●2025年9月1日、Yahooフリマでクーポンが出たので本探ししていて、「証券会社がなくなる日 IFAが「株式投資」を変える」があった。 そのAmazonレビューを読んでたら以下の書き込みがあったので、こっちの方がよさそうと思いチェックした。 「おすすめ。2020年9月29日に日本でレビュー済み。 アメリカリテール金融ビジネスの系譜を確認できる良書であり、日本のリテール金融ビジネスが黎明期であると感じる良書でした。 ティエン・ツォ 著サブスクリプション――「顧客の成功」が収益を生む新時代のビジネスモデルを重ね読むと面白かったです。」 今回のクーポン使用の大本命！ ●2025年9月1日、Yahooフリマで購入。元値600円→値引き交渉オファーで500円OK－半額クーポン使用＝250円。

興味のある部分をピックアップして読んだ。 やや客観的な内容かと感じた。 この本を読んで即実務に活かせるとは思わないが、指針や全体像を掴むのにはとても最適な印象。 Adobe社やNetflixの成功例も興味深かった。

読了。 310pほど。 2018年に書かれたものなので、今となってはサブスクに溢れてる生活は体感できているので、読みやすい。 ただ、サブスクリプションビジネスにおける本質的に大事なことや、企業運営そのものが変わっていく、変わるべきだということ、本質が学べる著書で勉強になった。働いていく上で、自社の行動や思考を見直すきっかけを与えてくれると思える。 どうしても日々仕事をしている中だと、目の前のKPIやゴールに集中してしまうけれども、そもそもこのビジネスモデルで大事な「顧客を中心に、関係を維持し続けているということ」を忘れがちになる。 それを中心に様々な部署や役割が回っていると考えると、もっと会社やサービスとして、顧客に与えられる価値を大きくするインサイトを自社に与えられるようになるとも思えたし、一つの役割で完遂するのではなくて、総合格闘技なんだなともかんじられた。

サブスクリプションビジネスの本質的な考え方を具体例も交えて詳細に説明されている。特にプロダクト中心のビジネスモデルを変革したい企業に所属する人におすすめ。

様々な事例とともに、サブスクリプションビジネスの意味や実態について説明した本。特に後半の、マーケティング、営業、会計、ITといった企業の根幹をサブスクビジネスにおいてはどのように位置付ければ良いかという部分は頭に入れておきたい。

今更ながらに目を通しました。 一番大事なポイントを私なりの言葉で書くと、「サブスクリプション＝月額課金制ではなく、顧客ニーズに応え続ける継続サービス型ビジネスモデルである」ということでしょうか。 本書は前半で「サブスクリプション」モデルを分かりやすく解説し、後半では企業での導入の仕方をマーケティング、営業、ファイナンシャル、ITなど部門ごとに解説しています。 翻訳書ですが読みやすいです。

ビジネス書だったが、かなり興味を持って読めて面白かった。サブスクリプションは思ったより奥が深い。定期収益という考えや、チャネルの考えは特に勉強になった。なによりも顧客と直でつながっているという状態に価値があると学んだ。

とても読み応えのあるビジネス書でした。本書はサブスクリプション・ビジネスを陰で支えているズオラ社のCEOが書いた本ですが、ビジネスパーソンが書いた本にしては、非常に深く、かつ包括的に書いてあって感銘を受けました。サブスクリプションというと新聞・雑誌などの定期購読をイメージしがちですが、本書が述べているサブスクリプション・モデルとは、要は「デジタル時代の大規模ご用聞きモデル」と理解しました。サザエさんに出てくる三河屋の三平さんは磯野家のご用聞きですが、彼は磯野家の好みや家族構成などいろんな情報を知り尽くした上で、長期的に磯野家を「ロックイン」しています。定期的にお米やら味噌やらを言われなくても持ってくるだけでなく、追加で何が入り用かなどもマメに聞き込みます。 アナログ時代では、ご用聞きできる顧客数は限られていましたが、デジタル時代にはそれこそズオラなどのサービスを活用して仕組みさえ整えておけば、ものすごい数の顧客の「ご用聞き」ができるようになる、ということです。そしてそれは産業革命以来の製品中心主義から新たな時代の顧客中心主義へと180度の転換が必要になることを意味します。 本書が素晴らしいと思ったのは、本の後半で、企業の全機能が変わらなければだめだ、ということで、具体的にマーケティング、営業、財務、ITがどう変わるべきか、をかなり細かく示しています。多くの企業がデジタル・トランスフォーメーションに苦戦していますが、その最大の理由は、会社の一部の機能だけを変えようとするからです。その意味で本書は包括的な視点を強調しつつ、各機能を具体的にどう変革すべきかまで記載してあり、感銘を受けました。1点気になったのは、どうしても「サブスクリプション」という呼び名が最後まで違和感を持ったことです。著者が言いたいキーメッセージは「サブスクリプション」というワードだと伝わらないのではないかと思いましたので、もっと本質を突いた呼び名がある気はしました。

サブスクリプションモデルというのは、単なる価格体系の変化ではなく、製品開発もアジャイル的になり（永遠のベータ）、顧客との関係性も継続的なものになり、財務も安定的かつ予測しやすくなるよと。かつ、ITサービスにだけ適用されるものではなく、モノ売りのコト化のヒントにもなるものなのだよと。

『サブスク』という言葉で色々なサービスが提供されつつある日本。日本ではサブスク=月額課金と受け取られがちだが、本書ではそれが大きな間違いであることを指摘している。 悲しい事に日本では言葉だけが独り歩きし、結局は中身は以前と変わらず、そして目新しいと思われた言葉が数年後には鎮撫化してしまうというのがよくある話。 原書は2017年、翻訳版の本書は2018年。そこそこ増刷を重ねており淘汰の激しいビジネス書の中では息の長い本書である。つまりは世の中の消費者がサブスクを支持し、提供する側の会社もなんとかそれに追従している現れの一つなのかもしれない。 著者はアメリカのズオラの創業メンバー。日本よりは変化の激しいはずアメリカににおいても、サブスクのビジネスモデルが、従来のビジネスモデルと財務的にも戦略的にも考え方が大きく違い、会社の仕組みなりビションの共有の浸透などには相当の苦労があったようだ。 読めばなるほどと思える内容だが、実行はかなり困難。というのはビジネス書あるある。 しかし、モノからコトへ。所有から消費や体験へ。というのは、身の回りにはそれなりに浸透しているのは実感できる現代。 心して本書の考え方を取り入れていかないとホント未来はないかも。

今、自身の所属している会社が、このサブスクリプションモデルへの変革で苦しんでいる所なので、非常に生々しく実体験と重ね合わせて読めた。 しかしながら、2022年になり、これまでIT特にソフトウェアのビジネスモデルとして絶好調だった企業のビジネスの伸びが鈍化して来ているのをみて、この先、どうなるのか？という興味も。 この本では、大きく、サブスクリプション・エコノミーの到来、サブスクリプション・モデルで成功をつかむというブロックがあり、その中でモノ売りからの脱却と、その中でもビジネスの内側で最も気になる営業体制、マーケティング、ファイナンスが語られている所が良いところ。 この本は時間を空けてもう一回、必ず読む。

・幸せな顧客がいてサービスを提供する幸せな企業がいる。両者は互いに強め合いら努力を続ける。その関係には始まりも終わりもない。 ・大企業の多くは動きが遅く、変わる気概が感じられらないのに対して、スタートアップ企業はものすごいスピード感で新たな取り組みを次々に実施している。ディスラプターの彼らからは「大企業が眠っているうちに勝負をつけるから、彼らを起こさないでくれ！」と言われるが、大企業には彼らが敵だという認識すら持っていないケースも少なくない。

この本の評価の低さの原因になっているのは 1. 構成の雑さ（思い付きで書かれたまま編集されていない印象。 似たような話が随所に出てくる） 2. ターゲットの狭さ（前半部分はともかく、後半は自分が行なっているビジネスをサブスクリプション型に変換したいと思っている人に向けたもの） 3. 翻訳の質（ビジネス書では一般的） だと思う。 サブスクリプションモデルに転換した事業例がかなり豊富に出てくるので面白い。

2021年、72冊目。 目的:サブスクリプションビジネスをより理解するため。 顧客の幸せの上に成り立つ唯一のビジネスモデルと本書では述べている。 顧客が幸せになれば、 自社のサービスをもっと使ってくれる。 四半期が始まる時点で、収益もわかる。 顧客行動に関するデータに基づいてスマートな意思決定ができる。 自社の顧客ベースから、競争優位につながるカスタマーインサイトを得ることができる。

読みやすそうだけど、専門用語がたくさんあり十分に理解できなかった。 サブスクリプションというのは物を所有する事から利用する事に人々のニーズが変わってる事により流行ってきた業態なんだなーということがわかった。 定額料金とは似て非なるもので常にアップグレードされてる商品を利用できるというメリットがある。

今さら感もありつつ読んでみたが、多くのインスピレーションが得られた。 自分のいる業界で、ハリウッドとネットフリックスのどちらを目指すのか、考えなければ。 サブスク収入の確保、国際展開、多層的サービス提供、フリーミアムの提供、カスタマーインサイトの活用、相当規模のTAMの達成、いくつかは既にできているので、もう少し。

借りていた本で読めてなかった… 内容としてはさほど『おっ』というところはなかったですが、参考にはなりました。 つまりは顧客とのつながりを継続し続けることが重要でそのためには常にアップデートし続け顧客満足を、維持することが重要…ということでしょうか？あとは旧態依然とした会社システムをどう変えるのか？というのがなかなか難しいのかと。

ストックをフローへ変えるビジネスモデルに転換させることは念願です。とくに、継続的な投資と回収を繰り返すアプリケーションソフトのようなモデルでは。ハードウエアプラットフォームをふくめて、サブスクリプション化ができるSaaSモデルでは、他にない得られないサービスであれば、実現ができるのかもしれません。

サブスクはITシステムの視点で、会計の視点でどういうイノベーションを起こしたのか？マクロな視点からの提起と合わせて、ストーリーの見える具体的な事例でなんとも納得。ストーリーとしての戦略はまさに。

サブスクリプションがどういうものか，またこれからどのように企業の中で活かされていくか，分かりやすく書かれていた．

サブスクリプションモデルで提案中なので概念や事例の勉強のため読んだ。 ■サブスクリプションは、単なる課金形態の変更では無くビジネスモデルの変革 ・製品をアップグレードしながらチャーン（解約率）をさせないようにする。 ・いつでも解約できる ・価格は物理的な製品につけるのではなく、得られる価値に対してつける ・プライシングによる顧客増加 ・パッケージングによる機能追加 ・ストーリテリング（状況→価値→製品） ・プライシングでは従量課金制が最も顧客思考 ・サブスクリプションはプロダクト思考では無く、圧倒的な顧客思考→顧客を中心に添える

新しいビジネスモデル サブスクリプションを導入した企業の事例が豊富に載っていて、とても面白かったです。 インサイトがいかに重要かわかりました。 ただ、マーケティング知識が乏しいため、それをいかに活用して戦略を立てるのか見えてこない部分もありました。 また、一企業の財務諸表を見た時に、売り上げが落ちて投資費用が増加していることの理由が(フィッシュ)サブスクリプションの導入によるものだと判断できるかは、難しいところです。 2度読みましたが、ソフトウェア企業の事、ITについてなど難しいところがちらほらあります。

サブスプリクションとは、どういう事か。今後、各業界にどのようにサブスプリクションを取り入れていくか。日本で勘違いされがちなサブスプリクション＝月額制ではない。

サブスクのことを事例に基づいて説明してくれています。Adobe、フォードからカニーウエストまで、たくさんのことが詰め込まれています。

●はじめに これからのビジネスの目標は特定の顧客のウォンツとニーズに着目し、継続的な価値をもたらすサービスの創造 →顧客をサブスクライバーに変える 今、何十億という消費者の関心は所有から利用へ移行している。 本書ではサブスクリプションモデルのあらゆる分野での成功例を読み解き、どうすれば伝統的な製品ファーストの会社をサブスクリプションモデルに変えられるかを説く。 ★サブスクリプションエコノミーとは、製品中心から顧客中心へ、というマインドセットが産む ●サブスクエコノミーの到来 ・何故？ 現在の顧客はかつての何倍もの情報を持っており、企業を評価し、選り分ける。これが、顧客の時代を前進させている。 車を所有したいのではなく、車に乗りたい 好きなアーティストの新曲が聞きたいが、レコードはいらない 今日のサブスクサービスはデジタルで届けられている。常に手元にあるデバイスからのUX。ビジネスの土壌が整っていることも要因。 サブスクとは顧客の思考を無視して一方的に商品を送り続けることではない。顧客を知ることが大事 新しいビジネスモデルの成功には、熱心なサブスクライバーを増やし、デジタル化された顧客IDで顧客のインサイトの発見と、顧客エンゲージメントを強化し、魅力的な買い物体験を提供し続けることが肝要。 →リアル店舗をネット店舗の拡張として活用する。 ネットフリックスは年80億ドルという莫大な額をオリジナルコンテンツ制作に費やすことで、新規加入者を獲得し、既存加入者の生涯顧客価値を高めることでまた現在の顧客を維持する。ラインナップ価値は高まり続ける。 フィジカルからデジタルへ PCからモバイルへ ダウンロードからストリーミングへ NYタイムズのデジタルコンテンツ利用者のうち何らかの支払いをしているのは4%。SaaS企業には一般的だが、利益の大半は少数のコアユーザーからもたらされる。 代表するのが　フリーミアム　モデル。 ロイヤリティを感じているユーザーは、これまで以上の内容に喜んで追加費用を払う。 有料コンテンツプロバイダーはFacebook、Apple、Googleとのコンテンツ契約に慎重。 30%という税率だけでなく、顧客の支払いと統計データを握られる点。 有料購読者のエンゲージメントが鍵を握る ・テクノロジー産業の例 アドビのクリエイティブスイートのサブスク移行★ フィッシュモデル →成約の瞬間に得ていた利益が将来にわたり分割されることと、XaaS企業として生きていく基盤を獲得する投資が必要なことによる。 →乗り越えるために、まず社員への説明、そして顧客への説明。 サブスクモデルへの移行に成功するには、 移行の目的を明確に伝え、 確実なタイムテーブルを提示して、 持てる技術をサービスとし提供する方針を打出す。 ・IOTと製造業の興亡 サブスクできないものはない。 →製品が提供するサービスについた契約する 　冷蔵庫でなく生鮮品の提供を保証 　掘削機でなく土砂の掘削を提供 デジタルツインを分析することてま新しい知見が得られ、マス向けの統一規格の製品軸ではなく、カスタマイズされたサービスとして昇華させる。つまり、製品ではなく結果を売る、という考え方 ●第二部は、どうすれば企業にサブスク文化を根づかせられるか、という問いへの回答。 ・企業がサブスクモデルを選択する時 任天堂の開発者は継続的なアウトプットをコミットさせられることを嫌う。＝サブスク型ではなく売り切り型を好む 新しいメトリクス。つまり、顧客獲得コスト、生涯顧客価値、年間定期収益、顧客一人当たり平均収益 新しいビジネスモデルは環形。サブスクライバーが中心にいて、周囲に「体験」「サービス」「チャネル」が存在。過去のビジネスモデルは、一つの製品をたくさんのチャネルに乗せて届けるのみ。

完璧なビジネスモデルではないがARPAを高め、契約アカウント数を増やしてチャーン率を下げる。そして顧客の生涯価値を高めて幸せにすることができれば成長速度が増す。サブスクライバーをいつも中心に考える。

サブスクリプションとは、日本語で『定額利用』。企業が製品やサービスを売り切るのではなく、消費者に定額料金で貸し出す。『所有から利用へ』という消費形態の変化に対応し、急速に広がっている。 売り切りとは違い解約というリスクがある。 従来の売り切り型からサブスク型へ移行するのにはそれなりのコストもかかるし、売り上げは一時的に下がる。 企業は常に新しいコンテンツを提供し、顧客を満足させる必要がある。 サブスクリプションの強みは顧客の利用状況を把握することができ、改善できる点にある。 顧客の動きを分析し、顧客目線で商品を提供したり適切な料金を設定したりすることで、顧客離れを防ぎ、定期的に収益を得ることができる。 顧客としても初期投資が少額で済むし、メンテナンスも不要であるので便利な点は多いのだ。

カスタマーサクセス・サブスクリプションを導入したい全ての企業が学ぶべき本。 サブスクリプションを組織で行うには？の問に的確に答えてくれている。 カスタマーサクセスのWhat, Howがよくわかる本。

今や当たり前になりつつあるサブスクリプションモデルについて書かれた良本。これとカスタマーサクセスはセットで読むべきだと思います。

サブスクリプションの事はひととおり書かれている。 デジタルだけでなく物にも触れてはいるものの、具体例とまではいかない。 私の会社の事業でもサブスクリプションの話題が尽きない。サブスクリプション化の参考になる。

モノではなくサービスを売る自体へ。 この流れは今後も続くだろうが、サブスクリプションの全てが生き残るわけではない。 目の付け所が大事ですね。

・サブスクリプションは顧客起点でありサブスクリプションほどワントゥワンマーケティングをよく実現する仕組みはない。 ・顧客接点のチャネルにおいてもウィンウィンの関係を築ける。 ・ストーリーマーケティングを誰のどんなニーズに応えるか、そしてそれはなぜ求められているかを発信するマーケティングが重要になってきている。 ・プライシングとパッケージングはサブスクリプションにおいて1番テコ入れができるところ。 ・サブスクリプションの革命は商品を顧客に移転させてしまえば終わりだったビジネスが顧客と長期にわたって継続する関係を結ぶことへと変わった。 顧客が知りたい情報は ・この会社と組めば自分の仕事や事業にどんな影響があるのか ・他社はどんなふうにやっているのか つまりサービスについて細かくお話をする前にお客様と同じ業界で他の企業が実行していることから学んだベンチマークとインサイトについてお話させてくださいと言えることが重要。 最終的に売るのも買うのも成長するための活動、売れば買えば終わりではなく販売後も企業と顧客の関係性が続くのがサブスクリプション。 成長するには、より多くの顧客を獲得する。顧客価値(顧客単価)を高める、顧客をできるだけ長くつなぎとめる。の3つが大事。 顧客が成長することで自分も成長できるというビジネスモデルであれば契約更新とアップセルは放って置いても実現する。 提供するソリューションの幅を広げ顧客が抱えている問題を幅広く解決する能力を持つことがリテンション(顧客維持)につながる。 アップセルは売り上げを増やすだけでなく顧客リテンションの観点からも重要。サービスから高い価値を受けるほど顧客満足度も上がる。 サブスクリプションビジネスの営業担当者はそれぞれの業界などのセグメンド毎の専門性が重要。価値提供の観点で。

サブスクリプションというビジネスモデルがどういった特徴を持ち、それがお客様へどのような価値を提供するのか。また、サブスクリプションビジネスで成功している事例も豊富でビジネスのイメージがつきやすい。 最大の欠点は、著者の会社でもある「ズオラ」がなにをしている会社なのかさっぱりわからないことである。 以下、メモ。 サブスクリプションというサービス形態の登場により、人々のニーズは「所有」から「利用」へと大きくシフトしている。 これにより、企業は、モノを売って儲けるという一過性のビジネスモデルでは成長が見込めなくなっている。 サブスクリプションは単なる月額課金ではない。顧客のニーズに対応するさまざまなオプションを用意し、日々アップグレードすることで顧客価値を高め、1日でも長く利用し続けてもらうための施策を打つことにより収益化するモデル。 サブスクリプションは、ビジネスモデルや商品開発の変革をもたらしている。サブスクリプションは、永遠のベータ版である。 　

世界の中心が製品からサービスに移りつつある。 デジタルサブスクリプションは急増している。 モノの販売はリアル店舗に進出している。小売の8割はリアル店舗。 アップルがすべてを含むサブスクリプションを提案したらいくらなら買うか。 フェンダーはギターの教育のサブスクリプションを販売している。 ダゾーンはスポーツチャンネルのサブスクリプション。 クルマのリースはサブスクリプション。 ウーバーとリフトの争い。サブスクリプションを始めれば顧客の忠誠を買える。 クルマは車輪がついたスマートフォン。 空の旅もサブスクリプション。 青春18きっぷもサブスクリプションの一種。それを長期化したらどうだろうか。 新聞や雑誌は、サブスクリプションでコンテンツを売れば気まぐれな広告収入に頼らずに安定収入を得られる。有料購読者と直接つながって、サービスの質を高めること。 移行期には、フィッシュが現れる＝収益が一時的に落ち込み、費用が高くなる。やがて、逆転する。 アドビも売り切りではない仕組みを始めた。 シスコはHDの中のデータをサブスクリプションで売り始めた。 サブスクリプション化できないものはない。製品が提供するサービスのレベルについて契約する。 永遠のβ版にとどまる＝常に改良を続ける。＝gメール。 開発が終わることはない。 β版で公開することで、顧客に提供しつつ、市場調査ができる。 パイロット版は要らない。駄作かどうかは、やってみなければわからないから。ハリウッドのブロックバスター主義とは違う。 サブスクリプションでは、利用増加で成長と価格設定を上げることで成長できる。 アップセルとクロスセル＝もっと高いものを買ってもらう。他のものも合わせて買ってもらう。 サブスクリプションは顧客の幸せの上に成り立っている。

世界の中心が製品からサービスに移行しつつある。消費者の関心が所有から利用へと移行、サブスクリプションエコノミーが爆発的に拡大。根底には企業が顧客を理解し始めたという根本的な変化がある。 一部で広がり従来の販売と並立するレベルの認識でいたのですが、根本的に変わるし、むしろこちらがメジャーになるということがわかりました。

サブスクリプションビジネスにを行う企業に対してサービスを提供しているZUORAのビッグデータを元に、サブスクリプションビジネスを成功させるための要素をまとめた一冊。 サブスクリプションビジネスに関する概論を紹介する書籍かと思っていたが、どちらかというとビジネスの指南書、とくに現在従来のビジネスモデルを採っている会社がこれからサブスクリプションモデルに切り替えるための心得や実務上のアドバイスをふんだんに盛り込んだ本だった。内容はかなり具体的というか現場的で、話はサブスクリプションモデルを成功に導く組織の作り方にも及んだ。 個人的には巻末資料で紹介された各種詳細データが大変参考になった。

SaaSについての包括的な指南書 メモ: 企業が手にすることができる唯一無二の競争優位は、顧客との関係と、顧客についての知識である。 価格は物理的な製品に対してつけるのではなく、それを使うことで得られる結果に対してつけなくてはならない。 営業のポイント「我が社にはあなたと同じようなお客様がたくさんおられます。サービスについて細かいお話をする前に、お客様と同じ業界で他の企業が実行していることから学んだベンチマークとインサイトについてお話しさせてください」と家量にしておくことが重要 顧客が自分でアカウントを変更できるようにすることはコンバージョンとアップグレードの大きな武器になる とにかくサービスはできるだけ簡単に採用できるようにしておくこと。同時に、大企業が全社で採用しても耐えられるものにしておくこと サブスクリプション文化とは、自社のサービスを使ってくれている顧客に確実に成功してもらうことであり、それを自社の収益に変換することに他ならない。

とても長い本なので、音楽業界のところだけ。 サブスクは業界の脅威ではなく、うまく付き合えば起爆剤となりうる。カニエのように、いかにユーザーをチームにいれるか。サブスクのおかげでデータを集めやすくなり、1対1マーケティングが可能になった。

顔の見えない顧客からのアクセスの増加よりも、顔の見える顧客との直接のつながりを何よりも大切にしたニューヨークタイムスの逸話が、サブスクビジネスに携わる者として、心打たれました。

印象的だったのは ・全てのビジネスモデルにあてはまる ・既存の収益説明ではポテンシャルが測れない という点。 良かったのは ・次から次へと話題の企業の実例が出てくる ・自社に置き換えやすい図解 ざっと流し読みしたので、今度は気になるテーマを再読したい良書。

事例が豊富であり多数の会社の統計もある。 サブスクリプションにより何を考えるのかが変わるのか、対象、プロダクト、ファイナンス、マーケティング、営業と、多数の軸で事例を通して論じている。

・これまでは、企業が物理的な製品を作って売る「製品の時代」。そこでのビジネスは相手の名前も知らないまま行われたが、今は「顧客の時代」。 消費者の関心は「所有」から「利用」へ移行しており、顧客は情報やサービスが状況に応じて提供されることを望んでいる。 ・今日、成功している企業は「顧客から」物事を発想する。顧客との関係を継続し、彼らを互いにメリットを与え合うパートナーに変えて、定期収益がもたらされる構造を築く。この製品中心から顧客中心へのマインドセットの移行を「サブスクリプション・エコノミー」と呼ぶ。 ・サブスクリプションのビジネスモデルは、あらゆる業界に広がっている。 └エレキギターを作るフェンダーは、初心者が短い曲を30分程度でマスターできるよう指導する、定額利用のオンライン教育動画サービスにより顧客を惹きつけている。 └自動車業界では、月額料金を払えば、保険や保守など込みで様々な車種に乗れるサブスクリプションが提供されている。 └航空業界では、サーフエアが定額の月額料金で無制限に飛行機に乗れるサービスを提供している。 ・製品からサービスへの移行（サブスクリプション化）で、最大の利益を受けているのは製造業である。それは「モノのインターネット」（IoT）によるものだ。IoTにより大量のデータを集め、製品の改善方法を見つけ、システムとしての製品を売ることができる。つまり、バラバラの製品ではなく、顧客が望む「製品を使って実現できる結果」を提供できる。

素晴らしい考え方。売るためにはどうすればいいかというのが一方的な考えではなく、顧客が中心にいて、顧客を満足させ続けるためにはどうすればいいか考えるのが仕事。 この考え方ほんまに浸透してほしい。

サブスクリプションモデルについて理解を進める上で役立った。 これからのビジネスモデルとしては理解しておくべき1冊

サブスクリプションビジネスは顧客の幸せの上に成り立つビジネスモデル、と著者が述べているようにユーザー至上主義が加速する現代で必要な知識本。自分自身も複数のサブスク顧客だが、解約（チャーン）させない努力は並大抵ではないのだろう。成熟期をいかに脱するか。

IoT、AI、サブスクリプションという現在のビジネスの最先端の考えを学ぶに当たって、初学者にもわかりやすく書かれた本。ただし事例が多く冗長な印象。

サブスクリプションという言葉は、どこかで聞いたことがあると思います。これは簡単にいうと月額課金である。これはただ月額であるサービスを提供するのではなく、常にサービスをアップグレードやダウングレードなどすることができるようなものを提供するものである。最近、このビジネスモデルを採用する企業が増えてきています。例えば、アマゾンのアマゾンプライムやネットフリックスが有名である。これはBtoCであるので、私たち消費者に近くにありますが、それだけではありません。ソフトウェアをサービスとして提供するSaaS企業といわれる企業もこのサブスクリプションというビジネスモデルを提供している企業が多くあります。 ひと昔のビジネスモデルは、製品中心のビジネスモデルで、ある製品をどのようにたくさん売っていくかというモデルでした。しかし、サブスクリプションは顧客中心のビジネスモデルで、顧客が幸せにするためにはどのようにすればいいのかを考えていきます。どのようなドラマが見られるのかや、どんなことに興味があるのかなどを分析し、それに合うようなコンテンツや制作を行い、顧客に解約されないようにすることが求められています。 しかし、サブスクリプションというビジネスモデルをただ採用するというわけにはいきません。お金の計算の仕方が変わったり、営業の仕方など様々なことが違います。そのために、企業としてどうしていくのがいいのかを学ぶことができます。

1.ずっと前からサブスクリプションってなんだろうと気になっていたので、購入しました。 2.Zuoraの創業者であるティエン・ツォさんが書いたベストセラーにも選ばれるほどの名著です。サブスクリプションとは、継続課金であると述べ、これからのビジネスには必須の条件としています。まず、特定の顧客のウォンツとニーズを把握し、そこに向けて価値を創造していくことが目標です。そして次に、企業自体も変化をしていかなくてはいけないということです。サブスクリプションの仕組みと現代ではどのようにサブスクリプションを展開していかなくてはいけないのかが述べられているので、かなり重厚な一冊です。 3.モノ売ってOKの時代が終わり、継続的に顧客を創造する必要があり、そのための手段がサブスクリプションです。どの企業でも取り組んでいることなので、目新しさは感じませんでした。 著者がZuoraの創業者ということから、サブスクリプションの仕組みや必要性について細かく述べているので、かなり重厚な本ではありますが、外国人特有の話が突然脱線するということが少ないので、読む時間は多少軽減します。また、他の企業についても述べているので、参考になります。

サブスプリクション企業の経営者が書いているため、自画自賛的な印象を受けた。 柔軟なサービス・課金体系を持つ月額サービスとの違いはよく分からないが、顧客を軸にサービスを提供するモデルで、そのためのインフラを整備するというのはなるほどな、と思った。

単純にサブスクリプションの話ってよりは、変化するビジネス環境とニーズ、そこに対する解としてのサブスクリプションビジネスモデルと、それによって変化する組織の中身や気にするべきこと、みたいなことを書いたすごくインスピレーショナルな本。もちろんZuoraの人が書いてるのでサブスクリプション万歳な本ではあるけど、ふつうに頷ける内容だしおすすめ。前に読んだproduct centricityの本と近いことが書かれてるなとも思った。

サブスクリプションモデルで注視すべきPLをはじめとしたエコノミクスが提示されておりとても参考になる。 ブログでも手に入る情報といえばそれまでだが、改めて体系的に整理された情報はやはり有益。 それ以外にも、はじめてサブスクリプションというビジネスモデルに触れる方には学びになる情報が多数盛り込まれている。そういう意味で教科書的な位置付けといってもいい一冊。

サブスクリプションに関する理解を深めるには最適の決定版。 製品中心から顧客中心への転換が、サブスクリプションの本質。そのために、組織文化を変え、営業、マーケティング、財務、ITが考え方と動き方を変えていく必要がある。 豊富な事例とファクトに基づく良書。

サブスクリションモデルでの事例がたくさん載っている。 何ができるようなるのか。 定期的に収入が約束されるのであれば事業計画は立てやすい。 物語の最後に、お客さまが幸せになっていることが大切なのは、どのビジネスも同じ。

サブスクリプションは以前からあった、従量課金制ではない。 顧客の成功の為に継続的に価値を提供する方法である。 顧客が喜んでサービスを利用し、より多くをのサービスを受けたいと思って貰う必要がある。

正直こんなによいと思わなかった。読むべし。アメリカのビジネス書によくありがちな事例ばっかり積み重ねながらWIRED的なポエムを挟むようなほんじゃねえから。

・顧客は常に正しい ・リアルvsデジタルではなく、顧客発想のビジネスvs製品発想のビジネス。 ・社会→市場→製品順でのストーリテリング

サブスクリプション企業にビリングとかのオペレーションの支援を手がけるzuola社のceoによるサブスクリプションビジネスの解説書である。 エンタープライズ向けit市場見渡してもOffice365, zscalerとかがサブスクリプションモデルで成功してたり、netflixやSpotifyが気がつけば日常の一部となっていたり、世は大サブスクリプション時代でありますが、サブスクリプションビジネスで成功するためには発想を根底から変えないとだめだよと豊富な事例と実体験をもとに教えてくれる良書です。

サブスクリプション化できないものはないというものの、リアル系はなかなかマネタイズが難しいと思う。。。 　リースは利用者を特定のクルマに縛りつけるが、サブスクリプションではさまざまな車種に乗ることができる可能性がある。…サブスクリプションでは、クルマを持つことに伴う厄介な側面（登録、保険、保守）は気にしなくてもよい。 　でも、サブスクリプション・モデルなら収益は予測可能だ。そんなことができる航空会社はありません。彼らは飛行機のドアが閉まるまで、そのフライトが赤字か黒字かさえわからないのですから（でも飛ばなくてはならないことははっきりしている！）。サブスクリプションのおかげで、われわれは毎月の初めに収益がいくらか、正確にわかります。提供可能なフライト数もわかっているので、オペレーションを効率的に行うことができる。航空業界において、このようなインサイトは魔法といってもよいでしょう。 　なぜ、読者もパブリッシャーも、広告ベースのビジネスモデルではなく、有料コンテンツの定期購読サービスのビジネスモデルに切り替えたのか？理由はいくつかあるが、先々の広告収入の見通しが立たないことが大きな理由だ。… 　第１に、誰も広告を好んでいない。… 　第２に、デジタル広告はビジネスの観点からはあまり意味がない。というのも、インタラクティブ・アドバタイジング・ビューローによると、２０１６年に支出された全オンライン広告費の49％がグーグルに、40％がフェイスブックに渡っており、残り11％をその他すべての企業が分け合っているという現状だからである。… 　最後に、広告はコンテンツの提供者をいつの間にかクリック数稼ぎの競争に駆り立ててしまう。そのための競争に、広告は徹底的に資金を提供する。それがポリティコの元社長ジム・ヴァンだヘイが「ひどい罠」と呼ぶ広告の現実だ。ジェシカ・レシンはこう言っている。「いまでも、広告を必要としないビジネスを構築するほうがずっと安全な生き残り策だと思っています。そのためには、100％の価値を読者に提供しなくてはならない。それだけがニュース・パブリッシャーにとってスマートで、情報に富み、現実に密着した情報を将来にわたって提供し続ける方法なのです。」 　要するに、サブスクリプション化できないものはない。なぜなのか種明かししよう。製品が提供するサービスのレベルについて契約すればよいのである。それはすべてに応用できる方法だ。冷蔵庫を提供するのではなく、新鮮で冷たい食品の提供を保証する。屋根ではなく、太陽エネルギーの供給を保証する。掘削機そのものではなく、一定量の土砂の掘削を提供するということだ。 　その結果、ストーリーテリングの重要性が認識されるようになってきた。ズオラでは、ストーリーテリングを「３つの部屋」というメンタルモデルで考えている。①製品の物語（それはいかにニーズに応えるのか）、②市場の物語（必要としているのは誰か）、③そして最も重要なサービスとユーザーを広いソーシャルな文脈で結び合わせる物語（それはなぜ求められているのか）―の3つである。 　サブスクリプション・ビジネスの収益拡大には２つのタイプがある。 　まず第１に、利用増加による成長である。これは利用者数の数が増えるか、利用量が増えることによってもたらされる。この増加はプライシングの工夫で実現することができる。例としては、オンラインストレージ・サービスにおけるユーザー数の増加やデータスペースの利用量の増加を挙げることができる。… 　もちろん、これを実現するためには、価値に応じて消費が伸びるように、価格設定ベースとして適切なユニットを選ぶ必要がある。… 　次に、１ユニット当たりの価格のような単純な価格設定にするのか、使用量の階層に応じた段階的な価格設定にするのかも考慮しなくてはならない。 　最後に、料金体系上の欠陥がないか確認する必要がある。これは通常、プライスポイントにおいてサービス利用量が極端に多い利用者がいると表面化することがある。… 　収益拡大の２番目のタイプは、機能追加による成長である。ニーズの拡大につれて利用者が新しい機能を追加的に利用することでもたらされるもので、パッケージングの工夫で実現する。一般的には、基本サービスを売り、機能が追加購入されるのを待つという方法が考えられる。… 　…全加入者の70％以上が基本パッケージに留まっているようなら、エントリーレベルのサービスとしては立派かもしれないが、早晩立ち行かなくなる、… 　アップセルとクロスセルはしばしば折り重なって実現するが、実際には２つの異なる成長戦略だ。アップセルは、機能がより豊富なサービスを販売するというもので、クロスセルは、追加的サービスを販売して包括的なソリューションを提供するというものだ。マッキンゼー最近の報告によれば、チャーン率が最も低いサブスクリプション企業は、顧客の約３分の１に複数のサービスをクロスセリングしていた。覚えておくべきポイントははっきりしている。提供するソリューションの幅を広げ、顧客が抱えている問題を幅広く解決する能力を持つことが、リテンションにつながるということだ。 　このシステム（リニアなＯＴＣシステム）には3つの問題がある。できないことが３つあると言ったほうがわかりやすいだろう。 　第１に、サブスクライバーの経験を反映させることができない。…週極めから月極めに切り替えるとか、シート数（ユーザー数）から従量制に切り替えるといった変更も、長年愛用してきたリニアなモデルには対応できない。… 　第２に、価格を素早く変更することができない。… 　第３に、カスタマー・インサイトを得ることができない。１人あるいは１社の顧客について、そのライフサイクル全体を単一の表示画面で見ることができない。

サブスクリプション化できないものはないというものの、リアル系はなかなかマネタイズが難しいと思う。。。 　リースは利用者を特定のクルマに縛りつけるが、サブスクリプションではさまざまな車種に乗ることができる可能性がある。…サブスクリプションでは、クルマを持つことに伴う厄介な側面（登録、保険、保守）は気にしなくてもよい。 　でも、サブスクリプション・モデルなら収益は予測可能だ。そんなことができる航空会社はありません。彼らは飛行機のドアが閉まるまで、そのフライトが赤字か黒字かさえわからないのですから（でも飛ばなくてはならないことははっきりしている！）。サブスクリプションのおかげで、われわれは毎月の初めに収益がいくらか、正確にわかります。提供可能なフライト数もわかっているので、オペレーションを効率的に行うことができる。航空業界において、このようなインサイトは魔法といってもよいでしょう。 　なぜ、読者もパブリッシャーも、広告ベースのビジネスモデルではなく、有料コンテンツの定期購読サービスのビジネスモデルに切り替えたのか？理由はいくつかあるが、先々の広告収入の見通しが立たないことが大きな理由だ。… 　第１に、誰も広告を好んでいない。… 　第２に、デジタル広告はビジネスの観点からはあまり意味がない。というのも、インタラクティブ・アドバタイジング・ビューローによると、２０１６年に支出された全オンライン広告費の49％がグーグルに、40％がフェイスブックに渡っており、残り11％をその他すべての企業が分け合っているという現状だからである。… 　最後に、広告はコンテンツの提供者をいつの間にかクリック数稼ぎの競争に駆り立ててしまう。そのための競争に、広告は徹底的に資金を提供する。それがポリティコの元社長ジム・ヴァンだヘイが「ひどい罠」と呼ぶ広告の現実だ。ジェシカ・レシンはこう言っている。「いまでも、広告を必要としないビジネスを構築するほうがずっと安全な生き残り策だと思っています。そのためには、100％の価値を読者に提供しなくてはならない。それだけがニュース・パブリッシャーにとってスマートで、情報に富み、現実に密着した情報を将来にわたって提供し続ける方法なのです。」 　要するに、サブスクリプション化できないものはない。なぜなのか種明かししよう。製品が提供するサービスのレベルについて契約すればよいのである。それはすべてに応用できる方法だ。冷蔵庫を提供するのではなく、新鮮で冷たい食品の提供を保証する。屋根ではなく、太陽エネルギーの供給を保証する。掘削機そのものではなく、一定量の土砂の掘削を提供するということだ。 　その結果、ストーリーテリングの重要性が認識されるようになってきた。ズオラでは、ストーリーテリングを「３つの部屋」というメンタルモデルで考えている。?製品の物語（それはいかにニーズに応えるのか）、?市場の物語（必要としているのは誰か）、?そして最も重要なサービスとユーザーを広いソーシャルな文脈で結び合わせる物語（それはなぜ求められているのか）―の3つである。 　サブスクリプション・ビジネスの収益拡大には２つのタイプがある。 　まず第１に、利用増加による成長である。これは利用者数の数が増えるか、利用量が増えることによってもたらされる。この増加はプライシングの工夫で実現することができる。例としては、オンラインストレージ・サービスにおけるユーザー数の増加やデータスペースの利用量の増加を挙げることができる。… 　もちろん、これを実現するためには、価値に応じて消費が伸びるように、価格設定ベースとして適切なユニットを選ぶ必要がある。… 　次に、１ユニット当たりの価格のような単純な価格設定にするのか、使用量の階層に応じた段階的な価格設定にするのかも考慮しなくてはならない。 　最後に、料金体系上の欠陥がないか確認する必要がある。これは通常、プライスポイントにおいてサービス利用量が極端に多い利用者がいると表面化することがある。… 　収益拡大の２番目のタイプは、機能追加による成長である。ニーズの拡大につれて利用者が新しい機能を追加的に利用することでもたらされるもので、パッケージングの工夫で実現する。一般的には、基本サービスを売り、機能が追加購入されるのを待つという方法が考えられる。… 　…全加入者の70％以上が基本パッケージに留まっているようなら、エントリーレベルのサービスとしては立派かもしれないが、早晩立ち行かなくなる、… 　アップセルとクロスセルはしばしば折り重なって実現するが、実際には２つの異なる成長戦略だ。アップセルは、機能がより豊富なサービスを販売するというもので、クロスセルは、追加的サービスを販売して包括的なソリューションを提供するというものだ。マッキンゼー最近の報告によれば、チャーン率が最も低いサブスクリプション企業は、顧客の約３分の１に複数のサービスをクロスセリングしていた。覚えておくべきポイントははっきりしている。提供するソリューションの幅を広げ、顧客が抱えている問題を幅広く解決する能力を持つことが、リテンションにつながるということだ。 　このシステム（リニアなＯＴＣシステム）には3つの問題がある。できないことが３つあると言ったほうがわかりやすいだろう。 　第１に、サブスクライバーの経験を反映させることができない。…週極めから月極めに切り替えるとか、シート数（ユーザー数）から従量制に切り替えるといった変更も、長年愛用してきたリニアなモデルには対応できない。… 　第２に、価格を素早く変更することができない。… 　第３に、カスタマー・インサイトを得ることができない。１人あるいは１社の顧客について、そのライフサイクル全体を単一の表示画面で見ることができない。

本の題名と内容がかけ離れています。 各章の始め数ページにはサブスクリプションの話が出てくるのですが、少し進むと全く別の話題にすり替わってしまい、結局サブスクリプションについての議論が深まっていきません。なんというか、単なるビジネスモデルの紹介、予測みたいな感じになっています。 サブスクリプション最高！これからはサブスクリプションだぜ！でもどうやると上手くいくかは教えないから自分で調べてね！たいう感じなので、多くを期待すると裏切られますのでご注意を。 最後の著者の会社のアピールが出てきたのはなんとも言えない思いでした。 サブスクリプションモデルとはどういうものか全くわからない知識０の人が読むには良いと思いますが、ある程度知識がある人だと「だからなに？」となると思います。

・まずデジタル体験、次にリアル店舗の建設 ・フェンダー（ギターの販売から、ミュージシャンの育成へ）製品に魅力的なデジタルサービスをセット。 ・広告を必要としないビジネスを構築する方が、ずっと安全な生き残り策。 ・サブスクリプション化できないものは無い。製品が提供するサービスのレベルについて契約すればよい。 ・終わりなき開発が続くベータ版 ・プライシングを通じて、常に収益を最適化する必要がある。 ・これまでの損益計算書は、過去を映し出す。サブスクリプションビジネスの損益計算書は、将来に何が見えるかを記述する。 ・自社のサービスを使ってくれている顧客に確実に成功してもらい、それを自社の収益に変換する。 ・顧客の都合でいつでもサービスを休止、再開できるような選択肢を提供しながら、一日でも長く利用し続けてもらうための施策を打つことにより収益化するモデル。

・消費者はこれまでと違う期待を持っている。モノを所有することよりも結果を得ることを好む。標準化されたものではなく、カスタマイズされたものを好む。売り手の都合で行われる計画的陳腐化ではなく、絶えざる改善を望んでいる ・アップルがサービスを包含したサブスクリプションをやらないのはなぜか（TV、ミュージック、ハードウェアのアップグレードなどを包含したもの） ・多くの人はまずオンラインで商品を物色し、それからリアル店舗に行って、実際に商品を確認してから買っていた。（店頭で品定めをしてオンラインで買うのではなく、オンラインありきだったのだ） ・FTはブレグジットが行われる週末に、ブレグジットのニュースを無料開放し、大挙してサイトを訪れる読者に様々な有料プランの存在を知らせた ・サブスクリプション化する為には「製品が提供するサービスのレベルについて」契約すればよい。冷蔵庫を提供するのではなく、神泉で冷たい食品の提供を保証する。掘削機そのものではなく、一定量の土砂の掘削を提供する ・Google検索は、検索すること自体には誰もお金を払わない。しかし、その検索でGoogleが利益を得ることは誰もが知っている。接続されたデバイスによって生成された情報からどんな価値を生み出すことができるのか？そこに焦点を絞るべき ・Gメールは最終的な製品というものがなく、ずっとβ版マインドセットでやっていく ・ストーリーテリングの３つのへや ①製品の物語（それはいかにニーズに応えるのか） ②市場の物語（必要としているのは誰か） ③最も重要なサービスとユーザを広いソーシャルな文脈で結び合わせる物語（なぜ求められているのか） ・サブスクリプションビジネスの営業担当者は相手の言葉で話す必要がある ・サブスクリプションビジネスが注目すべきKPI:ARR（年間定期収益）顧客が毎年払い続けてくれると期待できる金額 ・収益にしめる従量課金が10％以下のビジネスがチャーンが低い傾向にある

10年くらい前、新規のビジネスモデルといえばたいていがユーザーには無課金で広告収入目当てが多くて、実際立ちいかなくなるサービスも多数だった印象があります。ネットでの広告価値が低くなる事で、有料でも良質なサービスが提供され続けるのは社会にとってもありがたい事だと。

【なんでもかんでも】 所有ではなく利用するものはすべて定額制にするとおもしろいかもしれません。 電車、バス、タクシー、レンタカー、レンタル家電、呑み屋、レンタルスーツ、マッサージ、雀荘 値段設定をどこにするかの問題はありますが、すべて定額にできそうです。 消耗品の所有となるので少し条件は異なると思いますが、今考えているのはビールの月定額購入 4ケース／月 6ケース／月 8ケース／月 などのコースを用意し、まとめ買い価格で１つずつ買うより当然割安にし、配送料も無料／月一回とします。3ヶ月単位で契約ができるようにします。 提供する側は配達地域を絞れば店舗を持つ必要がなく、倉庫で余剰在庫を持つ必要がなくなります。 お客様の管理をして月に一度の配達作業に専念すればよいということです。 消費する側はなくなったから購入しに行くという行動をしなくてもよくなります。 問題点としては、 配送料の問題を解決できないので全国展開は厳しい。（自前で配達するしかない） 安く購入したものを転売されては意味がないので価格設定を若干安い程度にしかできないということです。 立ち呑み屋さんも定額制にできないかと考えています。 金額設定に頭を悩ますところではありますが、例えば10,000円／月で呑み放題、食べ放題など。 （客単価を調べれば価格設定ができそうです） こういう目線で考え出すとなんでもあてはまりそうです。 物の売買では転売の危険性があるので、物ととして残らないもので対応する必要があります。 車検も法定費用部分は減らすことができませんが、車検３回分パックなどはできそうです。 いずれも価格設定で成否が決まります。 レクサスも19万円／月で乗り放題というものがありますが、月19万円では庶民に手が出ません。 そこまでお金がある人は所有してしまうのではないでしょうか。 amazonプライムのようにコンテンツで元が取れて、はじめから得という売り文句があればいいのですが。。。（コンテンツは著作権以外の費用が発生しません） 変動費がゼロで物質として残らないもの・・・ タクシーも近距離の場合に限り、定額料金で20,000円／月とかなら毎日使う人も多いと思います。 この目線は考え出すとおもしろいですね。 よく考えると賃貸住宅なんかは、はじめから月額いくらで使い放題になってます。 レオパレスにはテレビ、冷蔵庫、洗濯機、レンジなどの家電もはじめから賃貸に含まれている物件もあります。 食器やふとんも含めてもいいかもしれませんね。（ふとんは定期的に取り替えられるシステムにして） 物を「所有すること」に喜びを感じなければ、あるいは感じない人には十分なシステムです。 所有という概念をなくせばいいということです。

サブスクリプションビジネスを行っている産業の事例を集めた上で分析、紹介し、後半ではサブスクリプションビジネスを成長させるStepを簡単に紹介、財務諸表の示し方などを紹介してくれている。 豊富なビジネス事例があるので、サブスクリプションについて体系的に知りたい場合の入りの本としては本書はおすすめ。 知っている事例も多いと思うが、体系的にまとまっている本は少ないと思うので、良い本。

最近流行りのサブスクリプションについて余すことなく書いた一冊。サブスク型のモデルの実例と、その本質から始まる。顧客中心のビジネスモデルでありながら、現在のサブスク型の会社がどのように成り立ってきたかが書かれている。後半は実際にサブスクリプションを始めるにあたっての方法や移行の準備が実践的に書かれていた。

サブスクリプションは顧客を知り、企業と顧客の双方が便益を高めていくビジネス。 定額課金はそのための手段であり、定額制そのものがサブスクリプションではない。サブスクリプション実現のためには、顧客を中心に捉える組織を作る必要があり、営業、財務、ITなど全部門の考え方を従来から変える。特に印象的だったのがITで、現行システムがいかに売り切り型の旧ビジネスモデル仕様かがわかった。

ユーザー視点でサブスクを捉えた良本です。 -------------------------------------- サブスクリプションは月額課金に課金体系を変更することではない。 ∟ビジネスモデルの変革 顧客とダイレクトにつながり、顧客のニーズ・ウォンツを絶え間なく収集して、永遠のベータ版を提供する。 ∟顧客の価値・使い方にあったプライシングもセットで提供。 デジタルトランスフォーメーションは製造（製品中心）から、顧客主義の時代への変化を表す。 ∟顧客からの発想が必要。 小売業 Eコマースとリアル店舗の二軸で語られているが、それは誤り。 ∟顧客からの発想（データ中心）と、プロダクトからの発想。 （例）フェンダー 筋書きを逆転させることが必要。リアルはネットの拡張スペース。まず、オンライン体験ありき。 モビリティ ∟移動手段の提供でなく、行動動線において生じるフラストレーションの解消。 新聞・出版 ∟広告ビジネスから定期購読モデルへ。 　∟有料購読者のエンゲージメントをいかに高めるかが求められる。 （例）New York Times サブスクへのシフトはFishモデルを描く。 モデル転換期の移行期間はコストが上回るが、 定期収入のビジネスにかわることで、来年の収益ゴールに対して すでに積み上げが約束された状態からスタートできる。 サブスクモデルはユーザーニーズのスピーディな対応だけでなく、業績安定につながる。 ２章　サブスクリプションモデルで成功をつかむ ベータ版は未完成品を指すものでなく、終わりなきアップグレードを示す。 商品開発において、すでにサブスクのサービスの中に、クライアントのインサイトを集める仕掛けがある（ことが重要） サブスクは従来の４Pがそのままあてはまらない。 プロダクトはサービスを示す。 Price使うことで得られる結果に対する値付けが必要。pricingとパッケージングの両方をてこに考える。 プロモーションではなく、ストーリーテリングが重要 　∟なぜ社会から求められるのか、必要としてるのはだれか、それはいかにニーズに応えるか サブスクビジネスの成長は、多くの顧客を獲得する、顧客価値（単価）を高める、顧客を長くつなぎとめることの3点が重要。 成長に向けた営業展開は８つの戦略に分かれる。 最初の顧客グループを獲得する チャーン率を引き下げる 営業チームを拡大する ∟ハイブリッド型の販売モデルを採用する、自動化へ投資する アップセル・クロスセルで顧客価値を高める 新しいセグメントに参入する ∟例）BOX：個人から法人、ZOURA：SAASから自動車、IOTなど 海外展開を図る 買収により最大限の成長チャンスをつかむ pricing、packagingを最適化し続ける。 サブスクのファイナンス ∟財務こそ顧客から始める PLは今の１ドルの収益しか示さないが、サブスクでは１０年入り続ける１ドルである。 将来に何が見えるかを示す指標が必要 ∟ARR（年間定期収益）avereage reccuring revenue 投資家の視点とサブスクの業績や考え方は異なる。 ∟株価収益率を投資家は重視するが、サブスクは未来の収益を重視した経営が必要。 サブスクビジネスを成長させるための財務 ①定期コストをコントロールする ②定期コストと成長コストの間のトレードオフを管理する ③このチャートを使って成長コストを管理する 　∟GEI（Growth efficiency index）=新規ARR獲得コスト÷獲得した新規ARR サブスクは従来のITシステムと異なり、顧客を中心においたITアーキテクチャが必要。 従来の仕組み　CRM→見積→受注→出荷→請求→回収→収益認識→ERP ∟ １．サブスクライバーの体験を反映できない ∟２．プライスを素早く変更できない ∟３．カスタマーインサイトを得られない 組織にサブスク文化をつくる ∟自社サービスを使ってくれる顧客に確実に成功してもらうこと、それを自己収益に変えること。 　∟顧客を中心において、会社全体を俯瞰的にとらえることが必要。 まとめ 所感 ドコモは会員ビジネスを進めるにあたって、ARPA（Average revenue per Account）に変わる必要があるのでは？

面白かった！新年始まりのタイミングで読めて良かったと思う。 少なくとも、広告モデルで閲覧無料のメディアで運営してるわたしに「いつかユーザーからお金をもらう仕事にチャレンジしたい」という思考の変化を与えてくれた。 顧客を中心に据えてサービスを考えるという取り組み自体は真新しいものではないが、それが事業の成果に直に反映され、計測しやすいのがサブスクリプションのビジネスモデルなのだと思う。 新聞・出版の章にあった「紙かデジタルか」の問題提起は確かにとうなづいた。わかりやすい「フォーマット」に目が行きがちだが、中身として何を提供したいのかを見極めて、価値ある体験を提供できているかを問わないといけない。 新しいビジネスモデルにはそれを推し進める組織も必要だが、これが出来るか出来ないかがその後を左右しそうだ。PADREという考え方があるのか。移行期のハレーションの話とも重なるけど、大企業が既存のビジネスモデルでまだ稼いでいて大きいうちはここに載ってるような大きな組織改編は正直無理。 やらねばならない状況になったときには競合が伸びてきていて市場優位性を失いつつあり…というシナリオが目に見えている。ここのジレンマを解消して大きな改編にチャレンジするリーダーが日本にももっとでてきてくれたらいいなぁ。

ここ数年注目度が高まっているサブスリプション・モデルを解説。サブスクリプション化の意義は何か、各インダストリーや各ファンクションにどんな影響を及ぼすのかを豊富な事例で紹介。 サブスクリプションを単なる課金形態と見るならば、新聞配達や牛乳配達的なものと大差はない。 しかし、サブスクリプションの要諦は、そういう課金形態にあるのではなく、売り切りでない顧客との継続的な関与、継続的な関与から得られるインサイト、そしてインサイトを用いて顧客価値の絶え間ない創造、というところにあるのだろう。 だから、どちらか言えば製品のサービス化・ソリューション化という何十年も続いている文脈と親和性の高い話で、それをいま現在の技術的・文化的な条件を踏まえ、また、収益モデルの切り口から再検討したものと捉えるとわかりやすいかもしれない。そう考えると、一見すると課金方法に過ぎないように見えるものがなぜビジネスモデルの変革という大きな話につながるのか、その一端くらいは理解できる。 個人的にはシェアリングエコノミーだのなんだのよりはよほど近々の影響の範囲は広く重要性は高いと思う。 実務家の本なので、サブスクリプションの厳密な定義、構成要素の性質の分析、既存の概念との関係の整理といったもう一歩深掘りした内容にはなっていない。なので、上記のような議論には至っていないのが少し残念。理論的な背景も含めて検討したものがあれば読みたいんだが、いいものはあるだろうか。

自社の製品やサービスを売り切るのでなく、顧客がどのように製品やサービスを使い(使わせ)、どんな体験をしてもらいたいかに集中すべきことを教えてくれました。 現状ERPを使ってる組織や、許認可制度の下で、どのように変革しなきゃいけないか考え、動かねば。

読み始めて1ヶ月、漸く読了。 端的に言えば、この著書に書かれている サプスクリプションの在り方は巻末にあるとおり、 「私たちを知っている人から買い、 売る側も買い手を知っているというやり方。 そこから、消費の価値観を省きシェアするという考え方を付与したもの」 モノが売れない時代に、モノの売り方を変えても限度がある。 モノに頼らずに、自らの収益を増やすには、 どんな行動を取るべきなのか。 このことを考える必要性を訴える315pでした。 正直、聞きなれない言葉も多く読むのはなかなか困難です。 ただ、ビジネスや社会の仕組みに対して、 新しい可能性を見出したい方には必読の書だと思います。

これからのビジネスは製品からサービスへ、サービスの中心にはサブスクリプションがある、ビジネスモデルが製品売り切りから定期購読のようなサブスクリプションに移りつつある、という話だ。製品中心から顧客中心へ、実用最小限の製品、システムとしての製品、製品を売るな・結果を売れ、サブスクリプションはワンツーワンマーケティング、クロスファンクショナルな連携が必要等今後のマーケティングに必要なことが多く書かれていた。参考にしていきたい。

サブスクリプションは単なる課金形態変更ではなく、 消費スタイルが所有から利用に変わる時代における ビジネスモデル変革。

気づけば自分もサブスクリプションの中にいる。無駄な継続課金は解除しようと心がけているが、そのお得感で継続しているサービスも増えてきた。

サブスクの体系的に学ぶ。 ビジネスモデルを変えたいが、どう変えたらいいか分からないときのヒントになる。

最近、サブスクリプションモデルが新しい事業成功モデルとしてもてはやされている。 NetflixやSpotifyはまさしく巣部スクリプションモデルの典型である。YouTubeも広告モデルだけでなく、サブスクリプション型のYouTube Premiumを開始した。また、本書の中でも成功例として大きく取り上げられているAdobeのビジネスモデルの大転換もサブスクリプションモデルの有効性を示す実例だ。ネットワーク機器ベンダのシスコもサブスクリプションモデルへの移行を進めている。 さらに今まさに大きな流れとなりそうなMaaS (Mobility as a Service)も移動手段のサブスクリプションモデル化と言うことができるだろう。自動車会社でもダイムラーが先鞭を付け、トヨタもその方向での構想を示している。乗合自動車サービスのUberもまた一部地域でサブスクリプションモデルを提供し始めている。 著者のティエン・ツォは、SaaSモデルを世に広めたセールスフォースの初期メンバーとして成功し、その後ズオラ社を創業したサブスクリプション・エコノミーの申し子である。ズオラ社は企業のサブスクリプションビジネスの推進をサポートする。彼らは、製品が提供するサービスのレベルについて契約することで、すべてのサービスはサブスクリプション化可能である、という。たとえば、冷蔵庫ではなく、冷たい食品を、掘削機ではなく一定量の土砂の掘削を提供するのである。日本の会社でもズオラ社はコマツが建設サービスをサブスクリプション型で提供するためのサポートをしている。 サブスクリプションの肝は、単純な定額モデルではない、と理解することがまず必要である。 サブスクリプションモデルにおいては、顧客を理解し、顧客との循環的でダイナミックな関係を構築し、それを製品や組織に反映するというものである。サブスクリプションモデルに移行することは、製品中心から顧客中心への移行である。そのためには顧客一人一人の顔を企業は認識しておかなければならないのである。そして、デジタル化とIoT化(コネクション)によって、製品でなく結果を売ることが可能になり、ますますサブスクリプションモデルへの移行を促進するのである。 重要なのは、サブスクリプションを「顧客をサブスクライバーに変える」ことと捉えて、ビジネス面からは、その関係性から「定期収入(リカーリング・レベニュー)」をもたらす構造を築くことにある。本書ではこの構造をサブスクリプション・エコノミーと呼んでいる。そして、サブスクリプション・エコノミーを維持するためにも、絶え間なきアップデートとそれを支えるアジャイル開発が企業にとって必要なカルチャーとなっていく。「アジャイル・ソフトウェア開発宣言」と呼ばれる次の4つの価値提案はサブスクリプションサービスにも適用できる原則として重要である。 ①プロセスやツールよりも個人と対話を ②包括的なドキュメントよりも動くソフトウェアを ③契約交渉よりも顧客との協調を ④計画に従うよりも変化への対応を 今では無料であるというパーセプションもあるオンラインニュースだが、北欧ではノルウェーの15%を始め、高い加入率を誇っている。ニューヨークタイムズも有料化モデルを進めて成功している。著者は、広告に頼るビジネスモデルから安定したサブスクリプションの定期購読による収入に立脚したものになるべきだと主張する。 そういう意味で、サブスクリプションモデルの成功の鍵は、当然ながらプライシングである。安くすればよいというものではないし、ましてや無料にするというのが解とは限らない。キャンペーンも含めて、柔軟なプライシングをシステム的にも機関決定としても可能とするようになっていることが必要となる。プライシングには多くのパラメータがあり、利益創出のためにも重要であり、顧客獲得にも重要であり、顧客との間の実フィールドでのテストを通じて常に微調整することが求められている。 マーケティングの4Pの中で、ProductがServiceに変わったとき、他の3つのPもその価値を変える必要があるのである。プライシングはアップグレードを含めたパッケージングとの関係が重要なポイントとなり、広告は経験に代わる。市場調査は顧客から直接得られるデータにその場を譲るのである。 また、サブスクリプションビジネスにおいて重要なのは会社の財務関連の対応である。財務指標について、一時的な利益の落ち込みを受け入れて、将来的な安定的収益を想定した投資を行う必要がある。そのために、著者は継続的に入るであろう収入と1回ごとの個別収入を分けて考えることを可能とする新しい財務指標の導入を提案する。ARR (年間定期収益: Annual Recurring Revenue)と呼ぶ数値に焦点に当て、四半期ごとにこの数字の成長率などを管理する。新規ARRを獲得するために必要な獲得コストや、ARRを押し下げる解約率を低減させるためのコストをARRをベースに議論することを可能にする。また、これまでは費用と算定されていた営業費用を今後数年に渡り収益をもたらすためのコストとして、将来の収益を産む資産への支出(たとえば設備投資)のように考えるべきだと指導する。財務指標をサブスクリプションモデルに合わせることは非常に重要であることがわかる。 最後にズオラ社が提案するPADREと呼ぶ8つのシステムについても紹介しておこう。 ①P: Pipeline - 自社と市場をつなぐパイプライン管理 ②A: Acquire - 顧客の獲得を管理 ③D: Deploy - サービスの迅速な導入を管理 ④R: Run - サービスの継続的利用を管理 ⑤E: Expand - 顧客の契約継続や成長を管理 また、ズオラ社が提供するサブスクリプション採用企業の計数的成長をまとめたSEI (サブスクリプション・エコノミー・インデックス)の簡単な解説も現時点でのスナップショットとして重要だろう。これらの数字が電子書籍ではアップデートしてくれればよいのに、と思ったりする。電子書籍も単なる定額読み放題といった形ではないサブスクリプションモデルを採用してくれればよいのだが。 「世界の中心が製品からサービスに移行しつつある」ー サブスクリプションとは、自社のサービスを使ってくれている顧客に成功してもらうことであり、それを自社の収益に変換することに他ならない。 通信事業者は、サブスクリプションエコノミーにどこよりもよくフィットする業態であるようにも思う。ARPA (Average Revenue Per Account)や解約率(Churn Rate)、顧客獲得コスト(Subscriber Acquisition Cost)といった指標はずいぶん前から使用されている。 そういえば、うちの会社も「顧客を最もよく知る会社になる」と言ってるなあ。 ※ ChrunchyRollがサブスクリプションモデルの例として取り上げられているが、海外180か国で視聴者がいるらしい。すごいな。

英治出版の先行発売していた本でモヤモヤしていたが、本書ではすっきりした。課金の変化ではなく、ビジネスモデルの変化という認識は重要だと思う。

‪急速に広がるサブスクリプション・モデルの本質とは何か？製品からサービス、ひいては顧客志向への転換であると著者は説く。定額収入による安定性だけでなく加入者IDに紐付いたユーザー情報の収集が肝であると。でもそんな当たり前そうな事を当たり前に実現するのが難しい。エンジニアもプログラミングだけじゃなくデータ利活用の知識が無いと食えなくなるということか…‬

売り切り型のビジネスモデルから、サブスクリプション・モデルへの変革を説く。事例や機能ごとの示唆にも富んでおり、特に消費財メーカーなどには参考になると感じた。

Zuora社のCEOティエン・ツォさん著書。サブスクリプションコマースに関わる身としては読んでおくべきかなと思い読んでみました。 内容は副題そのまんまなのですが、業界業種毎の事例が豊富で、サブスクリプションビジネスを多面的に捉えるのに良い一冊です。自社のビジネスを俯瞰するのにちょうどよいかも。 詳しい感想はnoteに書いています。 https://note.mu/kooochan/n/n7128489491ae

サブスクリプション型ビジネスは単にネット系新興企業の流行りと思うのは間違いだ。作ったモノをどう売っていくか、という製品主体の考え方を、顧客は何を望んでいるか、顧客との関係をどう長く続けることができるか、顧客価値を高めるにはどうすれば良いのか、という、顧客主体の考え方への変化を捉えたのがこの本だと思う。テクノロジーの進歩のお陰で、もはや顧客と製造者が直接繋がることが可能な時代には、こうした変化は当然の変化に思える。小売企業を例に取られているが、それは決して店頭小売とオンライン販売の対立ではない。そう捉えると、このフレームワークがもたらすビジネス上のインパクトを読み誤ってしまう。 今後、どういう企業が生き残っていくか。新たな事業の取り組みが意味することは何か。テクノロジーのみならず、様々な業界を見る上でも、本書は有用なフレームワークを提供してくれる。

「サブスクリプション」とは、サービスを定額払いで受ける方式のことを意味 し、言葉は聞き慣れませんが、 古くは新聞の定期購読、最近ではアップルミュージックなどの音楽配信、ネットフ リックスのような 映像配信でおなじみのサービスです。 世の中は、提供者と顧客がデジタルで結びつき、物を作って売る方式から、より顧 客の思考や行動にマッチした サービスを提供する方向へ急速に変化してきています。 顧客の顔を直接は見ていませんが、デジタルデータを通じて、より顧客に適した サービスを能動的に提供する。 それがこれからの主流になると本書は説いています。 「サブスクリプション」とは何か、世の中はこれからどんな方向に向かおうとして いるのか、理解が深まる一冊です。 ぜひ読んでみてください。

製品中心から顧客中心へとマーケットが変わっていく中で、顧客との継続的な接点を作り、顧客のニーズに応えていくことのできるサブクリプションモデル。広告収益が出なくなった時、安定して収益を上げる手段としても有効でそのビジネスモデルの解説書。とても面白かった。