相変わらずの切れ味鋭い切り口で危機感を醸成しながらも的確な解決策も提示してくれている。根本からカイシャを根こそぎ変えることが、コーポレートトランスフォーメーションであり、それを実行する覚悟を問われている気がしてならない。日本の経営者の内どれだけがこの本を読み、危機感を覚え実行に移しているのか。また自分に引き寄せた時にリーダーとしてどう振る舞うべきか。冨山さんはその答えを出しながらも大きく深い問いを投げかけてきている。

著者、冨山和彦の父がカナダで生まれた日系移民二世である事を本書で知った。切れ味抜群で視野も専門領域も広い著者の切り口は非常に参考になる。本書では特に、日本的経営とは何かについて歴史を辿りながら紐解いていく。その上で、何が必要か。思考そのものをトランスフォームしていく。日本を鳥瞰するメタ認知は、もしかすると、著者の生い立ちも関係しているか、と思ったというのが冒頭の話だ。 終身雇用、年功制、企業別組合という言葉は、日本人の発明ではなく、日本の企業と経済社会システムについて研究したジェームズアベグレン氏が生み出した言葉である。同氏は、太平洋戦争において海兵隊員としてガダルカナル島、硫黄島で日本軍と戦い、終戦直後は広島に滞在した。 戦前は、こうした日本式の仕組みではなかった。明治から大正の日本の産業組織における欠陥として、当時の多くの経済学者が指摘していたのは、労働者の定着率の低さ。それ故の技術の継承や生産性の向上における妨げ。つまり、従業員の職業人生と家庭人生がシンクロするのは、終身雇用制と年功制が一般化していったのは1950年代半ばから。それが一時もてはやされた。 しかし、今時のマネジメントの仕事はどんどん難しく、厳しくなっていて、単に年功で歳を取り、経験を積んだだけで勝負ができるような仕事ではなくなってきている。 将来投資、新領域の探索投資というのはR&Dであれ、設備投資であれ、M&Aであれ、ほとんどがイノベーション的要素を含んだハイリスク投資である。成功と失敗の幅が大きいために、持続的に探索から需要化のサイクルを確保するためには多くのM&AやR&Dプロジェクトを走らせなくてはならない。これを借金でやっていたら大変なことになる。基本的には自分の会社の本業が生み出す営業キャッシュフロー、財務的に言えば、内部調達のエクイティ性の資金でやるべきだ。 この辺は、著者が出版に関わった『両利きの経営』の主張をなぞる。 タフアサインメントでリーダーをやらせてみて、その様子から本当の姿を見る。若手にチャレンジを。事業にもチャレンジを。本業で生み出すお金を挑戦に向ける事が肝要だ。

非常に読みやすく、人口減少を踏まえた経済環境に対応する新たな企業のあり方の提言がなされている。 出資先と対峙する際の拠り所になっている。 特に、大企業病に侵食された人、プロダクトアウト型の思考のおじさんなどなどには是非とも読んでほしい。そんな人は読んでも自分とは思わないか。。 富山さんの明快な論理展開が素晴らく、物言いも堪らない。

• P272 地方→低生産性、低賃金。それが都心へ。しかし、家賃や物価高い→共働き、出生率低下。 • P279 みちのりグループ、ローカルデジタルトランスフォーメーション • P295 IGPI流　ローカル企業復活のリアル・ノウハウ • 伴走支援型　成功報酬45% • • スマイルカーブ

ニッポンのカイシャがこのVUCAの時代に生き残るために、再生のプロである著者が状況認識、叱咤激励およびアクションプランを提言した一冊。難しい理論を用いず、わかりやすい語り口。 表紙には「JAPAN: CX for DX」とあり、DXによる変化を意識したCXとも読める。 キーワードは「両利きの経営」、つまり既存事業の深化によりキャッシュを生み出し、それを新規事業の探索に投資することで、サステナブル経営を実現しようというもの。カイシャの仕組みや慣習を憲法に見立てて、それを改憲せよと、具体的項目を列挙している。 大企業向けだけでなく中小企業向けもあり、ニッポンのカイシャ変革への熱い想いがよく伝わってくる。 中期経営計画の策定前に、心構えとして心に留め置きたい。

DXを推進していくには、そもそもそれを推進していける組織としての体制を変えなければいけない、というのがCXという考え方である。 日本の会社では、終身雇用や年功序列という制度、高度経済成長期での大量生産、販売にあった体制はそれはそれで合理的であった。ただ、現在は破壊的イノベーションにより業界によってのビジネスモデルは変わり、新しい時代のデジタル型のビジネスモデルの領域ではこれまでのようなモデルでの成長はできない業界が増えている、今の時代に合わせて会社の体制に変革をしなければならないということである。例えると、ある程度定型的にゲーム展開ができる野球と、常に連続的に状況が変化していく中でゲーム展開するサッカーと、やる競技が変わるくらい違う。 学びメモ ・スマイルカーブ現象 バリューチェーンの川上と川下のレイヤーは付加価値を生み、付加価値率が高いが、その間に挟まるレイヤーは付加価値率が低くなる ・EMS 付加価値の低い工程を複数社からまとめて引き受けて規模効果を出し人件費の安いところでローコストで請け負うというビジネスモデル ・ファブレス 生産工程を外注して自らはデザインやマーケティングに集中する、等 スマオルカーブの右側の領域を抑える産業アーキテクチャを構築できるかが重要。 イノベーションの時代を戦うには、既存事業を深化して収益力、競争力を強固にする経営と、イノベーションによる新たな成長機会を探索し、ビジネスとしてものにしていく経営の、両効きの経営が求められる。その両方ができるような組織能力を身につけ、アーキテクチャを変容するのがCX経営である。 戦略と組織密接不可分である。 その他 日本企業のこれまでの成長過程と、その中で破壊的イノベーションを起こした企業、変革に対応して回復した企業の事例がいくつか載っているのが参考になる。 また、求められる人事組織管理、組織体制、財務体質などもまとまっている。

両利き経営をする為のCX。会社の組織、機能、ガバナンスもさることながら、それを担う人の重要性について改めて認識できた。

これからの時代、働き方は色んな選択肢があるということですね。 大学教育では、リベラルアーツや専門教育に加えて、それらの活かし方、社会人として選択肢の前提、ゲームのルールが変わってきていることをしっかり学ばせて欲しいなぁ。

◎ガバナンスシステムや組織人事制度をまるっと変えて、イノベーティブな組織になっていくべきという論は理解。だけど、それが内側からでは絶対的に難しいんだよなぁ、、、というのが実感。 ◎富山さんがみちのりグループというローカル交通機関の会社を運営しているとは知らなかった。彼らのセオリーを実践する場なのだろう。おもしろい！ ◎「P265 目指すべきものが変わっていくことが間違いない時代には、目指すべきものが変わることに対応する組織能力を持っている企業が両利き経営（深化と探索）の時代の勝者になっていく。」 個人の生き方としては、大手企業や政府組織に属すること自体、未来のないことだとあきらめて、伸び盛りの若い組織に移るべきなのかも。個人内で深化と探索すべき。 組織人としては、自分の手が届く範囲で、イノベーティブっぽいことをしていれば、当面評価されるのではないかな。上のおじさんたちは、なんせ自分たちでは絶対に変われないから。 ・異質なゲームと異質な敵と出会った時に、その本質的なリスクとチャンスを理解し、果敢な戦略的なピボット、組織能力上の大きな変容を決断し、完遂すべき。

新陳代謝の促進が必要という意見には大賛成！ ただ、これまで搾取され続け、ようやくポジションを得た立場からすると微妙な気もするが…。

日本の大企業のサラリーマンとしては身につまされる内容。しかしなかなか実践、行動には移せず歯痒く情けなさも感じる。

　期待したほどには面白くなかった。 　1962年、経営学者チャンドラーは名著『組織は戦略に従う』を著した。これはGMやスタンダードオイルなど、当時の米国トップ企業の事業部制を中心にした研究に基づく著作で、要は環境に適応した正しい戦略に合わせて組織づくりを行うべしという説である。これに対し、1979年に経営学者アンゾフは、多角化において組織の抵抗によって戦略に適合した組織づくりは難しく、むしろ組織能力、組織特性に合わせた戦略を構築すべきとして、「戦略は組織に従う」というコンセプトを提唱する。 　私の実感で言えば、破壊的イノベーションの時代の今日、おそらくどちらの概念もうまく機能しない。戦略的ピボット、戦略的変異の幅が極めて大きくなってしまうと、アンゾフの指摘通り、組織はそれについていけなくなり、戦略は絵に描いた餅になる(30代の私がピュアな戦略案作りで描いたプランの多くがこのパターン)。その一方で現有の組織能 力の変異可能性の範囲で戦略を描いても、破壊的な環境変化には適応できず、まさに破壊される戦略になってしまう危険性もある(私が40歳の頃、半導体のファブレス戦略で失敗したのが典型例)。結局、組織能力自体をもっとも重要な経営対象として、その可変性を大きくしない限り、持続的に競争優位を保つことは難しい時代に入っているのだ。今や現実の戦略は組織能力の従属変数であり、急速に変転を続ける最適戦略を打ち続けられる組織能力を持っていることが真の競争優位性の源泉なのである。 　はっきり言おう。戦略は死んだのである。もはや戦略は経営作用の主役にはなりえない時代なのだ。戦略作りのために外資系コンサルティングファームに高い金を払うのだったら、最近出た早稲田大学の入山章栄教授の『世界標準の経営理論』や慶応大学の琴坂将広准教授の『経営戦略原論』を購入して、みんなでしっかり勉強して自分で考えたほうがはるかに安上がりかつ有効である。 　 　結局、攻めにしても守りにしても、問われるのは、タフな状況、すなわちうまくいかない状況とのきである。うまくいかなかったときの、負けっぷりだ。負けっぷりが良いか、悪いか。だから、難しい仕事、すなわち「タフアサインメント」でリーダーをやらせてみることに大きな意味がある。修羅場をくぐらせ、泥水を飲む状況に追い込む。その様子をそばで見ていると、本当の姿が垣間見える。 　得てして秀才タイプというのは、タフアサインメントに弱い人が多い。実は、本当の意味で社長をやる覚悟がない人が多い。だから、問題を突き付けられたとき、空気に合わせにいってしまう。与えられたお題に対して、前例踏襲的、再現的な答えに合わせようとする。柔軟性や器用さはあるけれど、悪くいえば、それを否定するほど腹をくくれていない。「あんたが出している問いはくだらないのではないか」と問い返すのは覚悟がいるのである。「あなたが期待している答えはAだと思うけれど、私はその問い自体を意味がないと思う」と言えるかどうか。 　言葉を換えれば、不連続な状況にいることを理解できているかどうか。自分で考えていること、思っていること、ある意味では不連続な発想をしていることを意識していないといけないのである。弊社の行動指針「８つの質問」の第一の問い「心は自由であるか」は、まさにこれを問うている。 　8つの質問（IGPIの行動指針） １　心は自由であるか？ ２　逃げてないか？ ３　当事者・最高責任者の頭と心で考え、行動しているか？ ４　現実の成果に固執しているか？ ５　本質的な使命は何か？使命に忠実か？ ６　家族、友人、社会に対して誇れるか？ ７　仲間、顧客、ステークホルダーに対してフェアか？ ８　多様性と異質性に対して寛容か？ 　ご参考までにＩＧＰＩの「８つの質問」を上にご紹介しておく。これらの問いの真意を理解し、自らの思考と行動にかけて、Yes!と答えられることが、私たちなりの経営人材の必要条件である。経営トップはもちろん、これらの必要条件をクリアできない人材は、どんな形であれ今どきの企業経営に関わって成果を出すことは難しい。

昔ながらの経営の鉄則みたいなものがどんどん使えなくなり、新しい時代に合わせた在り方に適応しなければ会社として衰退していくのみ。 分かりやすく具体的に今取らなければならないCXが書かれている。

ＬとRの思考に、コロナショックを加えた新刊。 企業の大改革の必要性を迫っている。茹でガエル化した日本的企業には、コロナはヒートショック的な効果があり、まずは生き残ること、そして変わることを求めている。 仰る通り。自身の勤務先にも活かしていきたい。

カイシャで働いているので、物凄く共感できるところが多かったです。今のカイシャでこの本の事を語らえる仲間がいたらいいなって思いました。

日本型経営の限界とその理由、そしてCXを行うというのはどういう事かについて述べられていた。 両利きの経営を行いながら、「新憲法」により組織能力を高めていく事が、これからの企業に求められる事だと理解した。

感想 ・集中力がある時に読めば、一気に流れで読める。 ・途中途中にしっかりと参考図書を盛り込んでいて、広げ方と深め方を知ることできる ・両利きの経営の実用理解をするための本 ・これから企業経営（特に人事関連）がどのように変化するべきかを述べてる 評価 入り口の本であり、ここからどう深めていくのか、自社に落とし込んでいくのか、仕事に活かしていくのかを理解しておくこと 組織や会社に対する見立てを持つこと、これからの変化適応とは10年後のCXを想定しながらも常に変わり続けること 内容 ・日本のコーポレートを知り尽くしているからこそ、変わるべき。そのうえで、過去を紐解く ・かつてより日本の強みはオペレーショナルエクセレンス、一方で二番煎じの追い上げを図ることがほとんど ★改良型イノベーション、一括採用～育成、同質連続的で固定メンバーが形成する組織かつ低賃金でよく働き協力する風土が完全合致して奇跡を生んでいた 第一章 ●『日本的カイシャモデル』 きわめて排他的で内部は曖昧かつ柔軟な形で運用。 ・人事管理（終身雇用、年功序列、組合、一括採用、男性社会、メンバーシップ、定年、転職＝悪、中途は例外、育成は長期OJT、一元的制度） ・組織構造（年功階層、事業・機能の分権、稟議決裁＝ボトムアップ＋合議、長時間会議、あいまいな責任区） ・事業戦略（量産的生産活動が主軸、改善力がコアコンピタンス、手持ち技術の転用による探索、現場主義、精緻さの追求） ・財務経営（資金調達の帳尻、業績はP/Lの数字管理、経理がCEOは稀） ・コーポレートガバナンス＝サラリーマン共同体主義（社内取締役中心、株主のガバナンス機能は最小、成功のKPIは平穏無事、社長人事は内部決定、年齢が高い） ●カイシャ危機 ・既存技術が通用しない ・若手が減少する ・経営者が育たない ・株主がモノを言う →（感想）言い訳すんな、なるべくしてなった。日本は自分たちのカイシャという偶像を創り上げたうえ、社会性を重視して改革の芽も見出さなかった。ということが理解できた 第二章〜五章 どのようなモデルなのか 兎にも角にもCXに変わる 変わるべきことと転換点になるモデルは 日本の大多数GDPを支えているのは中小そこポイント

https://www.silkroadin.com/2020/10/blog-post.html 合理的に機能しなくなったと言われている日本企業。 本書はこれからの時代を生き残るための日本企業の変容計画について書かれました。 これから企業は、過去の日本的経営から抜け出し、両利きの経営を目指す必要があると著者は言います。 新しいサッカー的なビジネスをやるために、野球向きの選手や組織のまま、外だし的にサッカーチームを作り、そこでちょこちょこサッカーをやってみても埒があかない。サッカーの素質のある人間を集め、あるいはM&Aで組織ごと獲得し、新しいモデルの中核事業、中核機能の一つと位置付け、今、稼いでいる野球集団と、これから稼いでもらうサッカー集団の両方が共存できるような、両利き的な組織アーキテクチャへと会社のカタチを作り直さなければならないのだ。（引用、コーポレート・トランスフォーメーション 日本の会社をつくり変える/冨山和彦/文藝春秋） わたしたち個人はそれぞれどんな生き方をしていくべきかについて、そこに正解はありませんが、 そこそこ食べていくことが出来て、それなりに人の役に立つこと、その上で重要なことが本書では共有されています。 綺麗ごとではなく、事業は人の為にあるという本質的な理解を再確認することが出来る書だと感じました。 世の中が変われば企業もわたしたち個人にも変化が求められます。 新しい時代で生きていくための変容計画を個人でも、ご参考にいかがでしょうか。 是非ご覧ください。 コーポレート・トランスフォーメーション 日本の会社をつくり変える/冨山和彦/文藝春秋

　あたり前と思い込んでいたカイシャという概念、秩序を思い直す良いきっかけになった。 　で、結局にところ自分はどう考え、何から手をつけるのかですね。

著者の危機感が伝わってくる。ただし、著者の文筆は危機感に訴えるものが多いものの、危機感だけでは読み手の心は動かせないと思う。

コーポレートトランスフォーメーションとは何か知るため、読みました。本書の内容を一言でいうと「本業の稼ぐ力の最大化、事業と機能のポートフォリオの新陳代謝力向上、組織能力の多様化・流動化」です。巻末の個人としてのトランスフォーメーションは、今後の指針になる力強いメッセージと感じました。

以前読んだ「コロナショック・サバイバル」の続編にあたる本。 コロナショック・サバイバルは薄い本だったが（内容が薄いという意味ではない）、 こちらは骨太で重厚な内容。 ※コロナショック・サバイバル https://booklog.jp/users/noguri/archives/1/4163912290#comment 結論的に言うと、日本版「両利きの経営」というスタンスの本か!? （両利きの経営、まだ読めていないけど…。） 著者の表現を借りると、「両利きの経営ができるような、経営力と組織能力を持っていないと、今後企業はは生き残れない」ということだろうか。 結構骨太な内容な上に、著者のスタンスが良くも悪くも振れ過ぎているため、 読むと賛否両論に分かれそうだ。 （或いは、「この部分は賛成・共感だが、この部分は絶対反対」みたいになりそうだ。） 正直、自分はどうかと言われると、著者の意見に賛同するところは多々あるけれど、 この改革案では今回も日本企業は変われないな…というのが正直なところ。 というのも、著者のスタンスが、完全実力主義的な考え方に基づいていて、 おそらくこの考えが理想なんだが、これだと日本国民の上位５％くらいしかついてこれないような気がする。 日本はどちらかと言うと、階層をきちんと拾い上げる（見捨てない）文化があるような気がしていて、 その層から圧倒的な反対を受けそうだ。 そうなると、結局、政治も身動きが取れなくなるし、 （大）企業といっても、そういった人たちが相当数いるので、 彼らを見捨てるのは現実的に厳しいだろう。。 改めて経営って難しいなぁ…と感じさせられた。 まずは、どこかで早々に「両利きの経営」を読まないと。。

コロナを危機ではなくむしろ「機会」と捉え、バブル崩壊以降長きに亘って放置・温存されてきた「日本的経営モデル」の根本的な転換に向けた方策を提示する一冊。 デジタル化の進展に伴う産業レベルでの構造転換の時代に必要な「両利きの経営」、すなわち既存事業の「深化」と新たな成長機会の「探索」の両立が不可欠となっている今日の経営環境において、連続的改良・改善を前提とした同質的・固定的な共同体としての日本型「カイシャモデル」は既に陳腐化しているにも関わらず、人事・組織・財務・ガバナンスといった複数要素の整合の上に確立された既存の経営システムから脱却できない日本企業には、本業の稼ぐ力の強化や事業ポートフォリオの新陳代謝、また組織能力の多様化・流動化が大きな課題となっている。 著者は特に、GDPの７割を占める地方経済圏、中堅・中小企業経済圏の改革が重要であり、コロナを機に東京一極集中の流れが変わる可能性があるとして、これまで以上に組織の「内と外」の関係が流動的になる中では、より個人としての働き方の価値観が問われる時代になり、企業もそれに合わせた人事制度や組織戦略へと”トランスフォーム”する必要があると説く。大著故に多くの論点にキャッチアップするのは読み手として大変な側面もあるが、それだけに読み応えも大きく、「社会を構成する一人ひとりの主体性と能動性」であるとする著者のメッセージが心に響く良書。

間に合わせ？で書かれたコロナショック・サバイバルはコロナのインパクトなど改めて認識をする意味で良かったが、こちらは要は「これから日本企業は変わらねばならないそのためにはリーダーが強い意志を持ってCXを断行しないといけない」という事を大方針として記載してるだけかな。 日本にはL型産業及びG型産業でも地方企業がGDPの9割を占めるので地方創生は日本の大きな課題というのは情報としてなるほどだったけど、この本はそういったL型産業の地方の中堅・中小企業の社長もしくは経営幹部に向けて書かれたのだろう。私のようなそこら辺のサラリーマンではなかなか手をつけられないような改革案が多くいつしか自身が所属している会社を客観的に評価し始めてる自分に「いかんいかん…」と思いながら読んでいた。 この本を読んでまずは ・スマイルカーブの両端を狙う施策を意識 ・両利きの経営を読む ・ROICは指標を分解して組織に浸透させる あたりをやってみようと思う。

冨山さんの危機感がビシビシ伝わってくる本。 ちょっと危機感を表出しすぎて逆に本質が見えにくくなってしまうかもしれないというぐらいが個人的な見解です。　 しかしながら産業再生機構でカネボウやダイエーと直接かかわってきた『経営実務家』（さらに本当に社員の給料が払えなくなるぐらいのキャッシュの生々しさも経験している方）であるたがめ、その経験から発せられるメッセージはしっかりと受け止めねばならないんだな、と思う。 ここのところ多くの本を読んできていて佐宗さんの本とかファクトフルネスからシン・ニホン、両利きの組織を作る、両利きの経営、世界標準の経営理論と読み進めてきたので、おおむね両利きの経営の根本の考え方・概念が見えてきてからこの本にたどりついたので、メッセージはよく伝わるが厳密なところでは深化と探索という表現をよく用いられた学者としての入山先生とは少し違うんだなと感じました。（あくまで個人の所感）　両利き経営への提言と自らが格闘してきた？日本カイシャモデルへの提言、これだけの実績をお持ちの方のメッセージだからたとえ表現方法が厳しすぎると思いつつも歯を食いしばって学んでいかねばな、と思います。 個人のレビューなので、あくまで個人的な話をすると、前半部や憲法改正的概念のところぐらいまでは勢いつけて読み進められたけど、後半部分が少しスピードダウンしてしまいました。すみません。　方法論、というところのはずが、自分の浅はかな経験と変なすりあわせをしてしまったから、ざらつき、を感じてしまったからなのかな。 この提言が、10年・20年後にどうなっていくのか、また、確認したい。今回の抜粋は書籍のラストの文から。 ＝＝＝＝＝＝＝ P382 いずれにせよ、会社のために滅私奉公することが、必ずしも「業によって事をなす」ことに結実しない時代。　個人の職業人としての生き方、働き方をより直截に世の中へのお役立ちとその対価に関連づけていくことが、会社としても、個人としても重要な時代が来ている。これこそがCX時代における個人としての生き方のトランスフォーメーションの第一歩になる。 そして、人の役にたてる業（わざ）を持てれば、それなりに食えるようになるし、その上でまだ業（わざ）の余力があるなら、あまり対価をもらわずに世のため人のためにそれを使う自由度も生まれる。　こうなると人生はかなり愉快である。　一回切りの人生、どうせなら愉快に過ごそうではないか。 ＝＝＝＝＝＝＝ しかしながら超個人的には、この文のほうが効いたな。 ＝＝＝＝＝＝＝ P251 日本的カイシャの内部環境に適応し、出世してきた人材、特に日本人中高年男性にかかる能力を持っている人がたくさんいる確率は低い。私はテクノロジー系でそういう人を何人か知っているが、日本的マネジメントの価値観では、「面倒な人」「無駄に敵をつくる人」「（社内）人望のない人」ということで途中からメインストリームを外される人がほとんどである。 ＝＝＝＝＝＝＝

両利きの経営、探求と深化 コーポレートトランスフォメーション　日本経営からの脱却 Venture for America

企業が生き残るためには、常に環境に合わせた変化が必要だ。 これはよくダーウィン進化論を引用されるが、この点については疑問を挟み込む余地はないと思われる。 話は単純。「生き残りたければ、変化しろ」ということだ。 そこで「どうやって変化するのか？」という疑問が出てくる。 現状儲かっている事業を捨て去ることはできない。 もちろん、それらが稼ぎ出しているキャッシュは、次の変化を促すためには大変重要な原資となりえるために、みすみす手放す必要すらない。 変革を推し進めるには、これら既存のキャッシュを生み出してくれている人たちに対して、どうやって納得してもらうのかという問題があるのだ。 これが「両利きの経営」ということ。 既存事業でキャッシュを稼ぎながら、変革をしていくということだ。 しかしこれは理論であって、実施するには相当にハードルが高いだろう。 本書では、会社の悪しき慣習をまず変えること。 当然に短期間での変革が望ましいが、それらが無理な場合でも必ず変革をやり遂げるという、経営陣の覚悟が必要なことを上げている。 至極まっとうなご意見である。 悪しき慣習の変革とは具体的に、新卒一括採用、年功序列、マネジメント層の中途採用、メンバーシップ型の取締役会、ダイバーシティ、女性活用、外国人活用などなど。 これらに加え、ペーパーレス、デジタル化、無駄な会議の削減なども入ってくるだろう。 当然にこれらをやり遂げるには、現場からのボトムアップでは無理だ。 変革の責任を背負えるリーダーからの発信が絶対に必要。 そこで、そんなリーダーをどうやって見つけるのか。育てるのか。 メンバーシップ型で一丁上がりのサラリーマン社長では絶対に変革は無理だ。 まずは本書でそれを指摘している。 これもまた当然だ。社長がヤル気ないのでは、社員が進んで行うはずがない。 本書の後半は、急にローカル再生に話が向かう。 両利き経営を行うために、改革が最も必要なのは地方企業、しかも大手でなく中小なのだという。 勿論異論はないが、ここからは自分の環境とかけ離れた話になっていくので、少しトーンダウンしてしまった。 しかしコロナ禍の状況では、地方再生は一つのチャンスとも取れる。 （直前の読了図書が「シン・ニホン」だったことも影響していると思う） 人口過密地帯の都市部は、それこそ今回のようなパンデミックには非常に脆弱だ。 開・疎である地方が今後どういう付加価値を生産していけるのか。 まさに地方こそCXが重要というのは非常によく分かる。 感覚的にはこれからの10年でどこまで世界が変化していくのか。 我々がそれら変化にどうやって対応していくのか。いけないのか。 焦りと共に、気持ちを入れ替えねばと改めて感じてしまった。 「生き残りたければ、変化しろ」 「変化に対応できなければ、滅びるだけだ」 もちろん頭では分かっている。 体が反応して動けるかどうか。 ここが人生の勝負の分かれ道のような気がするのだ。 (2020/8/8)

【会社がコロナ危機後を生き残る唯一の方法】コロナ破綻を避けるため、デジタルトランスフォーメーションをやり遂げよ。そのためには会社組織を根こそぎ変えよ。全ノウハウ公開。

『コーポレート・トランスフォーメーション　日本の会社をつくり変える』（冨山和彦 著/ 文藝春秋）vol.561 https://shirayu.com/blog/topstory/strategy/9421.html

読み応え十分。冨山節炸裂の本。個人的にとても共感するしこれに近い考え方で今も実行中だしこれからの実行していくつもり。

今年読んだビジネス書の中では、私にとっては、ベスト。 第1章にある通り、「今こそ日本的経営モデルから完全決別せよ」が主題。そして、新しい時代の経営モデルに乗り移り、会社自体を生まれ変わらせよ、すなわち会社のトランスフォーメーションを進めよ、という内容。 筆者は、ご自身でも修羅場をくぐって来られた方なので、議論が具体的で説得力を感じた。 内容に異論はほとんどない。 どうやって、現実問題として、トランスフォーメーションを進めていくつもりなのか、という事を、この本を読んだ人は問われている。

全体的な評論に興味なし。ここまで経験から敷衍できるといいが、学ぶ側はこういう批判的な概論に惑わされず、やるべきことをリアルに掴んでいきたい

Transformated な会社として上がるのは ・リクルート、稼ぐことへのこだわりの強さ、みんなが終の住処と思ってない文化、カリスマに頼らずに成長。デジタル化も上手くやり、インディード買収も成功 ・キーエンス ローカルをデジタル化し、人材と資金を注入してイノベーションを起こしていくことで新たな成長をうながす。そのサイクルを強める