ビジョン、ミッション、バリューと最近意識していたワードがタイトルにあったため手に取った。 ビジョンとは あるべき姿、大切にすべきこと WILL、CAN、MUSTの概念が重なるところ なぜビジョンが必要なのか 共感できるビジョンには求心力があり経営資源が集まる 働くためのモチベーション どのように活かすか あるべき姿から現状とのギャップを認識しこれからの行動を具体化する 進むべき道を明らかにし経営資源を集中させる =自分たちはどこに向かっているのか安心感を与える 漫然と日々を過ごすほど無限にリソースを持っている訳ではない。 漠然とした虚無感を払拭するためのビジョンというシンボル、目的地が必要だ。 そのためにも価値観を共有し土台とし、そこから導かれる「あるべき姿」それがビジョンとなる。 ただのお題目ではなく行動に落とし込める具体的にイメージできるものでなくてはならない。 ビジョンが熱量を持って高揚感、ワクワクが一体感を生み前進させる原動力となる。

ビジョン・ミッション・パーパスは言い換えだけとして、あまり言葉にとらわれないこと。 いずれにしても、メンバが同じ方向を向くための動かぬ旗印として、メンバの心に火を灯すものでないといけない。 また、ビジョンにはそれぞれ会社レベル、部門レベル、個人レベルなど階層があって良く、本来変わらない方が良いが、それでももし、ミッションコンプリートしたり、途中で状況が変われば、変えても良い。 とにかく、なるべく若いうちから考えるクセを付けておくことが重要。　個人・部門のビジョンを語れない人が、いきなり会社のビジョンを作れるわけがない。

６ 取り組みべき問題＝アジェンダを明確にすることは、企業・産業・社会・地域・個人の「ありたい姿＝ビジョン」があって初めて可能。問題を生み出すことができないということは、要するに「あるべき姿＝ビジョン」が不足しているということ。 １３ 現在の年長者がまだ若者だった1980年以前の時代は「モノ」が希少で「意味」が充足している時代だった。一方で現代という時代は「モノ」が過剰で「意味」が希少になっている。つまり、いつの時代にあっても、その時代の「若者」というのは、常に「その時代に足りないもの」についてハングリーなだけ。「モノ」が過剰に溢れている一方で、「意味」が枯渇している社会にあって、若者が「モノ」に対してハングリーになれないのは当たり前。 ３７ 組織の創造性を後押ししてビジョンを生み出すのがアート。 そのビジョンに分析や評価で現実的な裏付けを与えるのがサイエンス。 ビジョンを実行するのがクラフト。 時代の文脈に合った世界観をつくったりするアートの面や、財務やマーケティングといったサイエンスの面が弱い。 ５５【ピーチ・アビエーションCEO井上慎一】 「戦争をなくしたい」 「若いうちに外国に行ってそこの文化に親しんだら、爆弾なんか落とせないでしょ」 ６９ ライフスタイルに対する共感みたいなものがブランドの源泉。そして、その先にあるのが、企業そのものが掲げる思想やビジョンに対する信頼感（「ライフスタンス」）。 ８３ 阪急グループをつくった小林一三氏は、まず鉄道ベンチャーの経営に乗り出して、どんどん線路を延伸させて野原を買っていった。当時の日本家屋とは全く違う、暖炉のあるような洋館を建てた。それが阪急沿線の高級住宅地になった。そこに住んで、週末には阪急デパートで買い物に来てもらう。さらに観劇のために宝塚歌劇団をつくり、映画を見てもらうために東宝という会社をつくった。 １０８ 啓典宗教の特徴は、言葉を重視して、物を危険視する。たぶん、物＝偶像を崇拝するとローカルなものになりやすから。それぞれの地域で勝手にいろいろな偶像を作って拝み始めると、教義が現地化してしまう。 それに、物は風化や劣化を免れないので、時間が経つにつれて変化してしまう。それを禁止して、テキストに頼ったからこそ、キリスト教は普遍性をもつ体系であり続け、世界宗教になった。 １１１ 仏教には、確固たる経典（啓典）がない。一応はお経という形で緩やかに正式な文章が規定されているが、イスラム教のクルアーンやキリスト教の聖書のような絶対的なテキストは存在しない。曹洞宗とか臨済宗など宗派によって、お経も思想もかなり違う。原理主義を避けることで、極端なカタストロフィを回避するための方法ではある。 １１６ ビジョンで答えを与えると、そこで終わってしまう。だから、問いでもあり答えでもあるようなビジョンが一番いい。たぶん、宗教の良い経典のテキストはそうなっている。答えを求めて読む人もいるが、読むとそこから何か問いを投げかけられているような気持になる。そこにビジョンという言葉のもつ深さであり、面白さ。 １３６ 「金銭的な利益を求める以外にも大切にすべきことがある」という考えが根底にあって、その「大切にすべきこと」をミッションとかビジョンとかパーパスとか読んでいるだけ。 １６６ ビジョンが重要である理由について、「会社の存在意義」「会社の力」「ブランド価値の時代変遷」「経営が楽になる」の４点を挙げている。 １６７ ビジョンは「求心力をつくる」。 歴史上、会社は物理的に人が集まる場所だったが、現在は新型コロナの影響で世界中のオフィスで人が物理的に集まらなくなっている。そういう時代になると、遠心力が働いてしまう。人の心が会社や仕事から離れいていく。 １６９ 1989年に時価総額の世界ランキングの上位30社の半分以上を占めるという状況になる。でも、追いかけてきた相手よりも前に出てしまったところで、日本企業は明らかに混乱した。キャッチアップを果たした以上、そこからは自分で行き先を決めなければいけない立場になったが、三菱地所ががとりあえずロックフェラーセンターを買ってみたり、挙句の果てには、保険会社が全く社業と関係ないゴッホの絵を50億円で買って社長室に掲げたりもした。 １７０ 教育の中身は、何を社会的な価値とするかで決まる。社会的な価値を実現する人間にはそれ相応の能力が必要なので、価値が決まると優秀さの定義が決まる。すると、その優秀さを持つ人間をどう育てるかということで、教育内容が決まってくる。 明治から昭和までの日本では、海外の先行者にキャッチアップすることが大きな社会的価値だったので、それができる能力をもつ優秀な人材を育てることが教育の目的になっていた。自分たちでゼロから「こうなりたい」というビジョンを構想する力は、その目的に対して過剰なものだった。 だから、そういう能力を育てるような教育は行われていなかった。つまり、優秀さの定義に「ビジョンをつくれる」という項目は含まれていなかった。むしろ、与えられた問題を早く正確に解く能力を持っていることが優秀さの中心的な定義だった。 １７４ ほとんどの経営者は、スタッフから始まって、チームリーダーみたいなことをやらされて、そのうち課長・部長になって…という感じでステップアップしていく。これを総括的に言うと、「手を動かす人からお題を出す人に変わる」いう流れ。 １９８ ある財閥系のグループで、それまでは現場がやっていることに対して「それはやってはいけない」「これはルール違反です」「リスクが大きいのでやめてください」などのブレーキをかけることばかりやっていた。でも方針を転換して、助けを求められたらITの力を使って問題解決する会社にしようとした。それを「パトカーから救急車へ」というメタファー１発で見事に表現した。 ２６４ 成功者には、偶然を受け入れる柔軟性が求められる。

山口周氏の切り口はいつも鋭く、参考になる思考だ。ただ、本書は中川正七商店のビジョンと経営が題材なだけに、具体性がある事が逆にアドリブの効かない内容になっていて残念。 参考になる文を抽出しておく。 僕はピーチ・アビエーションという格安航空会社のお手伝いもしているんですが、10年ほど前に当時CEOだった井上慎一さんから「人事制度づくりを手伝ってほしい」と声をかけられたときは、そのビジネスに対してかなり懐疑的だったんです。すでにデフレにうんざりしているときだったので、「また安くするのか」と思ったんですよね。 それで最初に「井上さんは、この会社を何のためにつくったんですか」と質問したら、「僕は戦争をなくしたいんですよ」と言うんです。格安航空会社と戦争に何の関係があるのかわからないじゃないですか。 聞くと、井上さんは「若いうちに外国に行ってそこの文化に親しんだら、爆弾なんか落とせないでしょ」と言うんです。だからお金のない若い人たちがどんどん外国に出て行って、人々と交流できるようなインフラをつくりたいんだ、と。僕もそういう話は好きなので、懐疑的な気持ちは消えて、「ぜひお手伝いさせてください」となりました。すると井上さん、念を押すように「うちは格安航空会社なんですよ」と言うんですね。だから僕も「子どもでも乗れるわけですよね。すばらしいビジョンだと思います」と答えたんですが、「格安航空ということはコストも格安ということなんです」と（笑）。 この流れで「だからコンサルフィーも格安にしないとまずいですよね。この見積もりの3分の1でやってもらえませんか」と言われたら、反論できないわけです。反論できないどころか、喜んで一緒にやらせてほしいと思ってしまう。共感できるビジョンには求心力が働いちゃうので、経営資源が集まるんですよ。言葉を掲げるだけでゼロから経営資源を集めてしまうだけの力を持っているのが、ビジョンのすごいところです。企業が競争力を高める上で、これからはビジョンがもっとも重要になるでしょうね。いまいちばん希少な経営資源は、働くためのモチベーションですから。 僕がそれを痛感したのは、カルロス・ゴーンの事件の際に法務大臣の発言を聞いたときでした。カルロス・ゴーンが海外に逃亡したのを受けて、当時の森まさこ法務大臣は「潔白だというのなら、司法の場で正々堂々と無罪を証明すべきであると思います」と発言したんです。 これ、法哲学を学んでいる人が聞いたら椅子から転げ落ちるぐらいビックリする発言ですよ。近代法哲学には、モンテスキューの頃から「推定無罪の原則」があるからです。被告人が有罪であることを証明するのは検察の仕事で、それができなければ無罪。被告人の側が無罪を証明するなんてあり得ません。これはもう400年の歴史を通じて文明国のあいだで等しく共有されている根本的な原則です。 それを、あろうことか先進国の法務大臣が公共の場で否定してしまいました。当然、即座にゴーンさんのフランス人弁護士が批判しましたよね。身の潔白を証明するのは被告の役割ではないことは広く近代国家が共有する法であるが、あなたがそう言うのはよくわかる。なぜならその概念が共有されてない唯一の先進国があなたの国だからだと。まったくこのとおりなんです。 ほとんどの経営者は、スタッフから始まって、チームリーダーみたいなことをやらされて、そのうち課長さんや部長さんになって・・・・・という感じでステップアップしていくわけですが、これは総括的に言うと「手を動かす人からお題を出す人に変わる」という流れです。 現場では手を動かして問題解決をしていればいいけど、経営者はその問題を出す立場。 これは大きな変化ですよね。世界的なビジネスアドバイザーのラム・チャランなども指摘していますが、日本のキャリアで言うと、部長から本部長に上がるあたりで大きな断絶があります。与えられた問題を解くスピードや正確さが評価される立場だった人が、筋のいい問題や共感できるゴールを提示して組織の力を引き出す立場になる。つまり、そこから急に違う競技になるんですよ。部長までは野球をやっていたのに、本部長になった途端にアメリカン・フットボールをやらされるぐらい、求められる能力もルールも変わってしまう。

本の中で色々書いてありましたが、自分の中のなにがやりたいかというところを探すこと。雇用されるならそれと企業のビジョンが一致する部分があるところで働くこと。ビジョンは大きくしすぎても具体がなくなるし、具体的すぎると行動が制限されてしまう。大きいものとべつに分社、部署ごとに作るなどが良いと感じた。 読みながら考えたこと ビジョンがない職場で働くのつらい。 金儲け、経費を下げる、売上利益を出す。それしかありません。創業者はなにがしたくて会社を作ったのか、志がないのでしょうか？ あったとしても現場社員どころか本社勤務の社員にも伝わっていません。 だから離職率が非常に高い。辞めたら代わりを採用すればいいという考えもビジョンに欠ける方針だ。 自分はメンタルが壊れないために感情を消し去っています。

気になる二人の組み合わせだったので手にとってみた次第。後半は、ビジョンづくりの実務的な内容で今の僕にはあまり響かなかったかな。

日本では現場と乖離した空中戦になりかねないビジョンもしくはパーパス。 でも、そのビジョンが今必要なんじゃないかと思ってる最中に実戦に向けたヒントがたくさんありました。

ビジョンの作り方について学んでいる中の集大成に読んだ一冊。 これまで読んだ下記３冊と比べると、 著者二人の対談として話が進んでいくのですが、 とても読みやすい上に、著者の一人の中川さんの実例と 山口さんの抽象的な総論が上手い具合にミックスされていて、 個人的には一番しっくりきました。 ※2030 経営ビジョンのつくりかた https://booklog.jp/users/noguri/archives/1/4532322898#comment ※THE VISION https://booklog.jp/users/noguri/archives/1/4023317519#comment ※ザ・ビジョン[新版] https://booklog.jp/users/noguri/archives/1/4478109834#comment （中川さんの経営していた）中川政七商店がB2Cなので、 B2C寄りの話ではあるんですが、B2Bにも十分役立つ話が満載です。 会社のビジョンを作る経験なんて、 そうそう経験できないことではありますが、 自分の人生のビジョンを見つけるという意味では、 誰もが必要なことなので、 そういう視点でこの本を読んでみても、 面白いと思います。 また、冒頭、山口さんのいつもの理論がコンパクトにまとまっていて、 山口さんの本をあまり読んだことのない人も この前書きを読むだけで、 山口理論を知れるお得な一冊だと思います。 あと、中川さんの本は前々から読んでみたかったので、 他の本も読んでみたいです。 ※経営とデザインの幸せな関係 https://booklog.jp/item/1/4822235807 ※日本の工芸を元気にする! https://booklog.jp/item/1/4492502874

ビジョンとは？ ビジョンは会社が目指す最上位の概念。 登山の山頂のイメージ ビジョンは背負えるギリギリの大きさにすること。 あまりに大きすぎると、ボヤけてしまうため。 例えば『日本のみんなを元気にする！』ではなく、『東京都のこの地域を元気にする』みたいな感じ ビジョンは 会社の存在意義 会社の力 ブランド価値の時代変遷 経営が楽になる WILL CAN MUSTが重なるところにビジョンがある。 WILL 熱い思い これまでの文脈を、汲み取る→過去を省みる お客様に媚びない テンションが上がる CAN 動詞にする 背負い切れるギリギリの範囲 MUST 社会課題と連結する

• 問題を解く能力よりも、問題を提起する能力 • 人のモチベーションはコントロールできる、という考え方はアリです • 「役に立つ」から「意味がある」へ価値変容している • 時代や社会への違和感を持つ • 言行一致は今重要。バレるから。

山口周さんのVoicyも拝（愛）聴しているが、文でも音声でも日本全般に対する考察が正し過ぎ、洞察力が素晴らし過ぎる!!納得しまくった！！ https://note.com/ruly_yasuka/n/na6c4ee117e8b “中川政七商店のことば”も、響いた。価値観一致。こう在りたいが出来ていないなぁ…待ち受け画面に設定しよう（笑） その後9/2ガイヤの夜明けで特集されたことを機に、中川政七商店さん企画“アナザージャパン”訪問についてnote. https://note.com/ruly_yasuka/n/nb29cedbcb09b

中川政七商店の中川さんとの対談。ビジョンについての考え方、制定するためのステップなどを実践経験を交えての対話。実際にビジョンを考え、つくり、実践している中川さんの話には説得力があるし、それを聞いて補足し、他の事例を語り、解説する周さんがさらにわかりやすくしている。ブランドのビジョンを考えている人、組織のトップに立つ人におススメ。

山口周氏の対談本(?)として外れがなく、期待に沿う内容。本書は中川政七商店の中川氏が相手であり、山口氏が社外取を務めていることから白熱した議論のないところが物足りなかったが、いたずらにパーパス、ミッション、ビジョンの言葉を並べるだけの経営者を容赦なく切り捨てる切れ味は抜群。

これからの時代のビジネスは、「目標」を定めることが大事であることがわかる本です。 ビジネスは本来、誰かの「困りごと（問題）」を解決することで、その対価として売上が立つシステムです。 価値観の多様化が進む中で、これまである程度普遍的だった「問題」も多様化し、その解決方法も多様化しています。 問題とは、あるべき姿（目標）があって、そこと現状の差になりますので、目標がわからないと、問題が何かがわかりません。 そんな時代の中で、「ビジョン」を持つことの重要性が高まっていること、ビジョンを考える上での注意点などを教えてくれます。 これまでのビジネスモデルがうまくいかなくなって悩んでいる方や、新たにビジネスを立ち上げたいがその方向性などで悩んでいる方などが読むと、その解決のヒントが見える1冊ではないでしょうか。 【特に覚えておきたいと感じた内容の覚え書き】 「『問題』とは『望ましい状態』と『現在』に『差分』があることだが、『望ましい状態』が定義できないと、問題を定義できない。そもそも、私たち自身が『世界はこうあるべきでは』『人間の暮らしはこうあるべきでは』ということをイメージする構想力の衰えが、『問題の不足』という問題を招いている。」 「詳細で正確な地図があっても、どこに向かって歩くべきかは書いていない。そこは自分で決めないといけない。探検家は、方角を示すコンパスがあれば進んでいける。自分のビジョンを持つのは、進んでいく方向を示すコンパスを持つのと同じ。ビジョンがなければ、地図を眺めて行き先を探すしかない。」 「大きなビジョンがあるからこそ、引けるときもある。ビジョンはゴールを決めるものなので、そこにいたるプロセスは重要ではない。ビジョンそのものを見失いさえしなければ、いったん退却してもかまわない。ビジョンを持たないと、プロセスに囚われてしまう。」 →目標がないと、それに対して何が問題なのかがわからないので、解決しようがありません。これまでは、目標がある程度普遍的なものが多かったのかもしれませんが、多様性が広がる中で、それぞれの目標とそれに対する問題も多様になっています。まず、目標を定めてみないと、進むべき方向、やるべきことが見えない時代です。ビジョン、ミッション、パーパスと、言葉は多様ですが、まずはどの形でも、目標を決めることを大事にしていきたいです。 【もう少し詳しい内容の覚え書き】 ・これまで「与えられた問題に対して、早く正解を出せる」だけの人材が高く評価されてきたが、生活が豊かになる中で、誰も問題を与えてくれない中、正解が過剰になり、急速にその価値を失いつつある。 ・「問題」とは「望ましい状態」と「現在」に「差分」があることだが、「望ましい状態」が定義できないと、問題を定義できない。そもそも、私たち自身が「世界はこうあるべきでは」「人間の暮らしはこうあるべきでは」ということをイメージする構想力の衰えが、「問題の不足」という問題を招いている。 ・価値の源泉が「正解を出す力」から「困る力」にシフトする。問題を持っていないということは、「社会（会社）をこうしたい」というビジョンがない、ということ。ビジョンを持たない人は困っていない、困ってない人は周囲にどれだけ資源があっても活用できない。 ・人の生み出す成果の大きさは「モチベーションの量=意味合い」によって大きく変わる。経営資源とされるヒト・モノ・カネのうち、ヒトだけには導くリーダーの意味の与え方により、「可変性」を持つという特徴がある。リーダーがビジョンを示すことで仕事に意味が生まれ、その意味がヒトという資源から大きな価値を引き出す。重要なのは、経営資源としての人の能力を動的にとらえるセンス。 ・資本主義の「次」のあり方はわからなくても、一経営者として今の時代のあるべき会社について考え、実践することはできる。その一歩がビジョンを定める。良いビジョンは会社の向かうべき未来を示し、そこに至る道のりがどうあるべきかまで規定してくれる。ビジョンを定め、信じ、歩んでいけば、必ず道は開ける。 ○ビジョンは経営資源 ・いまの世の中でいちばん希少なのは、衣食住ではなく「生きがい」。生きがいを与えてくれるところに人が集まる。都市部からも企業からも遠心力が働いて人が離れていく中、「こうすれば世の中はもっと良くなる」という本質的な豊かさを提案するクリティカル・ビジネスに人が集まる時代ではないか。 ・共感できるビジョンには求心力が働いてしまうので、経営資源が集まる。言葉を掲げるだけでゼロから経営資源を集めてしまうだけの力を持っているのが、ビジョンのすごいところ。いま一番希少な経営資源は働くためのモチベーションなので、企業が競争力を高める上で、これからはビジョンがもっと重要になる。 ○「意味がある」をどうつくるか ・ものづくりの価値観はこれから、「役に立つ」より「意味がある」のほうへ大きく変わる。本来社会全体で負担すべき責任である、地域社会や伝統文化を守ることなどに貢献すること自体である「CSV（Creating Shared Value　共通価値の創造）」が、会社の競争力になる。 ・「役に立つ」より「意味がある」に転換するためには、日本全体も、それぞれの地方も、自分自身に対してどんな眼差しを向けるかが大事。自分たちの良さを見極めるのは簡単ではないが、何に対してブランドを感じるかという点で「安心」「憧れ」は前近代的で、今は当然のこととなった。 ・商品やサービスが「役に立つ」かどうかは客観的に判断されるが、そこに「意味がある」かどうかは関係性の中で立ち上がるので、受け取る側が与える側と同じ意味を感じてくれないと、ブランドにはなり得ない。最初から他者にどう見られるかを意識しすぎても独自性は生まれにくいが、自己への眼差しと他者への眼差しのキャッチボールの連続でブランドができあがっていく。 ・社会というのは、鉄道や街などのインフラという大きな枠組みのなかに人々の社会生活があり、その生活の中にいろいろなモノやコトがある。「社会インフラ」「生活社会」「モノ・コト」の3層でレイヤーができている。新しいものづくりやイノベーションを考える時、多くは一番下の「モノ・コト」をよくすることだけを見がちだが、本当はその上までの全体を、ひとつの整合的な世界として把握しないといけない。 ・いま存在感を持っているビジネスの多くがクリティカルなものになっているのは、時代や社会に対する違和感を共有できるブランドにお金を払いたいと思う消費者が増えているからではないか。なので、時代や社会に違和感を持てないと、ブランドとして成功するのは難しい。ビジョンをつくるのは、広く共有されるであろう自分たちの違和感を言葉に落とし込んでいく作業かもしれない。 ○ビジョンとは何か（すべてはここから始まる） ・ビジョンは最上位の概念だからこそ、そこを常に見定めることで目線が上がる。日々の数字は足元の話なので、狭い視野、低い視座、近い視点となってしまう。ビジョンやミッションを考えると地平線に目が向き、広い視野、高い視座、遠い視点になる。事あるごとに会社全体がそこに立ち返るのは重要。 ・ビジョンは上から下までつながっているはずなので、それが不明確だと何もできないのでは。掲げたビジョンを分解すると、個々の事業が生まれる。ビジョンがなければ、ブランドのコンセプトも生まれない。 ・ビジョンで答えを与えると、そこで終わってしまう。従業員たちにインスピレーションを与える「問い」になるようなビジョンにしたい。 ・ビジョンは必ず特定の人物から出てくるが、それをつくった人に依存せず、ビジョンそのものにみんなが依存するようになれば、継続性が生まれる。 ・ビジョンをしょっちゅう変えるのは、本来の意味から考えるとおかしいし、どんなビジョンでも組織に浸透するのに２〜３年はかかるので、ようやく浸透して現場が動き始めたところで振り出しに戻る感じになるので、ある意味で戦力の逐次分散投入と同じ。大きいほど、実現に時間もかかる。「背負えるギリギリの大きさ」で考えてみるとよい。 ・本音と建前が一致していて、ビジョンがあけっぴろげになっている会社じゃないと、完全な情報のオープン化はできない。SNSが発達した現在は特に、使い分けてコントロールするのは困難。 ○ビジョンを定め、磨く（「WILL」「CAN」「MUST」の重なるところにビジョンがある） ・ビジョンは、第一に「会社の存在意義」そのもの。そして、競争力など「会社の力」に関わってくる。「ブランド価値の時代変遷」という状況の中で、お客様も会社のビジョンに注目し始めていると考えないといけない。最後に、ビジョンがしっかりしていると、「経営が楽になる」。「求心力をつくる」上でも大事。 ・「WILL」「CAN」「MUST」という3つの概念の重なり合うところにビジョンがあるが、一番大切なのは「WILL」。考える上で、「合議ではなくひとりの熱い思い」「これまでの文脈を読み取る」「お客さんに媚びない」「テンションが上がる」の4つが考えるポイント。「CAN」は「動詞にする」「背負いきれるギリギリの範囲にする」、「MUST」は「社会課題と連結」することが大事。 ○ビジョンを実現するためにどう行動するか ・ビジョンに沿った行動を取らないと意味がない。ビジョンを掲げた以上は、有限実行で本気でやるべき。抽象と具体を紐付けることができていないことは多い。自分で選ぶことの重要性はわかっても、選択肢を知らないと納得できないことになかなか気づかない。納得できれば、それが本音になる。 ○ビジョンとともに働く（ビジョンはコンパスでもあり、自分を守る武器になる） ・詳細で正確な地図があっても、どこに向かって歩くべきかは書いていない。そこは自分で決めないといけない。探検家は、方角を示すコンパスがあれば進んでいける。自分のビジョンを持つのは、進んでいく方向を示すコンパスを持つのと同じ。ビジョンがなければ、地図を眺めて行き先を探すしかない。 ・大きなビジョンがあるからこそ、引けるときもある。ビジョンはゴールを決めるものなので、そこにいたるプロセスは重要ではない。ビジョンそのものを見失いさえしなければ、いったん退却してもかまわない。ビジョンを持たないと、プロセスに囚われてしまう。

第1章：なぜビジョンが大切なのか　－ビジョンは経営資源 第2章：今、ビジョンに求められること　－「意味がある」をどうつくるか 第3章：ビジョンとは何か　－すべてはここから始まる 第4章：ビジョンを定める、ビジョンを磨く 　　　　－「WILL」「CAN」「MUST」の重なるところにビジョンがある 第5章：日本の工芸を元気にする！　－ビジョンを実現するためにどのように行動するか 第6章：ビジョンとともに働くということ　－ビジョンはコンパスであり、自分を守る武器になる

ビジョンを掲げることの効果、またリーダーの役割を定義しつつビジョンに囚われてしまうことの危険性についてもわかりやすくまとめられていて、とても読みやすい これからの自分に必要なことだと感じる 繰り返し読みたい 持

今を生き抜く企業として、ビジョンの大切さを改めて感じた。 またキャリアの前半は激流下り、後半は山登りという引用は特に印象に残った残りました。

全ての出発点、全ての拠り所、ビジョン。 これが不明瞭、もしくは無いのは辛い。 必要に迫られたり、どこかから指示を受けたりしてどうにかこうにか仕事を繋いで来てしまった会社。 進むべき道、向かう先を自ら考える機能が欠損している今、余計に強く響く。

目的は現状と将来ありたい姿のギャップと言っている本があったが、この本ではその上で将来のありたい姿（ビジョン）が見つけにくい時代であり、見つけることが重要としている。 ビジョンが描ければ目的がはっきりしモチベーションが上がる。

◯なぜビジョンが必要なのか ・これまで評価されていたのは「与えられた問題に対して、早く正確な答えを出せる」こと。しかし、今は早く正解な答えがそこら中に転がっている。正解が過剰になり、問題が希少になっているので、問題を提示できるほうが優位になっている。 ┗ 世界はこうあるべきではないか？という問いが重要 ・豊かな世界になった。豊かになったということは足りているということであり、飢えていない。飢えてないのであれば、答えを出すことが難しいビジョンで飢えさせないといけない。 ・VUCAな時代になり、スピードが早い世界になった。経済予測や3年計画が一瞬で崩れる。ビジョンのために仕事をすることで折れない指針ができる。 過去から変わらず必要と言われているが、昨今は「パーパス」という言葉が登場したことに注目したい。さらにSDGSなど周辺分野の言葉も増えていて、ますます「意味」が求められる場面は増えた。 時代的に必要性は増した証拠である。 ◯ビジョンづくりで意識すること ・事業との繋がりが見える ・社会との繋がりが見える、共感される ・会社が目指す最上位の概念 ・建前にしない ・問いでもあり、答えでもあるようなものにできればベスト ┗ 経典のテキストはそうなっている。答えを求めて読む人もいれば、そこから何かの問を投げかけられている感覚になる人もいる ・WILL、CAN、MUSTが重なり合うところを探す 　WILL(合議ではなく一人の熱い想い)：一番重要。経営者の覚悟であり、経営者のすきなことから根掘り葉掘りすると良い。これまでの文脈・歴史を汲み取り、お客様に媚びないことも重要。そして何よりテンションが上がること 　CAN(背負い切れるギリギリの範囲にする）：無理ではあるけど、無理じゃない、できる範囲ぎりぎりを攻める。動詞にすることも重要。そこに向かって前進していくというイメージになる 　MUST(社会課題と連結する)：社会との繋がりが見えないと共感されづらい。これが意識されていると、メディアインタビューなどで話が広がりやすかったり、採用力に繋がる ・理知に訴えるのではなく情に訴えかける ◯ビジョンのリスク ・やれないことがでてくる ・会社がデカくなり事業が増えれば増えるほど、整合性がとれなくなってきたり、抽象化してわからなくなってくる ・くそビジョンマンがでてくる。ビジョンだビジョンだと盛り上がっていると、ビジョンの下部構造＝事業や組織がうまくまわせないリーダーがでてくる。物事には順序があり、まずは率先垂範できる能力と部下との関係構築ができてからのビジョンである。 →いきなりビジョン型で成功したリーダーはいない。みんな能力→ビジョンと発達している。ビジョンは万能ではなく、正しい体系の上で効果を発揮する。言葉の上っ面だけに反応してはいけない ◯ビジョンの流行らせ方 ・何度も何度も話をする ・パーパスなし→パーパスあり・共鳴なし→パーパスあり・社員共鳴→パーパスあり・ステークホルダー共鳴。要は、最初は共感なくて当たり前ということ ・社外経由で社内に伝える。そもそも社長を含む偉い人の話なんて聞かれていない。インタビュー記事などの社外の語り部から通すと伝わりやすい。こういうときにも「社会課題との連結」が重要になる ・逃げてもいいというオプションを持つこと。何が何でもビジョンを達成させるんだという強迫観念をもつ必要はない。ビジョンはゴールを決めているだけなので、そこにいたるプロセスは大切ではない。一瞬逃げるのはあり ・組織のビジョンから個人のビジョンを派生させられれば最高 ・階層性を意識して語る。ビジョンにしてもパーパスにしても、組織全体のこととして語られている。個人のビジョンも、部署単位のビジョンを考えることにも意味がある。そういう積み重ねがあってビジョンは機能する ◯ビジョンの効能 ・ビジョンはコンパス。地図がなくてもコンパスがあれば前進できる。ビジョンがなければ、地図を見ながら目的地を探すことを毎回行わなくてはいけない ◯事業づくりの考え方の変遷 プロダクト・アウト：買い手のニーズよりも企業側の理論を優先させること。 「作り手がいいと思うものを作る」「得意とする技術を活かした製品を作る」「作ったものを売る」。製品やサービスが良いものであれば売れるという考え方がベース。 ↓ マーケット・イン：顧客が求めているものを調査し、それに基づいた製品を企業が開発・提供していくこと。いいものを作れば何でも売れるわけではなく、売れたものが良いものという認識に変わった。 ↓ プロダクト・アウト：マーケットインは当たり前で、その上でプロダクトアウトだよね、という考え方。 ↓ ビジョン・アウト(になるかも)：市場起点ではなく、自分たち起点。 ◯ビジョンとかパーパスとかミッションとか ・どう呼ぶか、どれを上位とするかの議論は頭悪い ・ミッションを一番上にしたり、ビジョンを一番上にしたりするけど、どれでもいい。定義がないってことだから、自社で決めるしかない ・「ビジョンやミッションは古い、これからはパーパスだ」と主張する人もいるが、これまた不明 ・定義が曖昧なバズワードは経営判断の罠になる。楠先生曰く「飛び道具トラップ」。ビジョンは実現したい状況や姿のことなので古いとか言われても意味わからん。ミッションもやらなければいけない使命の概念を指すので、新しい古いと論じる人は飛び道具トラップにはまっている ・いろんなビジネス書を読んで、ビジョンミッションパーパスの違いを一生懸命に理解しようとしても無駄 ・ビジョンパーパス議論の背景にあるのは「お金を儲ける以外にも、人々の共感を引き出せるような崇高な目的や理念が必要だ」なので、そこさえ踏まえれば何でもいい

事業部を考えると、MUST、WILL、CANが重なる部分は明確なのに、会社全体をみると、それがぼやけてしまうんだよなぁ…。 コトバではなく、絵にするというのはとても納得！