どちらかというと、管理職の方向けの本かもしれない。 けど、若いうちでも生産性に対する重要性とか、何を持って生産性が高いとするか、を理解するために参考になる。 あと10年早くこの本に出会いたかった…

生産性とは何かを定義して 対症療法的な改善ではなくて、根本的な改革や改善をしていく思考法を学べた さらにビジネスパーソンとして トップランナーとハイパフォーマーのそれぞれの仕事量や目標設定などアプローチを知れた。 再読必須

価値向上とコスト削減に、イノベーションとインプルーブメントを掛け合わせて推進する。 会議運営も資料作成も人材育成も、ぜんぶ生産性向上を意識する、これが働き方改革。 10年ぶりくらいに再読して、より納得度が深まった。

人材を諦めない（全員戦力化） 業務の属人化を防ぐ 効果的なトレーニング（座学ではなくロールプレイ） ブランク資料をつくる そして会議術 大半の会議の達成目標は次の５つのどれか ①決断すること ②洗い出しすること（リストを作ること） ③情報共有すること ④合意すること＝説得すること＝納得してもらうこと ⑤段取りや役割分担など、ネクストステップを決めること という訳で毎日くだらない会議で人生を浪費しない、また人の時間を奪わないという意味でも、もうちょっと日々考えて準備しよう。

人材育成の部分については方法論としては理解できるが、個人の努力ではどうにもならないかな。 マッキンゼーのように仕組みが完成されていればいいんだけれど、、、 ただ、言っていることは正しいし、話としては面白かったです。

マッキンゼーでコンサルタントとして5年、人事マネージャーとして12年在籍した著者が、日本において軽視されている「生産性」について書いた本。いかに生産性が重要であるか、生産性を高めるために何が必要なのかが書かれていてとても参考になった。人事担当者は必読の本だと思う。以下メモ。生産性とは「成果物」と、その成果物を獲得するために「投入された資源」の比率。管理職の使命はチームの生産性向上のためにリーダーシップを発揮すること。資料作成前にアウトプットをイメージしたブランク資料を作り、意思決定者に事前確認する。

残業をしてでも成果を出す事が正解と日本企業は捉えるが、全体を見ると効率が悪く「生産性」の低いとこをしていると学んだ。

日本の企業が知らず知らずのうちにやってしまっている生産性を下げる事柄を指摘する痛快なビジネス書。そういう視点なかったわ、耳が痛いです、そういう書き込みをしてしまいました。いい本です。毎月読み直したいです。

何年も前に買って読んだ本の再読 最近になってメディアでも取り沙汰されている生産性について、8年前に強烈なタイトルで課題提起されている著者の課題認識に感服するとともに、この10年近く、またそれ以上の時間何も変わっていないのだなと悔やまれる。 この本を読んだとき、資料作りなどのハウツーは覚えて確かに仕事は早くやった。管理職になりつつある立場としての再読は、チームプレーや評価について改めてハッとさせられた。

日本の多くの企業が生産性に対しての見方を誤っているという指摘に感心しました。 今の組織に必要な効率化がよく分かりました。

最後の8章に生産性を上げる具体的な方法が書かれていた。それ以前の章でには生産性を上げる効用や低い生産性の弊害が書かれている。 読むのは8章だけで良かったと感じた。

◼感想 生産性を高めるためには？と考え読了 個人、組織としての生産性の高め方が具体的に書いてあった 特に出世競争にあぶれてしまった人の対処は急務だと感じた ◼意見 企業では、生産性を高めることはむしろ損だと考えている人が多いのではないか 私のまわりでは、少なくとも残業を好んでしている人がいる 生活のためなのか、習慣になってしまっているのか分からないが、私はこれからも定時ダッシュをしていく ◼気づき 成長とは生産性を高めること ずっと成長とはなんだろう？と考えていたので、新たな視点を取り入れられた 確かに学び・気づき→行動の繰り返しが成長だと考えると、生産性を高めることが成長だとも言えると思った 成果主義も量から質への評価→昨年との相対 売上やCVなどで測れないものは、どのように成果として考えればよいのか、相対的な評価を行うためにはどうすればよいか？と考えていたが、シンプルに生産性で測れば納得感のある指標が得られそうだと思った。インプットを減らすのか、アウトプットを増やして質を上げるのか。そういう観点が業務の生産性を高める。 ◼ToDo 常に生産性を高めるためには？と考えて改善・革新のために時間を投資する 会議・資料つくりはわかりやすく生産性を高めやすい領域。ここをまずは抑える https://self-methods.com/rn-productivity/

人によっては良書なのかもしれないけど、自分には合わなかった。（驚いたり熱中することはなかった。）自分が技術系の職種だからなのかもしれない。イノベーションという言葉が流行していた初版発売の2016年ならではの本、という感想。

日本で技術イノベーションはあるけどビジネスイノベーションが起きにくい理由に納得。内容に全く古さを感じない、良書中の良書。著者に感謝。

日系企業が外資に劣っているのは、生産性(アウトプット/インプット) 工場の現場では高いレベルで生産性の追求がされているが、ホワイトカラーの生産性はブラックボックスになりがち。 生産性向上の重要性についての考え方や資料作成の方法（ブランク資料を事前に作成）や会議の進め方（事前に達成目標を明確化）など具体的な手法の記載もあり参考になった。

現代のビジネスマンに最も必要なのはロジカルシンキングでもなく課題解決能力ではなく生産性そのものであり、生産性が良くなることで日本社会が直面する労働人口低下や地方創生などにも効果があるとこの本は伝えている。前著の採用基準に比べると内容が人事よりになっていることがあり、また営業のロールプレイングや会議時における机や椅子の配置などよくある内容が効果的であると割と狭い範囲での生産性向上策を論じているため、個人的には前著の方が汎用的な内容で良かったと思える。伊賀さんの本は前々から読みたかったので今回有名な2作品とも読み終えることができて良かった。

また 読みたい一冊 生産性＝得られた成果／投入した資源＝アウトプット／インプット 成果の価値とは 分母である 豆乳 原材料の価値の合計値ではなく 顧客が評価する価値。 生産性向上の観点から は 50人に1人ではなく 50人に2人 採用できる学生が含まれるようにする方法を考えること。究極的には、10人の応募で10人の 採用。 →次元大介が弾丸を２発しか持たないのは、究極的に生産性が高いのかもしれない。 企業を評価する基準が量から質へと変化した。利益率やROEなど。 ストップウォッチを使って業務時間を可視化する。 定期的な業務 仕分けを行い 不要な業務をカットする マネージャーの仕事とは トレードオフが存在する状況で判断を下すこと。どちらも正解であり どちらも完璧ではないという選択肢から選ぶこと。 仕事に取り掛かる前に アウトプットイメージを持つ 会議資料は 説明させない 何が問題なのかという 起点の正しい理解が何より重要

3%（改善）と3割（革新）の生産性向上の2種類があるということが個人的な発見。 いくらちょっとずつ改善しても終わらない仕事は革新的な変化が必要というのはすごく腑に落ちた。 とはいえ、自分の今の業務は改善ができてるのか怪しい段階だから、 仕事場にストップウォッチ持ち込む＆常に何にどれだけ時間がかかったかを計測するってのは実践したいと思った。

仕事上で生産性を向上させることが 社会人として、どのように成長することに 繋がっていくのかが深く理解できる。 納得感が大きく定期的に読み返したい。

例えが秀逸で分かりやすく、腹落ちし易い具体的な内容。読んだ方が良い一冊。量より質。リクルートで言えば、応募者数を誇るのではなく、高度な人材を確実に採用する事が大事で、そのために費やす膨大な面接を減らすために何をするか。 急いで雇った新人の生産性は既存社員ほど高くないばかりか、社内に溢れる生産性の低い作業を彼らに押し付けてしまうことで、それが生産性の低い仕事がいつまでも温存されてしまう。ならば拙速に採用せず、業務を棚卸ししつつ、優先順位をつけさせるチャンスとして捉える事もできるはず。 トップパフォーマーに対して部下の育成を任せると言う事は彼らの成長機会を奪うことでもある。トップパフォーマーは切磋琢磨できるライバルが多くないからだ。自分よりパフォーマンスの低い人にその視点を誘導すると彼らの目線をさらに下げてしまう。従い、自分と同じ世代で圧倒的に高いレベルの人を目にさせ、目指すべき地点を大幅に引き上げる事が重要。 他方、圧倒的多数の中間層をどうするか。大多数のプレイヤーのモチベーションを下げないことが大事。人事評価は、昇格と言う誰もがわかる査定により露骨にならざるを得ない。逆転なのか、別の道なのか、二番手を目指すのか、その説明から逃げず、フィードバックをすることが重要。 やや人事戦略が多いような気もするが、共感性の高い読書だった。

仕事のできる人＝生産性の高い人。 成長する＝生産性が高くなる。 効率よく、というイメージだけではなく想像すること&振り返りをして改善や改革があるかを考えられる人が最終的には一番生産性が高くなる。とても勉強になる本。冒頭の採用についての話しから惹き付けられる。

著書にあるように、残業増えたら、ノー残業デー、コスト削減となると、コピー用紙使用制限など、量の議論ばかりで生産性という質の議論はしてなかったなあと反省。人口増えない、少子高齢化の日本で一番必要なの、生産性かもしれない。マスコミの頑張ってる人が一番的な番組、ニュースに、疑問を感じるようになった。それが必要な場合もあるけど。

仕事において、いかに生産性を高めるか。 残業時間等が問題になる日本だが、残業時間を減らすためには生産性をあげることが一番の解決策。 しかし、ノー残業デーなど、生産性を高めることに意識が向かず、仕事の時間を減らしましょうという考え方が強い。 生産性を高めれば、同じ仕事内容でも自然と勤務時間が減る。 そのことを意識して働き続けたいと思った。

生産性という定義を具体的かつシーンに添えて解説されており若年層にもわかりやすい内容である。 若いウチから生産性の高い人を目指すためには良い内容だった。うちの新人にも読ませてみようと思う。

残業を削減しよう→ノー残業デーを設ける、会議の時間を削減しよう→会議の制限時間を決める という「コインの裏返し」になりがちなのは、どこの組織にもありがち。 そうではなく、そもそもの課題を見直すことが大切。 アウトプットの成果だけでなく、そこにかけたリソースも照らし合わせて、果たして生産性はどうだったのか？低い生産性では競争力は得られない、と認識しなければならない。 良書でした。

会議の進行や資料制作など手近なところで具体的に参考になるポイントもあれば、今後の企業や日本の方向性 大きな流れなどについて書かれた部分は読みやすく考察のきっかけになった。 発行から5年ほど経っているため真新しく誰も知らない内容…ではないが、そのぶん「最近 会社の上司から生産性云々言われているが意味がわからん」という人が読むのにも丁度いいと思う。

上司から本を借りて読みました。会議の進め方で「資料の内容を説明する時間を設けない」という項目を読んで、なるほどと思いました。 今まで参加した会議や自分がファシリテーターとして進行した会議は、必ず資料の説明を行なっていたけれど、確かに声に出して読むより黙読の方が時間がかからないなあと。 生産性をあげることへの意識が高まる一冊でした。

「働く人が疲弊するのは、付加価値の低い、「自分がこれをやることにどんな意味があるのか？」と疑問に思えるようなオペレーショナルな作業を延々と続けさせられるときです。」 仕事で感じるモヤモヤを表現してくれた本。

まさしく自身に欠けている点を指摘してくれるよい本でした。年齢を重ね、結婚し、子供も出来て、昔より体力も減り、仕事に使える時間が少なくなる中で、限られた時間で昔より複雑困難な仕事に取り組まないといけない中でどうすれば良いのかということを考えさせられた。新しい仕事に取り組む中でこの本で得られた知識を使いながら、取り組んでいきたい。

「採用基準」に続いて読んでみました。おもしろい。近年自分の生産性が高くないことを感じていたから、積読が数年続きましたが、悩みの末に手を伸ばしたらやはり「採用基準」同様、大変おもしろかったです。 産育休から復職した後、ママ先輩の管理職から「仕事中10分おきに自分が何をやったか記録してみて」とアドバイスもらいましたが、全然続きませんでした。だって何かをやっている間に別件の電話がかかってきたり、チャットが飛んできたり、人が話しかけてきたりするもの。それに「ブルーカラーじゃないんだから、そんなに時間単位で仕事を捉えるのはナンセンスなんじゃないか」と生意気な反発を感じておりました。 そうやって言い訳して、記録しないできてしまったけど、マッキンゼーのコンサルタントがストップウォッチ持って仕事していると聞いたら、やはりやっておくべきことだったんだろうと感じました。あれだけ優秀な人たちがやっていることなら、私がやらないなんておかしいです。

何事もゴールを決めて、そこに辿り着けるように物事を進めて行くことが大事なんだなーと、当たり前なんだけど出来てないことを振り返ることが出来たように思います。資料を読む時にも、一言一句読まないと気が済まなくて、でもそんなの不要ですよねとか。あと、資料の作り方も何をゴールにするかブランク資料をまず作ってそれを共有してから進めるとか、会議の進め方もゴールを決めて進めるとか、色々と実用的なtipsがあって参考になりました！

生産性をどう意識し、向上していくか 勤務時間内に業務と成長への投資をする そして定時で帰る これから、そうしよ

仕事をするときは生産性をセットで考える。 意識とそれに伴う行動が大事。 本筋とは少し離れるが、お荷物中高年社員の部分がとてもおもしろく、そこを変えることができた組織は強いのだろうと思った。

日本の企業は生産性がないけど、大丈夫なんだろうか。 私の会社もそこそこの規模の古き日本の大企業。 経営の合理化を図っているけど、小回りが効かないし、この本にのってきる研修（形だけでやって満足）やアンケート（なんのたみのアンケートが大して考えずに見切り発車的な企画）など、非生産的な事をたくさんやっている。 ここで愚痴っても仕方ないけど、本当に会社の未来が心配になるし、友人知人の企業も似たり寄ったりなので日本の将来が心配です。 仕事も家事も生産性とリーダーシップを意識したいと同時に、子供にも決断力あるリーダーシップを養いたいと心から思いました。

ちきりんさんの「自分の時間を取り戻そう」 はどちらかと言うと 自分の私生活の生産性を向上させることを 目的にした本だが、 この「生産性」は会社での生産性を高めることに フォーカスした方本 これを読めば読むほど、 自分の職場が、 生活がいかに生産性が 低かったのかまじまじと実感させられる。 第2章ビジネスイノベーションに不可欠な生産性の意識 ビジネスイノベーションが起きるのは 「問題認識」 と「画期的な解決法への強い希求心」の2つが必要 思考と言うのは、 制限が設けられると 「今いるところと異なる次元」に入っていくことができる。 第3章量から質への評価へ 会議の時間短縮が正しい目標ではない 残業規制もコントロールに過ぎない 上司の一言 「資料作るのに30時間かかった」 →では、次は15時間になるといいね」 「2時間で資料作りましたか」 →「ではどうしたらそんな短時間でできるのか、今度みんなの前でプレゼンしてもらう」 と褒める 第4章トップフォーマーの潜在力を引き出す トップフォーマーを育てる3つの方法 ①ストレッチゴール与える ちょい難なゴール ②比較対象を変える ・1年前の自分 ・社内の他のトップフォーマー ・社外の同世代のトップフォーマーと比較 ③圧倒的なライバルの姿を見せる ・30代で一定規模の組織できる若い起業家など 第6章管理職の使命はチームの生産性向上 ストップウォッチをオフィスにも 第8章マッキンゼー琉資料の作り方 アウトプットのイメージを持って資料を作る ブランク資料を作る 第9章　マッキンゼー流会議の進め方 会議の成果を高める 大半の会議の達成目標は 次の4つのうちのどれか ①決断すること ②洗い出しすること(リストを作ること) →生産性が低い ③情報共有すること ④合意すること=説得すること=納得してもらうこと ⑤段取りや役割分担などネクストステップを決めること 達成目標を明確にする 資料は説明させない 日ごろから意思決定の練習をする 「場合による」「一概に言えない」は言わない 何があれば今日の会議で決まるのか?を考える 足りないのは情報?意思決定のロジック?

超絶わかりやすい。この方の明瞭さはやっぱり段違いだなあ、と思わされる。 大半の会議の達成目標は次の5つのうちのどれか ①決断すること ②洗い出しすること(リストを作ること) ③情報共有すること ④合意すること=説得すること=納得してもらうこと ⑤段取りや役割分担など、ネクストステップを決めること トップパフォーマーに対する対応は目から鱗だった。 生産性を上げるたった2つの方法 ・改善(インプルーブメント) ・改革(イノベーション) ・3割と3%の生産性向上 例:製造工場であれば、3%の改善のためのライン作業手順の見直し。3割の生産性向上のためには、設計自体の変更を行う ・成長とは生産性が上がること ・ストップウォッチを用いて生産性を上げる工夫を ・イシューからはじめよ(何が本質的な問題なのか、と言う起点の正しい理解が、何よりも重要)

そろそろ来期の生産性計画を立てる時期に入るので、その前に読んでみた。 トップパフォーマーについての内容はもっと意識したいと思った。 トップパフォーマーが最大限の力を発揮できる環境にできているかという点。 ついつい平均点を引き上げようとしてしまうが、それだとトップパフォーマーはモチベーションが上がらない。 トップパフォーマーを真似する事で組織全体の生産性が上がるし、トップパフォーマーをモチベーションを下げずにできる可能性が高い。 トップパフォーマー起点で生産性をもっと考えてみたい。

工場勤務なのでわりかし生産性には敏感な方だと思っていたが、得るものはかなりあった。 •定期的な仕事の棚卸しの必要性 •意思決定に必要なのは情報とロジック •プランク資料の活用 耳から聞くと情報が脳内を滑る。紙でまた読み直したい。

〇生産性とは ・生産性を上げるには、成果(分子)を大きくすること。もしくは投入資源(分母)を小さくすること。 ・安易に投入資源を増やさない。そして、コスト削減だけでなく、付加価値を上げる方法もあわせて考える。 〇生産性を上げる4つの方法 1.改善により、投入資源を小さくする。 2.革新により、投入資源を小さくする。 3.改善により、成果を大きくする。 4.革新により、成果を大きくする。 〇生産性を高める各論 ・ストップウォッチで仕事の時間を測ってみる。 ・その仕事がどれほど価値を生んでいるか吟味する。 ・ノウハウを言語化する。 生産性を上げるための各論を、みんなで考え続けるのが大事 〇その他 ・生産性を向上させる動機付けに大きな役割を果たすのが、生産性という概念を日常的に強く意識させておくこと ・上司は部下に「資料はよくできている。すばらしい。ところでこれは、いったい何時間かけて作ったんだ？」と問うべき。 「次はこのレベルの資料が15時間くらいでできるようになったら1人前だな。そうなったらすごいと思うよ」とほめるべき。 ・人事考課において、今の自分は1年前の自分からどこがどれほど成長したのかを言語化させ、その成長レベルが十分かどうかという振り返りを行う。 目標についても「1年後にはどういう点において、今よりどれほど成長したいか」という具体的な目標を立てさせる。

新たな知識や技術を手に入れることが成長ではない。 ★成長＝生産性が上がること＝アウトプット÷インプット ①今までできなかったことができるようになった ②1時間でできるようになった ③1時間でさらに高い成果が出せるようになった ④生み出した時間で新しいこと地チャレンジ この循環こそ成長につながる ★コインの裏返しはNG 　例えばノー残業デー 　本質的な課題を放置して上っ面だけ。そもそもどれほどの価値を生んでいる仕事なのか。イシューから始めよにも通ずる。解くべき課題は生産性を上げること。 採用基準の方がココロを揺さぶられたかな。

日本人の人口が減少していく中で、問題になるのは生産力の低さだという認識を持つことができた。 時間に対して、どれだけの成果が出せたか、これにとことんこだわっていこうと思う。

生産性を高めるためのあくなき挑戦。 生産性＝アウトプット➗リソース投入、として分母分子それぞれにどう影響を与えていくか。 著者のちきりん、、じゃなかった伊賀さんも強調しているように、生産性ばかり追求していると殺伐とする、というのは大きな誤解だ。無駄なことに多くの時間を費やすから殺伐とするのであって、生産性が高ければその分仕事以外に振り向けられる時間は増えるだろう。 「地方、産業、個人のどれであれ、必要なのは『生産性が低いまま存続できるよう支援すること』ではなく、『生産性を少しでも高められるよう支援すること』です。そしてそのために最も重要なのが、人を諦めない、人に投資し続けるということなのです」（p237）。 彼女のこの真摯な提言も、弱者を切り捨てるな！の合唱の前にかき消されてしまうのか、、、 とは言え現代に生きる我々が、主として金融資本の跋扈によってなにかのっぴきならない焦燥感を味合わされていることもまた事実に思える。 金融的な意味でのリターンもまた一つの生産性だとするならば、たとえば村上春樹のように、そこにどうしても人間にそぐわないなにかを感じる人がいるのは無理もないとも思える。 そう、生産性をめぐる挑戦には、蓄財の衝動と同様に上限がないのだ。 （有能な若手を育てる手段として著者が紙幅を割いている）トップパフォーマーにいかに楽をさせないか、なんて議論も、まあわかる、わかるのだが、私自身の年齢になると辛いと言えば辛い。 おっさんが有能な若手のチャレンジを邪魔するな、はそのとおりだが、その若者が疲弊してしまいそうなら休ませるべきだ。休ませるための見極めのノウハウ、これは本書には積極的には言及のなかったポイントのように思った。 ともあれ、生産性というドライな字面に、著者のいつもながらの厳しさと温かさが同居している素晴らしい本。

友人がマッチングアプリの相手に初対面でもらったらしい本。 優秀な人が暇する時間を作らせない。 トップの人は他の人より頑張らずにそれなりによい成果を出せる。そのまま本人任せに成長を待つのではなく、成長を加速させるためにさらに同レベル以上の人と触れ合わせ刺激しポテンシャルを開花させる。またそういうプログラムが必要だ。 これはなかなか言えてる。才ある人の才を伸ばす。なかなか日本の教育文化にはないアイデアだから日系やるにはハードルが高そうだな。 人の成長に投資する。 出世レースから外れた人に教育コストかけずに放置しといて使えないって早期退職させようとしたのに、大事な人材を失ってしまった、、なんてこと、パナソニックだけじゃないと思う。 才能がなくてもサポートしてあげるべき。生産性の低いままでもやっていける環境をつくることはぶら下がり社員の増加にもつながるから、会社が自分に期待していない。と感じさせないような成長のためのサポートは大事だよなあ。

前作「採用基準」と比して、素直に腹落ちする部分が多かった。超優秀/優秀/一般/選抜漏れに関する教育の差別化及び教育実施の必要性や、「ブランク」を利用した資料設計など、日ごろ考えていることや実施していることに近い内容がでてきて少し安心した。これらの方向性や施策は日本企業にもある程度すでに取り入れられているだろうし、これからその範囲も拡大していくのではないかと感じた。本著がリリースされた2016年から、多少は物事は進んでいるということではないかと感じた。

日本企業が誤解しがちな「生産性」向上のための提言を、元マッキンゼー採用マネージャーの著者が記した一冊。コンサルタントらしく論理的でわかりやすいが、特に目新しい本ではなかった。よくあるマッキンゼー流○○のイメージ。 前作『採用基準』の読体験から、期待していた内容とは外れていたが実用的ではある。概ね良書。

生産性＝アウトプット/インプット たくさんの事をこなすではなく、顧客が感じる価値−コスト＝利益　の価値向上・コスト削減に繋がる仕事をどれだけ生産性高くやるかが問われている。 ・自分が得たいものは何か明確化する 得たいもの、目的を正しく設定する。バックパッカーは効率的に旅行をしたいのではなく、どこでも生きていける自信をつけたい。ツアーで効率的に旅行をするのとバックパッカーの旅は別物。、得たいものの言語化は超重要 ・希少資源を何に投入するかをゼロペースで考える 時間、金、やる気、集中力、など。今まで資格の勉強をしてきたとして、実はそれがなくてもいいものと気づいたとする。サンクコストで続けたくもなる。しかし、重要なのは自分が未来で幸せになる事。これからの希少資源を無駄なものに投入しない ・重要な仕事を行なう。それによる負担を引き受ける覚悟を持つ 重要な仕事はやれば終わる仕事ではない。試行錯誤して検証を重ねてなんとかなる仕事である。重要でない仕事は、やれば終わる仕事。デキる人は重要な仕事から手をつける。そして、重要でない仕事をやっていない。それによる負担（他社の視線、思う通りに仕上がっていない資料など）を引き受ける覚悟を持っている。その方が生産性が高いから。＝限られた人生の中でできる限り沢山の自分のやりたい事ができる

p.5 成長するとは、新たな知識や技術を習得することでも、英語がうまくなることでもありません。それらを駆使して仕事の生産性を上げることができたかどうか。それがすべてである。 p.6 日本と米国の組織を比較したとき、「リーダーシップ」と「生産性」以外には、その人材力や組織力を左右する決定的な要因は何もない。 p.76 成長する＝生産性が上がる 生産性向上による成長サイクル ⑴今まで何時間かかってもできなかったことが、できるようになった ⑵今まで何時間もかかっていたことが、1時間でできるようになった ⑶今まで1時間かかって達成していた成果よりはるかに高い成果を、同じ1時間で達成できるようになった ⑷⑵⑶により浮いた時間が、別の「今まで何時間かかってもできなかったこと」のために使われ、⑴に戻る。 p.164 マネージャーの仕事とは、トレードオフが存在する状況に置いて判断を下すことである。言い換えると「決断すること」と「リスクに備えておくこと」である。 p.224 多角的な議論を行うための代表的な手法として、誰かが「デビルズ・アドボケイト（悪魔の代理人）」を演じることが挙げられる。

前著「採用基準」とセットで読むべき本だと思う。個人的にはP188の図が印象的だった。確かに生産性の高い人とそうでない人の違いは、一つひとつの動きについてのスピードの差ではなく、アウトプットまでの無駄な動きの少なさだと思う。改めて強く意識して実践していきたい。

人材・チームの生産性を上げるにはどうすればよいかという問題提起の本。ボトルネックは何なのか正確に掴む必要がある。 残業時間が多いから、上限を設けるという発想ではなく個人の業務効率をどうあげるかにフォーカスされるべきだという話は非常に納得度が高かった。 自分にしかできない仕事を作らず、ノウハウ化しろ。

-月残業時間が150時間を超えそれでも仕事が終わっていない状況から脱却したく読了 -チーム全体の生産性の向上にはエースメンバー、窓際部長メンバーの特徴に合わせたアプローチが必要 -実際働いていて、チームメンバーへのノウハウの伝達、十分な引継ぎは重要 -コロナ禍で在宅勤務も進み、チーム全体での意識の低下が見られる -自分の健康、チーム全体最適のためにもチームメンバーそれぞれの生産性の向上が必要

「採用基準」に続き、強くおすすめしたい良書です 「その通り！」と言いたくなるような本質をついた説明が多く、個人的には非常に納得感あり。 「3%と3割の生産性向上」の考え方は今後も使えそうです。

仕事ができる人は「沢山の仕事をこなせる人」ではなく、「生産性の高い人」である。 人事評価についても「一定の期間でどれだけ成果を上げたか」ではなく(これだと沢山残業をして成果をあげることもできる)、「前回の評価からどれだけ生産性を上げたか」を重視する。 本書では、その生産性を高めるとはどういう思考なのか、採用活動・人事評価・教育(研修)・資料作り・会議など様々な場面での具体的な考え方について示されている。 頭が良い悪いの話ではなく、その思考が訓練されているか。 著者がマッキンゼーでリーダーシップと生産性についてみっちり訓練されたように、日々意識して訓練していかないと身につかないのだなと感じた。 5年前に書かれた本だが、まだ多くの人が読むべきと感じる。 はやく「こんなん常識じゃん」「当たり前すぎて読んで損した」と言える世の中になればいいのにね。

自分自身の生産性、チームや所属部署の生産性、会社全体の生産性、業界の生産性。何のために高めるのか、どうやって高めるのか、そもそも生産性とは何か。 生産性を高めるためのマニュアル本やハウツー本は巷に溢れていますが、その大前提となる考え方が説明されています。自分の芯となる考え方に出会えて良かったです。

2021/02/23 読み直し。。やっぱりいい事書いてある。しっくりくる。 これを具体的行動にして実行していかなければならない。 今回のアウトプット 　Goodnotesに書籍の写真と手書きメモ。 　新しい読書の残し方。これ結構いいかも。

生産性の低い会社にいると、この本はまさに「共感の嵐」だ。ページを捲るたびに「そうなんだよなぁ〜」と何度も頷いた。今の会社に勤めてから、しばらく見返していないが、もう一度読み直してみようかと思う。

めっちゃ読みやすい。トップパフォーマーという存在を初めて知った。この本に書いてある内容を極めて、マッキンゼーに求められる人材になろうと思った

仕事を効率に全て置き換えて説明している。説明が綺麗で納得はあるけど、生産性とか効率化に意識が高い人に刺さる感じかな。 自分はそこまで。

■生産性への関心が低い日本の働き方 この本は、生産性が低い日本のホワイトカラーやサービス業の働き方に対して警鐘を鳴らし、筆者の経験をもとに、生産性を上げる方法と、生産性の向上がもたらす利益について、解説された本です。 自分自身の仕事の生産性や、自分が働く組織の生産性に疑問を持たれる方にはぜひおすすめしたい本です。 ■生産性を上げる方法は全部で4通りある まず、生産性とは何か？ 簡単に言うと、「生産性 ＝ 付加価値額 ÷ 投入資源量」で求められます。 筆者は、生産性を上げる方法は全部で2 x 2 = 4通りある、と書いています。 ①業務を改善して、投入資源量を減らす (改善 x 分母減) ②業務を革新して、投入資源量を減らす (革新 x 分母減) ③業務を改善して、付加価値額を高める (改善 x 分子増) ④業務を革新して、付加価値額を高める (革新 x 分子増) この内、日本の多くの企業が取り組んでいるのは、①だけ。例えば、コピー用紙の使用量を減らすとか、昼休みにオフィスの電気を消すとか。俗に言うコスト削減ですね。 ②、③、④に焦点を当てていないことが、日本企業の生産性が上がらない要因だと、筆者は指摘しています。 特に筆者は、③と④を積極的に実施すべきだと書いていました。理由は、①と②のコスト削減は、「コスト = 0円」になるのが限界だけど、③と④は限界が無くどこまでも高められるからだ、ということでした。 最終的には、高価値のものやサービスを高額で売るビジネスモデルに転換していくべきだと書かれていました。 ■僕たちがやるべきこと 筆者は、生産性を上げる方法を実践するためには、人材の育成が不可欠だと訴えています。具体的には、「リーダーシップを発揮できる人材」と「リスクを負って決断が出来る人材」の育成です。 リーダーシップは、組織のリーダーだけが発揮すれば良いものではなく、新入社員からベテランまで、誰しもが場面場面でリーダーシップを発揮すべきであり、そのリーダーシップの矛先が生産性向上という目標に向くべきだということでした。 また、会議や商談ダラダラと続く原因は、決断すべき人間が決断できない、ひいては、決断にはリスクが伴うことを理解できていない人間が会議の場にいるからだとし、そうならないために、人材育成に力を入れるべきだということでした。 ■人材育成のためのロールプレイング研修 この本で紹介されている「ロールプレイング研修」というのが面白そうでした。これは、例えば上司や同僚と6人ぐらいのグループを組んで、2人が顧客役(顧客側社長、実務担当)、2人が自社営業担当役(上司、部下)、残り2人が進行役(タイムキーパー、メモ取り)として、実際に起こりそうなシチュエーションに沿った商談を演技する、という研修だそうです。この「演技する」というのがポイントらしく、例えば顧客側社長役になった人は、商談中に難しい顔をしてみたり途中電話で退席する演技をするなど、実際に起こりそうなシチュエーションを演技することで、普段の自分とは違う役割になったときの思考回路の理解や、商談の席で何かを決断するためのスキルが鍛えられるのだそうです。 日本企業では、研修と聞くと新人や若手に対して実施されるものだと思いがちですが、外資系企業では経営トップや役員も積極的に研修に参加するそうで、筆者は、日本企業でも新人ベテラン問わず研修を継続して人材育成に力を入れることが、生産性向上に寄与する方法のひとつだと説いていました。 ■量を追う発想が生産性を下げる 生産性を高める上で大切なのは、量ではなく質を追求すること、だそうです。 会議も残業も、量ではなく質をコントロールすべきであり、成果も、成果の絶対量ではなく成果の出し方(＝労働の質)を追求すべきだということでした。 「やる必要がまったく無い仕事」というのは世の中にはあまり無く、どちらかというと「やらないよりはやった方が少しは価値がある仕事」というのが大半で、量を求めるが故にやめられないそういった「ゼロよりマシ仕事」をいかにしてやめるかが重要だという事でした。 最後に、僕はこの本を読んで、自分自身が慢性的な残業生活に陥って家族と過ごす時間をないがしろにしないように、リスクを負い、決断し、生産性を向上できる人材になろうと自戒しました。

組織の生産性向上に向けて取り組むべきアプローチを細かくまた分かりやすく説明した本。トップパフォーマーや アベレージパフォーマーの定義や、トップパフォーマーの潜在力を引き出す様々な仕組み、また管理職の使命ということで、3割と3パーセントの両方を意識するなどの指摘は、大変に役に立つ。 ・生産性を上げる方法には 、Improvement （改善）とイノベーション（改革）の二つがあると書きました。3%の生産性向上は、インプルーヴメントによって達成すべき目標で、3割の方はイノベーションによって達成すべき目標です。製造現場であれば、3%の改善のためには LINE の作業手順を見直し、3割の生産性向上のためには、設計自体の変更を行います。部品についても、3%なら原料調達先の変更で実現できるでしょうが、3割となれば全く新しい素材を開発採用するなど、イノベーションが必要になります。それと同じことが、企画や事務部門でも必要です。また、3割と3%の二つの目標を与えることで、単なる日々のオペレーション改善活動だけでなく、業務のあり方を根本的に変える大きな革新を目指すことも、現場の管理職の責務であると認識させることができます。

マネジャーとして、労働時間ではなく、生み出した成果で管理をしていくことが求められる在宅ワークにおいて、この生産性の考え方は非常に参考になると思う。 この本を購入したのは2〜3年前だったと思うが、あらためて読み返してみると非常に参考になる部分が多かった。 定期的に読み直したいと思える良書だと思う。

生産性を突き詰めて書かれた一冊。とくに前半部分は参考になった。 旧来の価値観から脱却するには、時代背景の変化をしり、必要な対応があることを認知しなければならないことが、スタート地点だと感じた。 本能の問題は、生産性が低いこと。

生産性の大切さを9つの章に分けて解説。著者が在籍していたマッキンゼーの事例も織り交ぜながら、日本社会における組織運営の問題点を具体的に指摘。挙げられる事例が、自社や他社の実態とほとんど同様であり、苦笑しながら読み終えました。自分だけでできること、組織全体でないとできないことはありますが、明日から業務の着眼点を変えていきます。

オペレーション業務にかける時間を減らして、イノベーティブな時間をとろう！ って、前働いていた会社でもやっていたけど、 結局その分オペレーション業務が増えてイノベーティブな時間は増えなかったのです。。 何でだろう？って考えてみると、 結局、会社として求めるものが 「売上高昨年超」 「シェアNo.1」 だったからだと気づきました。 開発品目数を増やして売上を伸ばそうという 典型的な量の発想。 これからは会社業績も量より質だとか。 薄々感じていたけれど、やっぱりそうなのか。 人材育成の話が面白かった。 自営業になったので、自分で意識してストレッチゾーンに身を置いて、成長を止めないようにしなければ。

「量」の考え方から「質」の考え方へ。 この手の論説にありがちな、「常に」自己研鑽をしていない人間をクズと切り捨て、自己責任で片づけてしまう傲慢さが出ておらず、「一握りのエリート」「多数の凡人」のどちらも視野に入れてある点がホッとした。 また、成長を計るための指標を「評価」に使用してしまうと、客観的事実ではなく評価を意識して歪められたデータが上がってくるという指摘は、人間の本性をよく理解している。 ダメな具体例があるある過ぎて怖くなった。

正社員として働き始めた私が 「生産性って何なんだ」と思いこの本を読みました。 いろんな観点での生産性がありどの業界でも通用することが書いてあります。 一回読んだだけでは飲み込んで理解しきれていないと自分で感じられ、再度読もうと思います。

生産性を上げるための方法 ・イノベーション（革新） ・インプルーブメント（改善） 資料の作り方 ・ブランク資料の活用 円滑な会議 ・資料を説明しない。出席者に読んでもらう 意思決定に必要な要素 ・ロジックと情報 →ロジック 円が120円より高くなれば為替を予約する →情報 1ドル119円になった →結論 119円で為替を予約する

生産性が何よりも大事。労働投入型でしゃかりきに頑張るのは非効率。それを褒めてはならない。生産性を上げるためにどうすればいいか？だけをひたすらピンポイントに拘って、目移りしそうな情報は受け流す。という思い切りも大事。

質の向上。 成長とは生産性が上がる事。 生産の問題ではない。 ノー残業デーや会議時間の設定が解決策ではない。いかに生産性を上げることが出来るか。 よく読み返したい。

とても良い本で、業種、職種関係なくあらゆるビジネスパーソンが読むべきと感じました。 生産性、生産性と言葉で言うものの、私の実際、インプットを増やしたり、期日を伸ばしたりして、改善や改革に着手することは後回しになっていることがほとんどです。 小さな取り組みでも良いので、インプットを変えず、生産性を向上させる取り組みを始めていこうと思います。

前作の採用基準がとても面白かったので、 第二作。という展開は、うまくいかない例。（イノベーションのジレンマ然り） 50人採用をするために、最も効率の良い採用は、50人に声をかけて終わる方法。 500人→1000人にすることで、より多くの才能を網羅しようとするのは愚。セルフスクリーニングとか、縁故採用とか。 生産性の定義4種 Improvement　Or　Innovationで、 Inputを削減するか、Outputの付加価値を高めるか。 成果量で評価しない、生産性で評価する。というメッセージ トップパフォーマーをさぼらせない。 刺激的な仕事を常に与え続ける。 早期選抜をしないのは、漏れた人のモチベーションを保つのが難しいから。 それでも選抜に漏れた人は出てくる。 その人がいると、若者が「働かない人を養わなくてよい」会社に行くタイなど、周りの人のモチベーションを大きく棄損する。 会社に期待されていないと感じることが、最もモチベーションを下げることに。 解雇しないのであれば、FBが大事。 各業務の生産性を高める。ために、 各業務の時間を図る。見えるかすることで、判断できる。 ノウハウの言語化によって、標準化する。 「判断」の練習をさせる。 判断という行為を死なれていないから、判断するために必要な情報がわからない。 判断するためには何が必要なのか？ ブランク資料を作ってから、資料を作る （イシューから始めよの流れ） 会議 5つのパターン 決断する、 アイデアだし 共有 合意すること・説明 次の計画を立てる。 説明させない・資料を読む時間を冒頭にとる。 説明者が、要点を得ていない人が多い ポジションをとるじょとの重要性 場合による、一概に言えない 情報が足りない、もっと調べないとわからない 不明確な情報で、決断をするのがプロ 情報が足りてる中で判断するのは、だれでもできる。 じゃあ、どういう情報があれば、判断するのか？を考えることは大事。 考えることで、次の情報取得の質が上がる。 もしくは、それがあっても決められないということがわかる。→今の情報で判断するしかない。 意思決定のロジック、情報が足りないことを避けるためにどうしたらよいのか？を考える。

生産性とは一体どのようなものか。コスト削減だけではなく、成果をあげることかを目的とした指導等を記した一冊。生産性の具体的な上げ方を学べるため、経営者はもちろん従業員の人にも読んで欲しい。

人事観点での生産性について多く言及されている良著。 人事に携わる仕事をしている人はもちろんだし、人材としてマーケットバリューを出したいと思っている人も必読。

会社での生産性最大化を目指すための本。 会社軸に話が終始展開されているのでサラリーマンや工場の指令塔で働く人にはとても参考になる本だと思います。 ぼくは職種的に全然関係もなく経験もしたことない分野なので読み物としては楽しませてもらったが、「個」で戦うフリーランスや個人事業主にはいまいちピンとこない内容かもしれません。

できる人、できない人、皆成長しなければならないということが書かれており、当たり前のことだなと。 こういう上から目線の文章は読みづらい。

人材育成、資料作成、ファシリテーション等について具体的なhowtoが書かれており実用性は高い。 部下を持ったときに改めて読みたい。

当社内では生産性向上と掛け声は上から下りてくるが、具体的にはメール処理や会議の時間短縮など付加価値向上につながらない施策ばかり。 当書に体系的に記されているイノベーション、トップパフォーマーの育て方、研修、そして会議運営など(生産性方程式の)分子を最大化させる施策は参考になった。

文章はもちろんだけど、いかにもコンサルな図表がめちゃくちゃわかりやすくて勉強になる。 前職辞めたときのこと思い出した。トップパフォーマー/ハイパフォーマーにとっても、アベレージの人たちにとっても、中途半端な研修・評価。できない人をできないまま置いておくのは優しさでも何でもない、むしろ飼い殺しで残酷。

人事部あるいは管理職を対象とした考え方が多く記されていた。 日本の組織と米国の組織の差は「生産性」と「リーダーシップ」にあるということを痛感させられた。 ・管理職の使命は、チームの生産性向上のためにリーダーシップを発揮すること ・研修とは、仕事の生産性を上げるための投資 ・会議の生産性を上げるには、達成目標を明確にし、意思決定のロジックを問うこと

生産性が大事 会社の取組や研修のあり方を解説している 作業時間を計測する、アウトプットをイメージするなどの生産性を意識するというところ以外は個人的な取り組みが難しい内容が多い

覚えておきたい点をメモ書き 生産性 ＝ 付加価値 / コスト 投入資源 　　　 ＝アウトプット / インプット 生産性向上のための4つのアプローチ 　アウトプットを増やす × インプットを減らす 　改善で実現 × 革新で実現 　* 日本企業は改善によるインプット減を志向しがち イノベーションと生産性向上は両立し得ない、は誤った考え方 ・イノベーションの時間を生産性向上で確保する ・非技術的イノベーションは現実の問題認識＝課題設定能力と、問題解決への切実な思い（生産性を意識していないと、至らない） あくまで量ではなく質を求める ・会議時間短縮は量 ・残業規制も量 ・長時間働いて出す高い成果に良い評価をするのも量 ・遅れにリソース投入も量 生産性向上による成長サイクル 1 出来なかったことが出来るようになる 2 何時間もかかることが1時間で 3 1時間ではるかに高い成果 4 生み出した余裕時間で新たなチャレンジ 生産性向上の評価　測りにくい管理部門でも可 　生産性の変化率 ＝ 今年の成果 / 今年の投入資源 / 昨年の成果 / 昨年の投入資源 管理職の使命は「チームの生産性向上のためにリーダーシップを発揮する」 × 忙しくて部下を育成する時間がない ○ 忙しいから早く部下を育成しなくては ストップウォッチ 三割と3% 資料の骨格 必要なだけ調べる 会議の達成目標 　決断、洗い出す、情報共有、合意形成、次のアクション（段取り、分担など） 会議で決めるべきことが決まらない主な理由 ・意思決定者が欠席 ・意思決定のロジックが決まっていない 　決定する具体的な条件、条件の合意形成 　場合分け ・情報が不足 ・主催者が決めることにリーダーシップを発揮しなかった 　* 情報不足（のため継続検討・調査）と判断しがちだが、ロジックが決まっていないことが多い 資料を説明させない

生産性の教科書 内容は分かりやすく管理職から新人まで参考になるだろう。 働き方改革に対しては、著者に同意だ。 単に、労働時間を減らすだけでは、企業は力を失って、結果的にみんな不幸になってしまう。 生産性をいかに上げつづけるかが、肝である。

生産性とは何か理解し、それを高めるため読みました。本書の内容を一言でいうと「生産性とは付加価値÷投入資源で、付加価値を常に念頭に置くことで高まる」です。全員がこれを意識できれば、人口減に直面する日本社会も、もっと幸せになるんじゃないでしょうか。

生産性について理解を深めることができる。 仕事は作業はできる限り自動化や他者に任せて、いかに付加価値を生み出す時間を捻出しているかが重要。 人を育てる観点についても理解を深められる本。

https://www.read4action.com/report/detail/?id=1553

生産性向上について、資料を集めて考えをまとめる必要が出てきたので、 手に取って読んでみた本。 元マッキンゼーのコンサルタント（人事マネージャー）が書いただけあって、 非常にロジカルに話が進んでいきます。 「生産性」というテーマでは、これ1冊取っておけばそれで十分では？、 と思わされるくらいのクオリティーの高さです。 「働き方改革」が声高に言われる中、 これからますますホットになってくるで「生産性」という概念について、 俯瞰して重要な事項が学べるのが良いところです。 単なる「残業時間の削減」のような表面的な解決策になっておらず、 「（生産性向上について考えるとき、）本当に大事なことは何か？」ということを 考え抜いた構成になっていると思います。 「働き方改革」と聞いて、 「労働時間減っても、仕事量そのままですやん（営業目標はそのままですやん）」 「残業禁止になったあおりで、中間管理職にしわ寄せがきてるんよね…」 のようなことを感じた方は、読んでみると示唆が得られるような気がします。

どキツイタイトルに、ぐぅの音もでないロジック。 耳が痛くなるが、真理と思わせる。 マッキンゼーが凄いというより、 仮説をたてて考え抜く、想定しきるという 「訓練量」が違うのだと感じた。

”「成長するとは生産性を上げることである」にハッとさせられる一冊。 （付加価値額増⇔コスト削減）X（改善⇔革新） の組み合わせで「生産性向上」を考える視点が新しい。 マッキンゼーでの人事・育成についての考えにてついても、トップパフォーマーの抜擢による育成は想像以上だったし、一方で「人を諦めない」という視点が日本よりも真の意味で優しいように感じた。 ＜キーフレーズ＞ ・人材育成に関しても「成長するとは生産性を上げることである」というシンプルな信念が貫かれています。（p.5） 　※欧米企業での「成長」の考え方。技術習得や能力向上ではなく、あくまでも、それらを駆使して仕事の生産性を上げること ・いかに自社が欲しい学生だけを惹きつけるか（p.24） 　※採用活動での究極の生産性向上は、「自社の採用基準を満たし、かつ確実に入社してくれる人が採用人数だけ受けにきてくれる」状態。 ・急いで雇った新人の生産性は既存社員ほど高くないばかりか、社内にあふれる生産性の低い作業を彼らに押し付けてしまうことで、それら生産性の低い仕事がいつまでも温存されてしまう（p.32） 　※組織の生産性 を考えるべし！ 新人に使いもしない議事録を書かせてよしとしていないか！？ ＜きっかけ＞ 　facebookかな？ ちきりんさんの新刊とともに紹介されていて、こちらの方が気になったので。”

生産性とは「成果／投入量」である(つまりB/Cだということなのだろう)ということに、ハッとさせられた。 役所という組織の生産性低さとは、成果(の出来)を重視するあまり、投入量(とくに人件費コスト)に無頓着という側面が大きいのだろうと、改めて本書で思わされた。 生産性を上げるとは、BとCの両方に働きかける余地があるのだろうとの思った(役所は、人事評価含めて、業績主義だしな…) ※採用活動の生産性、とかは少しドキッとしたけれど… そうすることで、「イノベーション(革新)」を生み出すための時間や手間を確保する(生み出す)のだ、という考え方にも同感。 ただし実際の革新自体のための方法論は必ずしも言及されていなかったのが少し残念(堀井教授の「社会技術」みたいな内容になってくるのだろうが)。 筆者の専門性の観点から、トップパフォーマーの育成(チャレンジングなポストに就けるべきこと等)やお荷物の人々の研修の話も本質的。特に、成長させる経験を常に与えるべきというのは同感だ。 また、ブランク資料でアウトプットイメージをもつこと、ロールプレイング研修(ロールカードを使用)、ストップウオッチでの時間計測といった具体の方法論も勉強になった。 管理職たちに、読ませたいなぁ。

トップパフォーマー向けのキャリアプログラムを作ることで、成長をストレッチする 会議のファシリテーションやプレゼン、部下との困るシーン別などをロープレ ロールプレイングの常用活用 6人1組（顧客役2名、自社営業役2名、タイムキーパー1名、フィードバック1名） 20分実施+15分振り返りを3セット繰り替えす 顧客役にはA4紙に半分くらいの役割指示（3回ともよくあるパターンを変えてやる） 営業役には達成すべきミッション指示（サービス理解度、回答期限、懸念事項、何がクリアになればやるのか等） 最初にブランク資料（具体的な数字などは入っていない設計資料） 会議のアジェンダは議題一覧ではなく、達成目標にする 会議の達成目標は大体5つ 決断する事、洗い出しする事、情報共有する事、合意する事、具体的なネクストステップを決める事

全然理解出来てないので、しばらく寝かせてまた読んでみたけど、やっぱり理解出来なかった。 マッキンゼー系は難しい。

買って2年半ほど寝かせてしまったがようやく読了。改めて読み返したいところいっぱいで、ここ最近で一番付箋だらけになってしまった。 どうしても目の前の「効率」ばかりに目がいく自分だけど、本書に書かれているような「生産性」の向上につながる考え方ができるようになりたいものである。投入資源の最小化と付加価値の最大化をどう両立させるか。日頃の心がけあるのみ……

組織と人材に求め続けるもの: Meet Up 大阪 @ blog http://www.meetuposaka.com/article/459917861.html

前著ほどの感動はない。上から目線が鼻に付く。それでも正論は正論。3%と3割の生産性向上。オフィスにもストップウォッチ。ロールプレイング研修の価値。トッププァフォーマー。ブランク資料。質と量。人を諦めない。

成長するとは生産性が上がること。 生産性を上げるには、成果(分子)を大きくすること。もしくは投入資源(分母)を小さくすること。 安易に投入資源を増やさない。そして、コスト削減だけでなく、付加価値を上げる方法もあわせて考える。 生産性を上げる4つの方法 1.改善により、投入資源を小さくする。 2.革新により、投入資源を小さくする。 3.改善により、成果を大きくする。 4.革新により、成果を大きくする。 ストップウォッチで仕事の時間を測ってみる。 その仕事がどれほど価値を生んでいるか吟味する。価値がある仕事か?やめられないか?やり方を変えられないか?を考える。 ノウハウを言語化する。 資料作成はアウトプットのイメージを最初に持つ。そして、見出し、骨組み。ブランク資料を作る。 会議の達成目標は以下の5つに分類される。 1.決断すること。 2.洗い出しすること。リストを作ること。 3.情報共有すること。 4.合意すること。説得すること。納得してもらうこと。 5.段取りや役割分担など、次のステップを決めること。 会議の達成目標の種類分けは参考になる。よく言われるが、ゴールをイメージして仕事に取り組む。そして、作業時間を測定することはすぐに始められること。