かつてほとんど考えなくてよかった『この仕事をして将来、自分は社外で通用する社会人になれるのか？』という根源の問題に現代の若者はまず取組まなくてはならない。 終身雇用なんてあてにできない。 環境の変化が激しい現代では、かつてのような見て覚えろ！のような機会がそもそも激減している。 根性で乗り切るというようなことが起こり得なくなってるわけだ。 若手は合意的に失敗回避をしているだけなのに上司からの指示がうまく伝わらないというミスマッチが起きる。 若手は成長実感が欲しい。意味のある仕事をしたい。フィードバックを求める。 上司は仕事を通じて意味を説明する必要がある。(きっかけを与える) だが、いくらきっかけを与えたところで当の本人(若手)に自主的改善がなければ若手は育たない。 その辺のノウハウを試すより、接する若手を見るしか改善の余地はないと思う。

なぜ「若手を育てる」のは今、こんなに難しいのか 解決策かなと理解したのは以下です。 ・量的負荷ではなく質的負荷を増やす ・職場外での学びを増やす 若いうちから積極的に負荷を高める企業姿勢が必要なことと、後者は転職のリスクを抱えますが社員のレベルアップに繋がり成長します。

　新しい年度になる前に読んでおきたかった一冊。ここ数年、若手の育成を取り巻く現状が大きく変わってきていることを実感しているものの、本書を読むことで、客観的に再認識することができました。 　自分が社会人になった時に先輩から教えてもらったときのように、新人を育成していくことが困難になっている今、正直、どうしていったら良いか悩んでいます。若手への指導の仕方もさることながら、自分自身のキャリアを磨いていく姿勢だったり、社外間交流を職場に還元していく姿勢であったり、プロボノ的な活動の一端を自己開示したり、自分も若手と一緒に成長しようとする姿を見せていくことはポイントかと思いました。 　若手を「ほめる」ことを心掛けてきましたが、ただ褒めるだけではだめ。褒めながら、業務上のフィードバックや、将来的なキャリアに関するフィードバックもできるように心がけないといけないと思いました。 　プレイングマネージャーとして日々の業務に没頭してしまいがちですが、きちんと客観的に仕事の現場の状況をみていくこと。新人と先輩との関係であったり、若手同士のつながり、中堅社員のポジショニングなど、俯瞰してみていく必要はあります。 　そして、マネージャー職がしっかりと認識しなければいけないことは「ゆるい職場」が不可逆であるということ。だからこそ、自分自身の働き方も見直さないといけないですし、育て方改革も意識しないといけないことをしっかり認識しておくが大切。 　頭を整理して、新しい年度を迎えます。

「若手」の正しい理解と育て方について、どの会社でも使いやすい一般的なアドバイス、基本方針を整理して、示してくれている。いわゆる中間管理職を欠乏させてきた日本の会社には、それでも難しいところはあるものと思うが、今行動を起こさないと、人材からジリ貧になることは必至と思えるので、何とか育成プランをスタートさせたいと感じた。

ここ数年、「転職」や「早期退職」という言葉をよく耳にするようになった。企業側が何を考え、若手をどのように育てようとしているのか知るために、本書を手に取った。 特に印象に残ったのは、会社には若手を育てる機会が少なくなっており、つまり「会社は私を育ててくれない」という現実だ。若手は、自分が掲げる目標やキャリアのために、現在地と目標との間にある機会しか成長の場として認識できず、会社側はそれを提案して最短で導く。しかし、その方法では、自分が予想もしなかった未来には出会えない。 転職意識についても、会社で終身雇用として活躍するのではなく、市場価値を高めるために業界で通用するスキルを身につける手段として、転職を繰り返す若手もいる（もちろん一部ではあるが）。 さらに、Z世代はまだ特徴が一括りにできるほど明確ではなく、多様な価値観を持つ世代が集まっている。そのため、団塊の世代など自分たちが受けてきた育成方法を若手に当てはめることが難しく、企業は育成に困難を抱えている。 私は、本書を通して、来年から社会人として働くにあたり、目標ややりたいことを働く前から十字架のように背負う必要はないのではないかと思った。未来を見据えたキャリア形成も大切かもしれないが、自分が描く通りの未来でなくても、たどり着いた場所で一生懸命に努力していきたいと感じた。

この本を読んで、若手育成が直面している困難は、文化人類学や民俗誌研究が抱えてきた課題と構造的に似ていると感じた。 かつて民俗誌研究は、前近代社会を近代的な枠組みの中で語ろうとした。その結果、対象社会を正しく理解できていないのではないかという批判が生まれた。前近代を「近代の発展段階」とみなす進化論的な見方と、文化ごとの価値観を相対的にとらえる見方が対立し、研究の方向性そのものが問われた。 同じ構図が、現代の職場における若手育成にも見られる。選択回数の増える職業人生や法改正による「ゆるい職場」の登場、「成長しなければいけないのではないか」という機運の高まりにより、もはや世代で括れる共通の価値観は存在しない。上司が自身の経験や枠組みを前提に若手を導こうとしても、それが若手の価値観や動機とずれることが多い。つまり、上司を「発展段階の先」に置く進化論的な成長モデルが、現代には適合しにくくなっている。 では、相対論的に考えればよいのか。たしかに心理的安全性を重視し、個人の価値観を尊重する姿勢は不可欠である。しかしそれだけでは、負荷の少ない関係にとどまり、キャリアの方向性を見失う危険もある。本書ではそれを「キャリア安全性」という言葉で示していた。心理的安全性が「ありのまま」であることを受容し、キャリア安全性が「なにもの」かになることを促すファクターとなる。 現実的には、進化論的モデルと相対論的モデルのあいだにある「ハイブリッド」が求められているように思う。若手が自ら成長の方向を主体的に定めつつ、上司がそのベクトルを整える。上司の役割は「答えを教えること」から「問いを投げかけること」へと移行する。また、上司と若手の二者関係にとどまらず、学びを共有する多層的な育成の仕組みが必要となる。具体策は本書をヒントにしながら試行錯誤するしかない様に思った。

ゆるい職場を作っているのは自分たちではないのか？という問題にどう向き合うかは、現代のマネージャーの共通認識だと思う。 最初に読んだ時には反発さんがあってあまり入ってきていなかったが、数ヶ月おいて再読して多くのヒントが散りばめられていることに気付かされた。

変わったのは、若者じゃなくて職場の方。 Z世代の価値観の特徴は、 ・人から羨ましがられるか、行動する際友人にどう思われるかが重要。 ・「どちらとも言えない」みたいな中間回答が減ったこと＝二極化したことで、平均値をとっても実態は見えない。 他人が幸せかいなかに関心があるかないか、地元思考かどうか、などの項目で、二極化が見られる とか。 新しい視点だったのは、 管理職は、自分のチームの若手を育成できている、と実感している人ほど、ワークエンゲージメントがたかい、という結果。へーへー。 また、この職場が変わり、育ててもらえない今、若手は自立しなければならなくなっている。育ててくれない、育たないといけない。だけど、それ、自己責任論でいいの？というのも、ハッとさせられた。 上位層の、やりたいことがあり、自分で動ける人は良い。そうじゃない中間層以下をどうするのか。 経験すること、動くことで良い経験が得られることを、知る機会を、こちらが意図的に、強制的に作ってあげないといけない。 なるほど。

タイトルにある疑問を丁寧に解き明かす一冊。 Z世代に関する様々な言説があるが、本当にそれは正しいのか？データを示しながら解説がなされています。 特に印象的だった点は、心理的安全性の高さだけでは不十分で、「キャリア安全性」の高さも求めれれるという点。そして、仕事の「質的負荷」(×量的負荷)をいかに高めるかがキーになるという点、自分の経験と照らし合わせても納得感が高かったです。

2年前の本ですが、ゆるい職場と言われる状況を的確に指摘していて、若手の育成に即した有益なアドバイスも多く、とても良い本だと思いました。 自分自身がそうだったように、その会社だけでなく他所でも活躍できるような人材になってもらえればと思い日々奮闘している中で、本書は大変参考になりました。 世間では人材と言う話になるとまだ「意識高い系」と言う言葉は死んでいないように思えます。 スタバでMacで仕事してます！から、副業して活躍してます！に変わって、より中身が伴うようになった点などは違うかと思いますし、教育の影響などもあるようですが、とにかく世間の人と違う何者かになりないと言う気持ちがより強くなっているようです。 その点が若手の転職の一つの理由になっているようですが、それが本当に大事な事なのかは、教える側の自分の中でまだうまく消化できておらず、自分の中の課題です。 つまり、わざわざ何者かにならなくても誰もがすでに何者かだよ。と思うのですが、それは色々と選択して選択されてきた経験から言えるだけかも知れませんが。 また個人的な興味ですが、例えば本書では、行動ー情報モデルを2:6:2の法則で説明していますが、ある特定の組織などではそうかも知れませんが、本書の調査対象のグループは2:3:5に分かれているように見えます。 なので実際の世間は、意識高い系の2、行動を促してあげればどうにかなる3、すでにしがみつき状態や能力的にどうにもならない5になるのではないでしょうか？ データからもう少し実際の社会の中のやる気・能力分布みたいなものが分かると、人材採用の際の参考になり面白いのになと思いました。

印象論的な世代論ではなく，データに基づいてＺ世代の二極化を捉える。「ゆるい職場」に不満はないけど不安を覚える若手の感覚。「ゆるい職場」の原因は働き方改革に代表される「職場運営法改革」という不可逆的な構造変化であると指摘。「心理的安全性」と「キャリア安全性」。「最低必要努力投入量」までが遠い。「質的負荷」，「量的負荷」，「関係負荷」。「ハイパーメンバーシップ型組織」。

４２ 上の世代と、Z世代の本質的な違いは、実は環境が変わったことより行動・経験が変わったことに起因する。 ６８ 「成長できる環境」を、仕事を選ぶ決め手として選ぶ傾向が高い。こう言うと「最近は成長を求める若者が増えた」と捉えるかもしれないが、「意識高い系が増えた」といった状況にはない。 なぜ、成長を求めるのか。 どんな大企業であっても自分の職業人生を終わりまで保証してくれない。自身のキャリアを安定させようと思ったら、自分に経験や知識、ネットワークを蓄積するしかない。 みんながみんな「成長したい」とギラギラしているわけではないが、そういった機会を求めざるを得ない。ある種、「横並びの成長希求」捉えるべき。環境に背中を押される形で、成長を求めている。 １０６ 職場の心理的安全性認識とキャリア安全性認識（自身の現在・今後のキャリアがいまの職場でどの程度安全な状態でいられると認識しているか）には強い正の相関がなく、無相関である可能性が高い。 つまり、職場における心理的安全性とキャリア安全性は、ともに新入社員のワーク。エンゲージメントを高める性質をもつ一方、「片方を高めてももう片方がともに高くなってくれない」という、独立した要素であることが示されている。 １１４ 【キャリア安全性】 ①時間視座…このまま所属する会社の仕事をしていても成長できないと感じる ②市場視座…自分は別の会社や部署で通用しなくなるのではと感じる ➂比較視座…学生時代の友人・知人と比べて、差をつけられているように感じる の３項目の逆数を用いて把握 職場のキャリア安全性とは、「その職場で働き続けた場合に、自分がキャリア選択権を保持していられるという認識」 １７５ フィードバック手法全体を考察すれば、「なぜその指導・フィードバックを行うのかの明確性を高め」「肯定的だが趣旨が明確に伝わるフィードバック技法を身に着ける」というコンテンツの部分がポイント。 １８３ 若手育成の本質は、「質的負荷の高い仕事を、いかに量的負荷や関係負荷なく与えるか」 １９１ かつてほとんど考えなくて良かった「この仕事をして将来、自分は社会で通用する社会人になれるのか」という根源の問題に、現代の若者はまず取り組まなければならない。

自職場でも思い当たるところが多々あり、非常に勉強になった。 職場環境の変化がこれほど人に影響を気づかないうちに及ぼしていたとは。外を知らない限りメタな視点を獲得できないのだと、本書からも得られた。人間の陥りやすい現象だとかんじる。

【メモ】 はじめに ・若手の定着や育成で悩むのはなぜか？ 　①若手の仕事・キャリアに関する考え方の多極化 　②職場環境の劇的な変化 ・職業人生のはじまりの時期に大切な質的負荷が失われつるある ・本書の目的→「ゆるい職場」時代の新しい育て方を確立するための方向性を示す ・働き方改革×育て方改革→若手が本当に活躍できる職場となる 1. 「Z世代」は存在しない ・ここ数年で「若手が変わった」以上に、「職場が変わった」 2. 「ゆるい職場」と若手の不安 ・「職場がきつくて辞めたい」という若手もいるが、同時に「職場がゆるくて辞めたい」という若手が存在している 3. 若手は会社をこう見ている ・若手と上司側では、過ごしてきた環境が違うため、わかりあえなさを生む→ロールモデルにはならず、新しい接点の可能性が浮上 4. 心理的安全性だけでは活躍できない ・就労意欲の継続には、「キャリア安全性（何者かになることを促す）」が必要 5. 若手を育成できる管理職、できない管理職 ・話す内容は何でもよい。コミュニケーション頻度が高いほうが育成成功の実感 6. 「ゆるい職場」時代の育て方改革　5つのヒント ・今の労働環境では３年でも成長に十分な経験は得られない（育て方の大きな転換が必要）→育て方改革 ・質的負荷の高い仕事を、いかに量的負荷や関係負荷なく与えるのか 7. 「優秀な人材ほど辞める」を食い止めるには ・「伴走」ではなく「ひと手間」かける→放置されていると若手が感じないよう１日５分間のコミュニケーション（１か月に１度２時間よりもよい） 8. 若手がひらく、会社と社員の新しい関係 ・辞めてしまった人材を自社で生かすような組織に変える 【感想】 　著者の前著『ゆるい職場』に続き、本書を借りて読んでみた。若手を理解したいという理由である。本書は、各章ある思い込みに対してデータを基に実際はこうであると考察されていて、なるほどなと思うことができる。データがあるおかげか、前著よりも理解しながら読み進めることができたと感じる。ゆるい職場は一見働きやすそうに見えるが、それだけでなく、若手が自分の存在感を感じて自信を持って働けるようにキャリア形成（これがキャリア安全性？）していくことをサポートするのが重要なのかと思った。現在の日本の職場環境を踏まえて、若手を育てるにはどのように考えていけばよいか、学ぶことができた。

https://bookplus.nikkei.com/atcl/catalog/23/10/13/01056/

初めて聞く言葉も多く読むのに時間がかかってしまいました。しかし、最後まで読むと、今の若者に対する考えが前向きになりました。いくつになっても「働きがい」って大切だなぁと思います。

マネージャーの立場で、何となく耳にしていた事がデータを元に整理され、日頃感じてきた若手に対する？？やモヤモヤがかなりスッキリした。ただ、じゃあどうすればいいのか、一番肝心な所が尻すぼみな感じがして残念。マネージャー個人のスキルでは限界があって、組織として育て方を変えないとダメなんだろうなあ…。

若者論的な話は敬遠してきたけど、著者の別の本が面白かったので手に取ってみたら、やはり面白かった。 会社で働く中で自分が感じていたモヤモヤが明確になった。

記載されている項目のほぼ全ては「なんとなく知っていたこと」であり、実行できるかどうかは会社風土に強く依存しそう。 やりがいのない職場だと離職率は増えるし、今の日本でやりがいを達成できるような仕事を持っている会社も少ない。負のループに陥っているため、ここから抜けるのは仕組み的に難しいと感じた。

表紙のイラストに、良い意味で裏切られた。内容はデータに基づいた客観的な視点で描かれている。 変わったのは若手だけではなく、環境そのものが変化している。その波に乗り遅れると、若手だけが変わり、理解できない世代だと、感じてしまうのでしょうね。 成長をしたい思いはみんな同じ。ただ、ストレスをかけ続ける職場環境は、今ではブラックと言われてしまう。職場選びや転職など、若年層の時から判断を強いられる環境で、いかに安心してスキルを身につけるか。その辺りの兼ね合いが難しい。 コミニケーションは大切であること。「会社のために」ではなく、その人のためになにができるかを主に育成することも大切だと思いました。

２つの安全性は会社から与えられるもので良いのだろうか？ その先には、使う側と使われる側の二極化が待っている気がしてならない。

ブラック企業を排除する法規制などにより、社会の仕組み、価値観が変わってきたことがベースとなり、２０，３０歳代の意識が、会社に頼らずとも、将来に渡り、仕事をやり続けることを求める人が多くなってきている。著者は心理的安全性に加え、キャリア安全性という言葉で表現されている。自分が今の仕事をし続けても、将来に渡り、社会から要求される人材足りうるようになるために、現在の仕事がそれに見合うか否かで判断しているという事。 ２：６：２の比率でよく言われるように、このように意識を自律的に行動に結びつけるのは、ほぼ上位の人たちであり、すべてが同じ考えではないが、心にはそのようなことを思っていて、何等かのきっかけで発芽するとのこと。 若手を育ているには、結局、自社で囲むことなく、副業や退職からの出戻りなどの長期スパンで考えないとうまくいかないとの著者主張。論理的な文章でデータ示しつつ。非常に理解しやすい内容でした。難しい時代だとも思う。

Z世代の特徴を数値をもとに推測し説明しています。それをもとに、上の世代がどう考えるか、動くかの示唆を与える本の内容でした。 若者が変わったのではなく、まずは時代が変わり、法整備がされ、職場が変わり、そして若者の考え方も変わっていると上の人は感じる。この変容は不可逆で、昔の自分の成長してきた軌跡をなぞって教えることは難しい。自分の教えてもらってきたことをなぞろうとするが、それをきっぱりと諦め、自分のマインドを変えていかないといけないのだと強く思わせる本でした。

人材育成においてはZ世代という特別な世代が存在するわけではないというのは確かにその通りあと思う。最後に紹介されていた1992年の記事を読んでも、また自分が20代だったころを考えても、若者が考えていることの根本は大きく変わっているわけではないという点はとても理解できる。大きく変わったのは職場環境であり社会の方なのかもしれない。 本書で特に目から鱗だったのは「キャリア安全性」という概念。3つの視座はとてもわかりやすい。 時間視座：このまま所属する会社の仕事をしていても成長できないと感じる。 市場視座：自分は別の会社や部署で通用しなくなるのではないかと感じる。 比較視座：学生時代の友人・知人と比べて、差を付けられているように感じる。 また「ハイパーメンバーシップ型組織」という筆者が提唱する個と組織の関係性も面白い。今後、構造的な人手不足が更に深刻化する社会では、このような考え方も受け入れないといけない時代になってきているのかもしれない。

20代の若手メンバがチームに増えてきたことで興味を持った本。 若手、Z世代、と一括りにしない 会社に不満はないが、不安がある 心理的安全性とキャリア安全性が必要 　キャリア安全性の3要素 　　時間視座　このままで成長できるのか 　　市場視座　転職できるのか 　　比較視座　友人知人と比べて大丈夫か 褒めるだけで無くフィードバックする 　業務スキル 　業界知識やビジネス教養 　人事評価 　キャリアづくりのアドバイス とにかくコミニュケーション頻度を増やす 本人の視界に入っていない機会のきっかけを提供 マネージャーだけで無く育成メンバをつくる 　自分の成長経験が通じない

Z世代は二極化している。きつい仕事もいいという子はいるがゆるい仕事がしたい子もいる。 変わったのは法律。

ドラマ「不適切にも程がある」なんか観て、時代の急激な変化というか、職場での最近のやりにくさを改めて感じさせられた。気分は若いつもりでもさすがに年を取ったことも自覚した近頃、若手というか若者の指導にあたる身として、最近の若者にどう接するべきか、何か参考になるかなと思って手に取ったのが本書。 本書で述べられているのは大した内容ではない。が、今何が起きているのかを明確に教えてくれている。すなわち、働き方改革に伴う法律の改正で、強制的に職場や労働環境は変わってきた、そしてそれは不可逆的なものであるということである。 その変化の中では、育て方も変わらざるを得ないのだが、変化が早すぎてなかなか変えられていない、ということのようだ。育てる世代が自分達が育てられたやり方がすでに通用しない中で、どうすればよいのか。専門家としての著者の細かなデータは詳しく読む必要はないと思うが、どのような職場がどのような若者に受け入れられるか、を考えるのに役立つだろう。Z世代とか若者と言ってひとくくりに出来ないという指摘も重要だと感じた。

今までの育て方は通用しない、それはこれまでもこれからも変わらない本質なのではないか。 不満はなくとも不安はあるというのは心当たりはあるし、育成側としての付き合い方にも共感できる部分はある。 大人化する若者との付き合い方は狭い世界に閉じるのではなく広く開いた新しい関係性をロールモデルとしてもらうことなのだろう。 バブル期の若者の記事然りいつまでも変わらない悩みこそが育成なのだと思った。

私的な理由ではあるがあと半年、または1年早く読んでおくべきだった。最後の提案は役職を持ってないと受け入れ難いが、ここで述べられているような、先入観を取り除いて組織と自分自身が変化することが必要だろう。

30代前半、管理職手前になり気になって読んでみた。今の若手(自分もだが)が何を考えているのか、というよりもどのような環境に置かれているのかということをよく理解した。自身の反省も踏まえ、本に書いてあることで、早速やってみたいことを書いて残しておく。 1.どんなバックボーンがあるかよく聞く 2.外部講習や自己啓発は、自発性に任せきりにしないで、キッカケや言い訳を与える 3.褒める褒めないよりもフィードバックをする 4.自分が育てられてきたことと同じは通用しないと認識する。(自分も会社から成長機会を与えられていたのだから。)

「世代」の枠で一括りにしない、データによる変化の有無を見る。多様化と二極化。 人材育成の解像度を上げる。 ・可視化された自分の情報のコントロールに関する部分は10代が高いが、他の部分は30代・40代とそれほど大きな差はない。 ・大企業とベンチャーとも就職したい人が多い。 ※ただしスナップショットでは、いつの時代もある年代による傾向の可能性あり。 ・若者雇用促進法の開示の義務により、職場環境を改善するために努力するインセンティブが企業に生まれた。 ・自身のキャリアを安定させようと思ったら、自分に経験や知識、ネットワークを蓄積するよりほかないという環境に背中を押される形で成長を求める。 ◯心理的安全性とキャリア安全性 ・キャリア安全性：以下の逆数 ①時間視座：「このまま所属する会社で仕事をしていても成長できないかも…」 ②市場視座：「このまま職場の仕事をしていると転職できないかも…」 ③比較視座：「まわりの同年代と比べて自分は大丈夫だろうか…」 ◯若手育成と管理職の成功実感率 ・若年齢管理職、転職経験ありほど高い ・Off-JTの教育訓練機会

今の若者は。それは若者だけのせいではない。様々な労働に関する法改正により管理職層が部下をしっかりと注意できないことで、部下が働くことに物足りなさを感じている。 離職率の低さ、定着率が高い職場が良い職場ではない。 どのようにモチベーションを高め働くことができるか、そんな事が書いてある本

キャリア安全性を重視する必要があることを認識した。 データを根拠にしていることから説得力があった。 また、今の若者だけではなく、昔からキャリア安全性については重視すべきであり、私自身を振り返っても成長できる企業に就職したいと考えて就職先を選択したことを思い出した。 今は、転職が容易にできる環境なので、会社としては個人の成長を考慮すると共に転職ありきの運営をする必要があると思った。

自身もZ世代であること、人材育成に関わる仕事をしていることを理由に手に取りました。 ・Z世代は〇〇だ、と一括りにしてはいけない ・若手の価値観は多様化しているのだから、同一的な育成アプローチでは効果が見られないということ （一若手社員として） 様々なデータや若者の声を基にして書かれているので、自身のキャリア像や価値観がどのようなものか改めて俯瞰できました。 マネージャーになったら読み直したい本。

一番は、職場環境の変化ですね。自分が40年働いてきて、環境ぐ変わった事を忘れている\(//∇//)\ 若者がどうのこうのと言う前に、自分の環境の変化を見直したらより理解できた。　未来を創ってもらうのは今の若手、そのやり甲斐を最大に活かせる環境を作っていきたい。

若手が変わったのではない、環境が変わったというのが1番しっくり来た。育成に携わる年代ではないが、読んでおけば考える契機になる

様々なデータを元にしているので興味深く読めた。 本質は変わらないのかもしれないが、やり方やオプションは既存のままでは通用しないのだな。

Z世代とは、多様性を持つ世代のことであり、一言で表すこと自体矛盾している。他の世代との違いは、緩く働きたい、厳しい環境でも、働く価値観を求める考え方が2極化しており、中間が少ないのが特徴だ。 若手の育成のポイントは、比較的年齢層が近い、自らも職場を超えて経験している上司が必要だ。 また、短距離の経験をどんどん積んで、結果が見えやすいこと。褒めるとこと、フィードバックを分けることが大事。

多様性の時代で、今は「最近の若い人はこうだ」とひとくくりにはできない 残業したくない人も多いけど、目いっぱい頑張りたいという人も多い世代 選考の段階でそう言った人を選ぶのが大事 ゆるい職場も離職率が上がる 自分の話をした方が良い、自分も迷っているという話をする

　現代の若手育成の難点についてデータをベースにして紐解いた１冊。データに見える事実と筆者の論調がフィットしていて納得感を持って最後まで読める内容だった。人材育成という観点だけだなく、自身がキャリアを形作っていくにあたってもハッとさせられるポイントの多い本。 　まず、「若者」という世代を括って捉えることが筋違いであるという前提に始まり、これだけ多様化する社会の中で個々人を括る動きの不自然さに気付かされる。 　また、現代の離職の裏には職場の心理的安全性だけでなく、キャリア安全性が大きく関わっているとし、キャリア安全性を時間視座・市場視座・比較視座の3要素で捉えているのも面白い。 　最後に、ハイパフォーマーほど自社を見切るタイミングが早い一方で、彼らを囲おうとするとキャリア安全性の低下につながるというジレンマを取り上げている。これに対する筆者の提案が現実的かどうかはさておき、このジレンマの構造を理解しておくことこそが、若手育成、ひいては自分のキャリア設計に有効だと感じた。

Z世代はゆるい、といった風潮に対して、アンケートベースの結果を元に考察している本であり、これが全て正しいというよりはある母集団に対するリサーチの結果からの考察、として理解した方が良い。 特に効く薬、処方箋というものは存在しないが、現代の法整備などによる企業体質の変化に伴ったマネジメントの変化も求められるというのが総論。参考にはなるが、処方箋が書かれているわけではないことに注意して読むのが良い。

若手は二極化されているらしいですが、結局のところ、一人ひとりと向き合って、若手を育てていくのがいいかなと思いました。 自分たちの経験や価値観も大事ですが、社会が速いスピードで変化しているので、目の前の人の育った背景も知る必要があることを学びました。

Z世代は二極化している。 ゆるい職場は不安の原因にはなるが、今後は社会としてゆるい職場にならざるを得ない。 心理的安全性だけでなくキャリア安全性が必要。 育て方改革が必要。 優秀な人材ほど辞めていくことを食い止めるには、二極化したそれぞれの育て方がある。 ハイパーメンバーシップ型組織という考え方の提案。 会社への不安という話はなんとなく引っかかってたところではあったけど、若手とベテランで違う不安を感じているのかもしれない。 28冊目読了。

具体的な事例に沿っての解釈なので 納得感が違います。 では、どうするか？ は自分たち次第 質的負荷 とても参考になりました。

無気力な世代と言われた俺たちだが、人によってだったように、Ｚも人次第。 会社は法律改正で緩くなった。けれど時代は巡り巡るから、またバリバリ働きますが重宝される時代が来るのであろう。 むしろ、コンプライアンスとうるさいから、リスク背負いたくないよね、が本音。

定時退社、心理的安全性も高い、給与面も充実、その環境でなぜ若手は離職したり仕事で成長しないのか？ 現代のマネージャーや管理者が気になる疑問をデータと共に解説。組織のリーダーだけでなく若手も読んで欲しい充実の内容となっています。

タイトルで興味を惹かれ、読んでみた。 著者の前作「ゆるい職場」も読んでいたが、本書はそのアップデート＆増強版といった印象を受けた。様々な調査データも交えて、どのようなことが若手育成に影響を与えるか、どうするかが提言されており読み応えがあった。 本書で出てくる「キャリア不安」というのは、中年代になった自分でも感じることがあり、社会経験の少ない若手にとってはなおのことのように感じる。会社の若い人と接する上でも、本書の内容は参考になると感じた。

現代の若者（Z世代）の育成についての様々な調査（アンケート）結果から紐解いていくのだが、Z世代特有の何かがあるわけではないのが分かる。 例えば、「自身の成長を重視し、職場が緩すぎても、辛すぎても転職していく」というのは、就職氷河期世代にもあった空気感だと思う。事実、本書にも、1992年の新聞記事が紹介されていて、現代とそう変わらない仕事観が見て取れる。 どちらかというと変わったのは職場環境の方で、様々な法的制約のなかでいかに若手を成長させるかという方が、現代的な課題になっているのがよく分かる。