【感想】外資系コンサルが教える難題を解決する12ステップ プロジェクトリーダーの教科書

プロジェクトを任せられた際はもう一度読み直したいという内容がたくさん書かれている。社会人としてプロジェクトに関わらないことはないので、プロマネではなくても読んでおくべき一冊。

▼概要
・PLはチームに集まったメンバーのスキルや経験を考慮しながら、最適な手順を策定していきます。その際に大切なことは、「誰が自分たちの船に乗っているのか」「自分たちはどこに向かうのか」「なぜ向かわ…なければいけないのか」「いつまでに到着しなければいけないのか」という事をリーダーが深く理解し、その道のりを自分の言葉でメンバーに伝えていくということです。

・PJでは「今までやったことのない取り組み」をするわけですから、全てのPJは「成功可能性ゼロ%」から始まります。PJデザインとは言い換えれば「想定外」を最小化し、成功の可能性をゼロから100%に近づけるための技術であると言ってもいいでしょう。

・リーダーはPJのゴール(最終目標)を「自分の言葉」で「SMART」に語ろう。ゴールを達成するとどんなビジョン(理想像)が見えるのか、メンバーがワクワクするような夢を描こう。

・大切なことは「自分たちは何のために集まっているのか」を理解し、「一人ひとりの持つ強みは何か」にフォーカスする事です。

▼ワード定義
・リスク：潜在的な阻害要因
・問題：顕在的な阻害要因
・課題：取り組むべき問題の原因

・見積でミスしない4ポイント
　(1)手法
　(2)前提
　(3)仮説
　(4)コンティンジェンシー

・重要度：PJの最終ゴールに対する関連性
・影響度：プログラムやプロセスの変更にかかる想定工数
・緊急度：スケジュールに対するインパクト

・PJにおけるルールの果たす役割は大きく2つ。「品質向上」と「生産性向上」。言い換えるとこの2つの目的を満たさないルールは極力省くべきでしょう。続きを読む

プロジェクトマネジメントの実務経験豊富な著者が経験に基づいて、ナレッジを整理。アタマでっかちにならず、試行錯誤しながら、柔軟に決断をして前にすすめることと、スコープ管理が大事なように感じた。なによりも…リーダーシップがプロジェクトの成否を分けるのかなと。続きを読む

プロジェクトマネジメントに関してわかりやすい言葉で体系的に書かれている。
著者の経験も交えてあり、内容が固すぎず導入に読むにはとてもよかった。

プロジェクト管理について、体系的な説明に加え著者の経験談も随所にあり読みやすかった。教科書であり、ノウハウ集でもある。

【定義フェーズ】

①最終目標
リーダーは、ゴールを自分の言葉で「SMART」に設定。
- SMART：Specific　Measurable　Achievable　Result oriented　…Time bound
ビジョン、ゴール、目的、マイルストンを明確に、メンバーがワクワクするような夢を描こう。

②対象範囲
リーダーは、何もやるかではなく、何をやらないかを定義。
- スコープアウト必ず明文化すること
- PJの成果の三要素（形状、基準、プロセス）を定義し、マイルストンに組み込む。

③利害関係者
リーダーは、早いタイミングでPJ内に潜むコンフリクト（対立）を洗い出す。
期待値管理（特に、上がりすぎた期待は下げる）を徹底する。
- 利害関係者マップ（影響力と自身が受ける影響度の2軸）を作成する
- 評価＝成果－期待値である

④阻害要因
リーダーは、発生後の問題管理よりも、発生前のリスク管理を優先する。
リスクは、優先順位（発生可能性と影響度の2軸）を決め、メリハリのある解決に注力しよう。
- リスクとは、目指すべき姿（ゴール）と現在のギャップである。
- リスクの対応オプションは、4つ（回避、経過観察、受容、転嫁）である。
- リスクを放置しないことが最も大切であり、発生前に事前にシミュレーションをしておくこと。

【デザインフェーズ】

⑤資源見積
リーダーは、不測の事態（コンティンジェンシー）を見込んだ根拠ある見積の作成し、バッファマネジメントを通じて、チームを最終ゴールへ導く。
- 見積の4ポイント（手法、前提、仮設、コンティンジェンシー）を理解し、手法では根拠ある概算見積に注力する。
- 各工程のバッファを事前に理解し、全行程のバッファを使い切らないよう管理する。

⑥体制構築
リーダーは、メンバーの弱みだけでなく強みを把握。体制図のみでなく、メンバー各自の責任（役割だけでなく）を明確化し、適材適所（肩書にこだわらず）に配置する。
- 組織は弱い個の集まりではなく、異なる強みを持った個の集合体
- 明確化した責任は、全員で合意することに注意。
- メンバーの強みと弱みは、トレードオフであり、配置場所が重要。

⑦作業設計
リーダーは、IPO(インプット、プロセス、アウトプット)を定義し、メンバーのスキルレベルを考慮して作業設計を行う。
クリティカルパス（最長経路）を重点的に管理することでスケジュール遅延を防ぐ。
- IPO：成果を生み出すプロセスを分割し、作業分解図（WBS）を作る。
- タスク管理がしやすいよう、中間目標（マイルストン）を設定
- タスクは最長1週間以内に分割し、1タスクは原則1人で担当
- あるタスクが遅延しそうな場合、クリティカルパス上かどうかを確認。バッファのあるリソースを割り当てるか、追加予算を用いてリソースを投下するかを判断する。

⑧規範設計
リーダーは、全員が納得できるかつシンプルなルールを作る。特に、会議体のルール設計はPJの生産性に影響するので、参加人数のバランスに注意。
- ルールの目的は、品質向上と生産性向上であることに留意。
- 議事録の目的は、3つ（決定事項の合意、課題の確認、今後必要な作業の整理）であり、文字よりもグラフィックで表すことがおすすめ
- 新しい習慣は、慣れるまで3週間、無意識でできるまで2か月かかる
- 〇〇禁止よりも、〇〇したくなったら××する方が、効率がいい

【推進フェーズ】

⑨変更管理
リーダーは、変更要求の重要度と緊急度を見極め、感情や疲れに左右されず、冷静に判断を下す胆力が必要である。却下する場合、相手に理由を論理的に伝え、代替案の提案を心掛ける。
- 変更要望は、責任を明確にするため、本人に文章で起票させる
- 影響調査は、クリティカルパス上のタスクに影響がないかを確認
- 変更要求の許容限度は、資源見積時のコンティンジェンシーの割合まで
- 変更要求の性質を理解する。突発的なのか、再発性があるのか等

⑩組織運営
リーダーは、寄せ集めであるグループを、混乱を通じて、チームへ昇華させる。権限を適切なメンバーへ手渡す（エンパワーメント）ことで、チーム力を底上げする。
- 道具的コミュニケーション（ホウレンソウ）と、自己充足的コミュニケーションをバランスよく
- メンバーの習熟度（能力と意欲の2軸）を4つに分け、援助的行動と指示的行動を使い分ける。

11.問題解決
リーダーは、必ず発生する問題に対し、フレームワークを（振り回されない程度に）駆使しながら、問題の根本原因を探る。
- 問題に対し、限られた情報で仮説を立てて、最善解を決断する。ただし、時間をかけ過ぎない（網羅志向になりすぎない）点と、自己のKKDではなく、多くのメンバーのスキル・経験を活用する点に留意。
- MECEにはこだわり過ぎず「もれなく」を優先し、粒度はそろえ、「その他」グループをできるだけつくらないことに留意
- リーダーは、メンバーからのホウレンソウをしやすい土壌作りと、メンバーの嫌がるセツメイカイ（説教・命令・介入）に注意。

12.意思決定
リーダーは、責任を伴う決断（AIにはできない）をする。実効性のある決断のため、評価軸と評価プロセスを明確に定め、共有することで周囲を巻き込む。
- 評価軸は、利害関係者が納得できるよう設定する。重要度、影響度、緊急度の3軸を設定する等
- 評価プロセスは、誰が・いつ・どこで・どうやって決めたのかをメンバーに示すことであり、評価軸と同じく重要
- 上記2点の決定には、キーマンの巻き込みが重要
- 確証バイアスに注意し、結果が出ないときの意思決定を迅速にする。

・問題解決能力に加え、感情コントロール力が重要
・成熟度＝能力×意欲続きを読む