増益という実績をあげた ハルロド・ジェニーン氏の 伝記＋経営思想を説いた本。 本気で仕事をする・経営するとは こういうことなのかと思い知らされた。 結構な分量＆訳が単調なので どうしても飽きてしまいがちになり 読むのに時間がかかってしまった… 一応全部読んだけど今の自分のレベルだと 目次だけでいっぱいいっぱいかな?!笑 ある程度時間が経ったら読み直さなきゃなと思う。 人生を懸けて経営を行いたい人は是非。 目次だけでも！笑

ITTの叩き上げタイプの経営者、ハロルドジェニーンの経営論。 経営理論はいろいろあるが筆者が実践的体験でかたるのはひとつ、 本を読むときは最初から最後まで読む。 経営は本を読むときとは逆。 終わりからはじめて、そこに到達するためにやるべきことをすべて検討、よいとおもった順番に死にものぐるいで実践し、計画とちがったらすかさず原因を追及し修正する。 経営チームはPerformance(業績、状態）で評価される 経営しない経営者が多すぎる。 マネジメントの良否は自らが設定した目標を達成したかどうかで判断される。そしていいマネジメントとは十分に挑戦的な目標を掲げられること。 成果をだすには何かを犠牲にする必要がある。 やってもいいしやらなくてもいい宿題がある。それをちゃんとやるのが経営者。 いろいろ考えさせられる。 リーダシップは階級ではなく人に属する（１９） セオリーZもXもYもどんな理論も問題を一気に解決してくれることなどありえない（２５） BCGのプロダクトポートフォリオに対する異議。理論の難点はまとまっているがそれでは組織が動かない点（２６） 組織化された理論的アプローチは事態を把握し収拾するのには役に立つ。そこから先は理論をすてて事実にもとづいて進まねば成らない（２８） 自動化がすすんでもビジネスという建物のコンクリートブロックやレンガを接続するモルタルの役は欠点じゃ弱点だらけの人間（２８） 経営における意思決定とは。かまどで飯をつくるようなものだ。電子レンジでボタンをおすだけでできるのとはちがってあらゆることに気をくばらないとかまどでは料理はつくれない（３１） 同じ言葉を口にした経営者はほかにもいたがフォロースルーが不足していた（８２） 報告書について質問したいことがあれば、署名しただけの人ではなく現場の人に直接ききたかった（９４） マネジメントの基本的な仕事は経営をすること。そのためにはあらゆる状況に関する事実を完全に把握すること。（９９） どうしたらどんどん大きくなる組織をマネジメントできるのだろうか？もっと働くことだ（１００） びっくりさせるな（ノーサプライズ）。 マネージャは問題をすべて月次報告書の赤信号のところにリストし、これらが解決されるまで記載されつづけることになる。（１０５） それは事実か？ゆるがすことのない事実か？と問うて常に事実をしる努力をおしまない。現場からしること。１１０ マネージャーは「問題はかならず解決する。必要ならば会社での徹夜もじさない」という生き方が必要。（120） 自分が働いてる会社がこれくらいならばびくともしないとわかってくると、無意識にこの程度なら大丈夫だろいというエラーに対する枠をつくってしまう。そこにあるのはなすべき経営という仕事をしない贅沢をマネジメントに許す甘やかしの態度。（１２５） ノンパフォーマンス（やるべきことの不履行の影響）は測定されにくい。言い抜けがきく。１２５ 最も大事なのは最初の四半期の業績（１２６） 人は失敗から物事を学ぶ。成功から学ぶことはめったにない（１９６） 予算を作成する人は、期待を紙に数字でかいてることをしてるといえる。その期待と市場でおこってくることの落差は行動へのシグナルである。数字自体は何をすべきかはまったくおしえてくれないが、思考のシグナル、行動のシグナルになる。（２０１） どの会社にも数字がある。が業績の差を生むのは、そのシグナルである数字にどれだけの時間をさいて向き合っているか？である（２０４） 専門家による戦略的探索の弱点は、誰もが同じ結論に到達しみながその巨大市場にむかって殺到して競争が激化する点（２３４） 会社がどれだけの収益をあげたかではなく、あげるべきだったか。会社の発揮されなかった力、なされなかった方向転換、到達できなかった水準、失われた時間といったものに注意をむけるべき（ノンパフォーマンスによる結果に注意を向けろというコトか？）２８１ なすべきことをやろうという原動力は、論理ではなく内面からわきおこる情緒である（２９３） マネジメントとは自ら設定した目標を達成するかどうか。そしてその目標が高ければ高いほどよいマネジメント。わたしは低い目標を設定することをマネジメントとは呼ばない。目標を達成するんは事実を把握することが大事。そのためn常に適切な質問ができねばならない。そのためには家で休憩する時間を縮めてでも自分が遭遇している物事を深く見極めねばならない。（２９４） リーダシップとは物事を遂行するように人々を駆り立て、答えをださねばと感じ、なしとげよう、満足できるまでやめないぞ、と駆り立てる情念の力のこと。 情緒的火力によって成長に向かって駆り立てられる。そして経営の機械的要素によってマネージャが軌道から外れないようにしてくれる。機械的要素とは組織、会議、品質管理、理論などなど。（２９６） ルールにしたがってやらねばならないが、ルールにしたがって考える必要はない（２９７） 事実は滅多に事実ではない（２９７） ほんとうに重要なことは自分で発見するしかない（２９７） 決定、それもきわどい決定はマネージャのみで行わねばならない。他のだれかにやらせる権利はない（２９８） マネージャとして傑出した成果をだすには個人的代償が必要。傑出した成果をだすために自分の人生のどれだけを捧げる覚悟があるか？を問うこと（２９８） 自分自身を成功するマネージャにするために、快適な何か？を犠牲にできるか？捨てられるか？長時間よる遅くまで働くことをいとわずにいれるか？あくせく働くことができるか？（３００） 日中はひっきりなしに面会や会議で時間はなくなっていく。そして定時がすぎたころようやくみんながいなくなる。その時間こそ自分自身の仕事の時間、自分の思考ができる時間。でもそれをしな食っても会社はつぶれない。自分で取り組まずに誰かにやらせて結論だけを命ずることもできる。でも彼は部下や仲間から尊敬と信用をうしなう。リーダシップはビューロクラシーにとってかわられる。会社は沈滞する。（３００） わたしはやりすぎをしているのではないかとうたがったこともしばしばある。そんなに時間と努力を注ぎ込むのは馬鹿げてるのではないか？しかし他にはやりようがないというのが私の不変の結論だった。真のリーダでどれほど高価につこうとも自分に課された宿題をやらない人間にはあったことがない。（３０１） なんでこれだけの量の仕事ができる時間があるのか？こたえは私のやらないことのリストにある（３０５） 実績こそが君の実在だ。マネージャとは実績をもたらすもの。立派な実績をあげればすべてが忘れ去られたときも実績は残る。何よりも君の心にのこっているはずだ。やろう！（３０８）

作者が活躍したのはかなり昔.でも,内容は今でも通じるものが多い.ビジネスのベースは変わらないってことでしょうね...結論から！

ビジネスはまず目標を定め、その目標のボトムラインを目指すため出来る限りのことをする。それはそうだな、トップの考えはそれでいいんだろう・・・　要はその目標をどれだけ共有して、全体で進んでいけるかか･･･　経営者が読むにはいいだろう　しかしマネジャークラスは反面教師的な視点でも考えさせられるものかもしれない。

開始：20070718、完了：20070718 ファーストリテイリングの柳井正氏がバイブルとする本。 ITTという通信会社において、58四半期増収増益を達成したものの彼の死後、 ITTは1977年以降に解体した。結局、超多角化したコングロマリット は彼にしか経営できなかったのだ。 そういう意味でいうと、あまり価値観に共感はできないと思った。 しかし、"働いて働いて働きまくる"というような彼のスタンスは 学ぶものがたくさんある。特に印象に残ったのが、ジェニーン氏の 言葉ではなく氏の高校の先生が言っていたのだが、「社から得られる報酬を金銭と経験 である」というところだ。これには強く納得感を覚えた。 ジャニーン氏の場合上にも書いたが何よりもそのコミットメント力 だろう。柳井氏がひかれたのはきっと そういうところだろう。自分とのコミットメントの差を感じたの ではないだろうか。 以下メモ。 三行の経営論、1.本を読むときは初めから終わりへと読む、2.ビジネスの 経営はそれとは逆だ、3.終わりから始めてそこへ到達するためにできる限り のことをするのだ。 「経営とはなにかを成し遂げること。」 「達成すると誓ったことは成し遂げなくてはならない」 「経営のセオリー」を全否定するところから始まる。社名を 小郡商事からファーストリテイリングに。そしてユニクロを 全国に毎年30店舗ずつ出店し3年後に100店舗を超え、そこで株式公開を目指す。 唯一本当の間違いは間違いを犯すことを恐れること。ずっと失敗してきた。 失敗しなければ成功はしない。 「経営はまず結論ありき」 ビジネスにおける最大の偉業は天才によってではなく平凡な普通の男女に よって成し遂げられる。 セオリーXは人間はだれも必要以上に働くのが好きではない。(軍隊) セオリーYは人はどんな責任のレベルにあろうとも内心では自己の最善の 能力を発揮したいと望んでいる。 意思決定に従業員を参加させる平等主義的な経営をおこなわなくてはならない。 しかし、現実はそのどちらでもない。セオリーZは禅の思想をほのめかしながら、 日本式の経営がなぜまたどのようにわれわれよりもまさっているのか説明しようとする。 将来の成長の望みのないキャッシュカウのレッテルを貼られた 会社や事業部で誰が働きたいと思うだろうか。 スターのために乳をしぼり取られたりすることなく激励され拡張されるべきだ。 なぜその事業部は犬なのかを突き止め、犬は犬でも優秀なグレーハウンドにしたれる ためにできる限りのことをするのが経営者の責任。 頭脳(ブレイン)と勇気(カレッジ) 頭脳と勇気を兼ね備えた人間(困難な部署)、頭脳は優れているが勇気のない人間(スタッフ)、 勇気はあるが頭脳はだめな人間(ライン系)、頭脳も勇気もない人間(解雇)。 ビジネスは欠点や弱点だらけの人間。ビジネスは人生と同様どんなチェックリスト にもおさめられない。 かまどで料理するとき絶えずすべてに気を配っていなくてはならない。 ある程度レシピに従う。自分自身の特別なものを付け足す。調味料や スパイスをいちいち計量しない。適当に注いだり振り込んだりする。 なべから目を離さない。時々出来具合をみる。においをかぐ。指をつっこんで 味見をする。一番大事なのは目を離さないこと。 かまどで料理をするやりかた。電子レンジのボタンを押すだけで自動的に 料理されるどんな肉よりもうまい。 ITTに着任したときその会社の知識はゼロ以下だった。8:00から24:00まで 書類に目を通した。最初の1週間は、ユニット別に財務諸表や会計報告 をみた。同種の会社がどんな業績を挙げているのかを観察した。 1回限りのドラマチックなスタンドプレーをすることなら、ほとんど だれにでもできる。 ☆ビジネスの世界では金銭と経験で報酬を支払われる。金は後回しに してまず経験をとれ。 成功したかったら自分が属する場所で上位20%のグループに入ることが大切。 5%でも10%でもなく20%。 十分な経験を積むまでにたいてい歳をとりすぎる。 経験とはなにか新しいことを発見し、学び、能力の成長と蓄積をもたらすプロセス。 予期しなかったものを獲得したときに得るもの-それが経験。創造的経験として の仕事に対する態度。新しい仕事も大変なのは最初だけ。 適職を見つけたかったら問題があるところへ行け、問題をかかえているか 成長途上にある会社へ行け、なぜならそういう場所にこそ最大の昇進のチャンスが あるからだ。 会社を辞めようとしている人間にではなく入ってくる人間にしたほうが有益。 進んでリスクを冒さなくてはならない。 巨大企業の内部で起こっていることは小さい会社の中とおなじで、ただ その規模が大きいだけ。 会社には2つの組織がある。そのひとつは組織図に書きあらわすことができる 公式のもの、そしてもうひとつはその会社に所属する男女の日常の血の通った 関係である。 普通は論理と秩序が最も尊ぶべきものとされる。 危機や破局は一夜にして生ずるものではない。 あらゆる場所で自由な意思の交流がおこなわれるようにしなければならない。 マネジメントは意思決定をおこない、それらの決定が遂行されるようにする ことによって経営する。 ITTの基本ポリシーは「びっくりさせるな」。 点数よりももっと重要なのは、意思決定を迫られたときのエグゼクティブ の心的態度。 "事実"とは"表面的な事実(一見事実と見える事柄)"、"仮定的事実(事実 とみなされていること)"、"報告された事実(事実として報告されたこと) "、"希望的事実(願わくば事実であってほしい事柄)"。そして、"受容 事実(事実として受け入れられた事実)"。 たいていの場合これらはぜんぜん事実ではない。 "本当の事実"をそれ以外のものから"嗅ぎ分ける"能力とさらには現在 自分の手もとにあるものが、"揺るがすことができない事実"である ことを確認するひたむきさと、知的好奇心と、根性と、必要な場合 には無作法さをもさなえていることを要求する。 一見どんな印象を受けようとも念のためかならずそれを揺すって みること。 肝心なのは誰もが発言することを恐れないこと。 全員は原則として対等。 経営者は経営しなくてはならぬ！ 経営者は経営しなくてはならぬ！ 経営者は経営しなくてはならぬ！ 何べん言ったら本当にわかってもらえるだろう？ 経営するとは何かを成し遂げること。 重要なのは会社で徹夜することではなく問題を解決すること。 きわめて我々はあやふやな"事実"を信用してしまう。 全部のゲームに勝つことはできない。大部分のゲームに勝たなくては ならない。 リーダーシップを伝授することはできない。それは各自がみずから 学ぶもの。野球のプレーヤーが手引書を読むことではカーブを投げ られるようになれないのと同じ。 リーダー自身の内奥の人格と個性から出てくる、本能的なもの。 私にそれができるのなら、ほかの人間にだってできるはずではないか。 働くことへの熱意という点で私と共通している人々を周囲におきたかった。 刺激に富む働き場所。 人を解雇することはおそらく会社のリーダーシップに課せられる 最もきびしいテスト。 大企業に最も欠けているのは想像力と創造性の二要素。 重要なのは誰が正しいかではなく、何が正しいかだ。 "信条"を貫き通す最高経営者がどれだけいるだろう。 下はエレベータボーイから掃除夫にいたるまで会社の人間はすべて 最高経営責任者や副社長や直接の上司に対して確固たる意見をもっている。 2人のトップエグゼクティブについて意見をきいてまわったことがある。 「ああ、あの人は立派ですよ」 「あの人はまぁ、とてもじゃないですけど・・・信用できませんね 「その2人に会ったことありますか」 「会わなくてもそのくらいのことわかります。」 それは伝聞に基づいた彼の意見だが、間違っていることはめったにない。 そうした意見の集積が会社の風潮、雰囲気、意見を形づくるのである。 尊敬し崇拝しているだれかのために働くのは楽しく、 くそいまいましい野郎のために働くのが最低だということは誰でも知っている。 最高経営者として人々を鼓舞する最良の道は行為と日常の態度。 やるからには本気でそれとわかるように見せつけなくてはならない。 自分に近づくことを恐れさせないように、門戸開放政策を維持しなくて はならない。社員は自分自身のために働いているのだ。 リーダーシップとは人生と同様歩みながら学ぶほかない。 机の上は散らかっている。 会議を厳密な予定にしたがってやろうという試みが反生産的。 誰かが話すことを躊躇することで。 創造性の素材となるものをつかみ損なうかもしれない。 「現在、世界で最も重要なものは何か」と質問する。誰かが「エネルギー」 エネルギーに関連したものは何か？油田掘削が最有望。 エグゼクティブの最大の病はエゴチズム。 虚栄とエゴチズム。イエスマンしか我慢できなくなる。真実はいつか現れる。 人は失敗から学ぶ。成功から何かを学ぶことはめったにない。 成功は失敗よりずっと扱いにくい。それを扱うのはまったく本人次第。 (履歴書に失敗したことを並べる) 300万ドル利益あげたらそれはよいことかあまりよくないことか。 経済の変化が自分たちを助けてくれるのをただ待つことは解決策として受け入れがたい。 数字を見る、人から話をきく、現場へいく。 コングロマリットは1960年末から70年代初めにかけての流行語。 われわれが成長する道はそれ以外になかったのである。 直感と個人的経験で買収先を選ぶ。 合理的条件、消費者が必然的に買い、将来も買い続ける製品またはサービスを 提供しているか？それは良い製品か？その生産に注ぎこまれる労力に対して 、収益は良好で安定しているか？その会社の将来の可能性はどうか？ その市場は成長に向かっているか？それとも衰える傾向にあるか？ ITTに相当ななにかをプラスすることができるか？ 買収は主として直感と経験。 おこなわなかった買収。人生においてある道をたらないことは、別の道 をとることと同じくらい重要性がある。 会社の事業を多角化し、いくつかの異なる種類の製品を生産することに よって、ある製品の需要が低下したら、需要のある別の製品にその資産 を振り向けることができるようにする以外にはない。 企業家とは革新的な独立独歩のそして大きな報酬の可能性のために常識的 な限界以上のリスクを進んで冒す人々である。安定した大会社は比較的 小さな結果のための漸進的な比較的小さなリスクを冒すことしか許されない。 そう思いついたときには転職する時期を失っていた。 大卒を比較的高い給料でやとい、彼らがその会社にいいかげん長くいて 、いまさらよそへいってもうまく勤まりにくい、というふうになるまで 昇給させ続ける会社がある。それから昇給は緩慢になるか 止まってしまい、よくみると彼らは真の市場価値よりも低いところに 閉じ込められている。良い従業員を安く使うための一法。 企業家は十分な経験を身につけるまで大企業の中にとどまる。 それからキャッシュを手に入れるために出て行ってしまう。 経営者とは経営しなくてはならないという意味がわかる人間だ。 「じぶんはこれをやらなくてはならない」と決めた人間は、 いつという時間の見境なくそれに取り組み、満足できる答えが 見つかるまで、何度でもやり直すだろう。 マネジメントの良否はそれが達成されるかで判断され、その目標が 高ければ高いほどよいマネジメントといえる。 私は学生たちに若いうちは働き回ってさまざまな経験を積み、 30か35ぐらいになったらひとつの職業を選んで落ちつくこと だと答えた。そうすればその人は30年か35年をその職業に身を ささげることができる。 若い人たちがすべきことはただ仕事を選び、それに向かって 努力し始めることだ。自分の人生の経営も含めてあらゆる経営 について私が前にのべたように自分は何をやりたいのかを見極め それをやり始めることだ。 ・物事をおこなうには会社の機構を通し、近道せず、ルールにしたがって やらねばならぬ。しかしルールに従って考える必要はない。物事が いつでもなされるやり方に自分の想像力をとじこめるのは大いなる 誤りである。 ・本来の自分でないもののふりをするな。 ・事実そのものと同じぐらい重要なのは事実を伝える人間の信頼度。 事実はめったに事実ではないが、人々が考えることは憶測を強く 加味した事実である。 ・本当に重要なことは自分で発見しなくてはならない。 ・組織の中の良い連中はマネジャーから質問されるのをまちうけている。 社交生活の大部分を返上して、長時間夜遅くまで働くことをいとわないだろうか。 そうしないなら不平を言わないことだ。それを望んだのは自分であり誰からも 強制されたわけではない。 自分に会いたいという人びと、自分のほうから会いたい人々、 会いたくないけれども会わなければならない人々。 ほかのみんながいなくなってしまったその時間こそ自分自身の仕事、自分自身 の思考ができる時間。 スポーツも娯楽の余暇活動にすぎない。 やらないこと！！！！！！ 社交だけが目的の会合。 質問「もしもう一度人生をやり直すとしたら違ったようにするか？」 私はそうは思わない。 実績こそきみの実在だ。 マネジャーは実績をもたらす人間だと私は定義する。 きみが立派な実績を挙げたらほかのことはすべて忘れられたときになっても 世界はそれを覚えているだろう。そして何より重いのは、きみもそれを 覚えているだろうということだ。 撤退もスピードが大事。 一番いい会社とは「社長の言っていることがそのとおりに行われない 会社」。社長の言ったことをすべて真に受けて実行していたら会社は 間違いなくつぶれる。ただし実行した結果については報告を求める。 会社を去ろうとする人は追わない。いてほしい人材にはとどまるように 言うが、引き止めることは難しい。 活字中毒。 時間があると本を読まないと気がすまない。 MBA、多方面に考えないと思考がワンパターンになる。 群れることは嫌いだが、話を聞きたいと願った人とは必ず出会えた。 「商売はうまくいかないものだ」と思っている。失敗することが大事だ。 異業種交流会もときには必要だと思うがやりすぎても硬貨はないだろう。 人脈といってもその人が自分を信頼してくれるという状況にならない 限り、人脈があるとはいえない。 人脈をつくるには自分の本業に専念することで信頼してもらうしかない。 本業で結果を出せば、ぜんぜん知らない人でも訪ねれば合ってもらえるし どんな質問にもこたえてもらえる。 まだ本業に専念することだ。 どんな数字でもすべて意味をもっている。 会社と個人の関係でいえば、個人稼業の時代。仕事は対立しても 人格は認め合う。現在のグローバル化はアメリカ化。 企業内企業家は育ちにくいが、そのことと企業家精神を持つことは 別だと思う。 僕は少なくとも自らリスクをとり続けてきたと自負している。

?世の中のセオリーと呼ばれているもので経営はできない。?経営とは結論からはじめるものだ?組織には、組織と日常の関係の２つの関係がある?マネージャーは結果がすべて?数字とはシンボルである。背景を読み取れる力が必要。

速読。なかなか面白かった。マネージメントとは分析と実行と責任である。本書から受けた印象。コングロマリットのＩＴＴを切り盛りし、多国籍企業からアメリカ国内企業を志向、磐石の態勢を試みたエグゼクティブといえばいいのか。あまりに膨大なエピソードを簡潔に盛り込んだがゆえに、回顧録的に読んでしまいそうになる。概論より個別論を読みたいのは、贅沢というものか。 行動し数字を分析し、しかるのちに決断。これは担当レベルの仕事にも言えること。単純なことだが、実現には精神力がいる。がんばらねば。

これはゆっくり読みたいが、長いです。 時間があればぜひ読んでみて下さい。 経営の根本を考える本です。

コンサルタントへの興味を失っている時期に読みました。 読んでいて、ちょっとわかったような気がしてきました。結局コンサルティングって無責任な仕事なのです。いや、無責任というと語弊がありますが、本当のところ決断をするのはお客さんであり、こちら側はあくまで提案するだけ。提案だけじゃなくてもちろん実行も一緒にやっていくのさというスタンスであったとしても、最終的なところはやはり責任を持つことができません。そんな義務も権利もないのですから。やはり他社の人というのが拭い去れない現実です。

あまりにも単純すぎる基本を、繰り返し反芻することこそが重要だと気づかされる。柳井さんは、この本を参考に、これまで経営してきたそうです。

上司が読んでいたので、自分でも買ってみました。何回も読み返しました。 マネジャーとは？経営者とは？ 数字と実績。徹底した考え方。 とても参考になり、刺激を覚えました。すごい本です。

本文は古い内容だけあって、読みにくい。付録の柳井正氏のまとめた文を読むだけでも価値がある。ただしプレジデントの特集とまったく同じだったので、手元に残しておきたい場合は、この書籍を購入する必要がある。この書籍もそうであるが、柳井氏は読書家なので、お勧めしている書籍は、一読の価値があると感じる。

読み応えのある本でした。 「実績は実在であり、実績のみが実在である。 　−これがビジネスの不易の原則だと私は思う。｣ この著者の言葉に言いたいことが集約されていると思う。 実績を出すために、何を考え、何を実行してきたか？ その厳しい姿勢は、ほんと考えさせられることが多かったです。 経営者や、経営を勉強している人で、 この本を読むのを億劫だと思っている人は、 「本を読む時は、はじめから終わりへと読む。 ビジネスの経営はそれとは逆だ。 終わりからはじめて、そこへ到達するためにできる限りのことをするのだ。｣ という言葉だけでも覚えておいたほうがいいと思う。