第１章　勝敗を分けるリーダーシップ戦略 第２章　戦況を決定づける軍事戦略 第３章　生産力を最大化する効率化戦略 第４章　組織の限界を突破する実行力戦略 第５章　突出した成果を出す目標達成戦略 第６章　ライバルに勝利する競争戦略 第７章　問題を解決するフレームワーク戦略 第８章　強い組織をつくるマネジメント戦略 第９章　ルールを変えるイノベーション戦略 第１０章　新たな生態系を生み出す２１世紀の戦略

1.以前、鈴木さんの「失敗の本質」を拝読させていただいた時に、戦争について詳しく調べてある方という印象を持ちました。この方は企業の戦略をかつて行われてきた戦争から学ぶことに長けていると思いました。そこに興味を持ち、購入しました。 2.まず、戦略を俯瞰することで、歴史の転換点を見抜く力を身につけることを目的としています。 基本的には、過去の戦争を分析し、ビジネスの経営論で語られている戦略に当てはめています。分類としては、リーダーシップ、軍事、効率化、実行力、目標達成、競争、フレームワーク、マネジメント、イノベーション、筆者の主張、の10項目となっています。それに当てはめた後に、現代の成功企業の事例を用いています。 これをふまえたうえで、自分の企業がどんな戦略を取っているのか？自分ならどの戦略で攻めるかなどを考えていると面白いかもしれません。 3.基本的には勉強したことの復習だったので、新しく知識を学ぶことはありませんでした。ただ、筆者も述べているように、戦略を使いこなせるようならなければ意味はないということを肝に銘じていきたいと思います。

戦略というお題にナポレオンが書いてあったので、ふつうに戦争の戦術論と歴史を期待して買ったのだが、途中からトヨタだとかでてきてビジネス書になっていた。なので結構がっかりしたが、もともとビジネス書として読めばまあ、なのかな。

戦略について書かれた30もの歴史的名著をコンサルタントの著者が解説した一冊。 孫子や君主論などの戦争の戦略からドラッカーやコトラーといった方が提唱するビジネス上の戦略まで歴史的名著と言われる著書についてエッセンスが実際の企業の実例をもとに書かれており勉強になりました。リーダーシップ、実行力、目標達成、フレームワーク、マネジメントなどのカテゴリーに分けられており、ビジネスには欠かすことのできない知識を本書から得ることができました。 ただ、各紹介末にポイントなどが整理されていると理解が捗るだろうとは感じました。 名称だけ知っている著書も多くあって本書での解説で概要がわかったものも多く、競合他社との差別化といったマクロな部分から従業員のモチベーションを上げるといったミクロな部分まで企業などの組織が成功するまでどのように行動すればよいかを知ることができ参考になりました。 特に本書の中でも強者と弱者の戦い方の違いについてとプラットフォーム戦略について書かれているところは知らない部分も多く勉強になりました。 21世紀になりビジネスの難易度が高まるなかで本書で古典から学習した戦略はその時代に全力で生きた人間の生き様を感じました。 その知識をもとにビジネスの壁を破る突破口を開いて未来が拓けるヒントを得ることができたと感じる一冊でした。

　2時間で学べるほどの分量ではない。このやり方だと結局また聞き状態のため何も身にはつかないだろう。あくまでも筆者がそれぞれの本を読んでの知り得た知識の寄せ集め感は強い。 　これはこれで良い本だがいずれ自らにすべての本を読むべきだと感じる。 　また古代から現代までというが古代の知識の分量は現代に比べあまりにも少なすぎる点が気にかかる。もっと古典の知識は多くあるだろう。

二時間で読めないけど、過去の歴史上の人物や現代のビジネスまで戦いの本質がコンパクトにまとめられているのでわかりやすい

古代から現代まで2時間で学ぶ 戦略の教室---生き抜くための勝利の全法則2014/8/29 鈴木 博毅 著者はビジネス戦略、組織論、マーケティングコンサルタント。MPS　Consilting代表。著書に「超入門、失敗の本質」「企業変革入門」等多数。 本書は、孫子からナポレオン、ランチェスター、ポーター、ドラッカー、コトラー、クリステンセンまで、人類の3000年の歴史で培われた主要戦略、戦略コンセプトのエッセンスを一気通貫に読めるようまとめられている。構成は以下の10章から成る。 ①勝敗を分けるリーダーシップ戦略 ②戦況を決定づける軍事戦略 ③生産力を最大化する効率化戦略 ④組織の限界を突破する実行力戦略 ⑤突出した成果を出す目標達成戦略 ⑥ライバルに勝利する競争戦略 ⑦問題を解決するフレームワーク戦略 ⑧強い組織をつくるマネジメント戦略 ⑨ルールを変えるイノベーション戦略 ⑩新たな生態系を生み出す21世紀の戦略 今まで学んだ戦略等については本書を読めばその一部のうちの一部であるということがわかった。ひとつひとつをとってしても全てを理解するのは難しいものであるものの、こうして3000年にわたり構築されてきた戦略を通して読むことが出来るというのもなかなかない。 フレームワークや直近のマーケティング等の理論等についても長い歴史を通してみることで今まで見えてこなかったものも少し見えた気がする。 戦争や戦に勝つためにつくられた戦略がこの世の中ではビジネスに活用されているビジネスも戦争であるというのも頷ける。

多数の戦略系書籍を独自の視点で、カテゴライズ、解説、解釈した本。 エッセンスにまとめるだけでなく、事例や解釈を加えてるのでわかりやすい。 リーダーシップ、軍事、効率化、実行力、目標達成、競争、フレームワーク、マネジメント、イノベーション、21世紀。 読みたい本がたくさん増えた^_^

この本は古代から現代まで多くの有名人によって語られてきた戦略について解説されています。現代ではビジネスに有効なのが戦略ですが、以前は戦争において勝つために必要なものでした。 現在のビジネス戦略を解説してある本も、古代の戦争に勝つ戦略を応用したものが多いと感じていますので、この本を読むことで、３０もの戦略を概観することができて良かったです。 このような本に出合うと本を読めることのメリットを感じます。著者の鈴木氏はこの本を完成させるために数十冊の本を読んで、それらのエッセンスを私達に提供してくれています。彼の苦労に感謝しながら、私は楽しく、そしてためになる本を読むことができ大変充実したひと時でした。 この本の凄かったことは、戦略の解説と合わせて、それを活用している具体例を示してくれている点です。素晴らしい本です！ 以下は気になったポイントです。 ・一つの戦略ではなく、戦略を歴史として俯瞰することは、転換点を見抜く力につながる。３０００年に及ぶ戦略を学ぶことは、懐古主義ではなく、目の前を遮る壁を打破し、未来を築き上げる発想を過去から学び、現代に最大限に活かせる（ｐ２） ・戦術の要諦は敵を欺くこと、できるのにできないふりをし、必要なものを不要とみせかける。敵の弱みにつけこみ、敵の意表を衝く、これが戦術の要諦である（ｐ１９） ・孫子の二大戦略ポイントは、１）張り合うことで敵が疲労するポイントを攻める、２）相手の強みとは違う場所で勝負する（ｐ２０） ・俺のフレンチ、は孫子の戦略と重なるビジネス展開である、「一流の料理人、一流の食材、しかも低価格」他の飲食店が真似したくても真似できない、張り合えば疲労する、可能な理由は、立ち飲みスタイルで回転率を向上している、同じ床面積で座席数２倍、回転率は３倍なので、原価率を２倍（30→60％）にしても利益が出せる（ｐ２１） ・相手が手も足も出ない状態で完勝する、やみくもに勝負を始めず、完璧に勝つ状態を作り上げてから作戦を開始する（ｐ２５） ・現代のフランチャイズビジネスでは、圧倒的な優位や権威の誇示、味方を生み出す提携関係以外に、何等かの形で顧客を解放する点（冷凍食品が主婦を食事の手間から省く等）をアピールしている（ｐ３１） ・ナポレオンが欧州を席巻した原動力は３つ、１）国民が当事者意識を高めた（傭兵でなく国民が戦った）、２）国民徴兵制度による大軍の出現、３）師団と改善して軍団化、師団制度が事業部制なのに対して、軍団は、事業部をいくつかまとめて関連会社化した（ｐ４８） ・第一次世界大戦において、塹壕戦と武器の性能向上により、騎士道的なものはなくなり、無慈悲に人命が奪われるものになった（ｐ６１） ・過去の教訓として、戦術的な問題を解決しても、上位の戦略的問題を考慮しないならば、単に過去とは違う形で新たな失敗を重ねることになる、例として、明治維新で活躍した薩長派閥を解消させるための学歴主義の導入は、上位の課題である「実践における強さ」が破壊された（ｐ７２） ・トヨタ生産方式の最大のポイントは、生産性の古い定義を疑い、より優れた生産性の定義を発明した、１）自働化（不良品を判断して自動停止する＝不良品を大量に生まない）、２）カンバン方式（生産ラインが使った分のみ、部品調達）、３）多能工（つくり貯め防止）、４）少人化（ｐ９５） ・組織が個人の成果を妨げる４つの現実、１）時間をすべて他人にとられる、２）日常業務に取り囲まれている、３）あなた自身の能力を誰かに活用してもらえたときのみ成果をあげる、４）外の世界の現実と離れている（ｐ１３８） ・自らの制限の解除とは、１）あらゆる行動にいい意味づけを行う、２）常にいまより優れた自分をイメージ、３）相手や周囲にホーソン効果を活用、４）チェックリストの効用をうまく使う、５）人と情報の交差点をつくりだす（他の分野の人と出会う）（ｐ１５０） ・ランチェスターの法則が示すのは、兵力の少ない側は、一騎打ちの戦い、兵力の多い側は、集中効果のある戦い、つまり、下位企業が開発したユニーク商品を完全に模倣して販売するなど（ｐ１５６） ・いずれかのナンバーワンを目指す、１）地域、２）得意先、３）商品（ｐ１６１） ・ポーターの５つの競争要因から、防衛するときを考えると、１）新規参入が難しい状態をつくる、２）代替品がない独自性を追求、３）供給業者と特別な関係を築く、４）買い手が浮気できない状態にする、５）競争業者への優位性を維持する（ｐ１７０） ・新規参入が容易になる状態をつくりあげるには、１）コストリーダーになるか、２）差別化を目標とするか、３）集中状態を目標とするか（ｐ１７４） ・PPMは恋愛関係に似ている、市場成長率＝異性の人気度、市場シェア＝相手の心に占める存在感と考えられる（ｐ２０７） ・マーケティングとは、利益に結び付く顧客を見出し、維持し、育てる科学であり技能（ｐ２１５） ・グーグルの７０－２０－１０の公式、７０：コアビジネスの強化、２０：コアビジネスを大きく拡大するサービス開発、１０：周辺アイデア（ｐ２４９） ・パラダイムが変わるとき、それは新しいゲームに移行することを意味する、競技が変わるのではなく、同じ仕事をしていながら、成功のルールが変わる（ｐ２６９） ・多国籍企業が失敗する理由の一つとして、新興国が先進国の過去と同じようなルートをたどると思い込むこと（ｐ３０３） ・歴史は、人間の英知としての生き方の武器、戦略は、人間が直面する壁を超える思考の武器である、歴史や古典への回帰は、次の時代への武器を探す行為かもしれない（ｐ３２５） 2015年3月22日作成

純粋な戦争の戦略・戦術の本だと思ったら、後半はマーケティングの話だった。有名なマーケティング戦略が紹介されているので、最初の一歩にはいい本です。

経営戦略って、どんなものがあるの？ということを知りたい人向けの本。こうしたコンテンツは既に三谷宏治氏著『経営戦略全史』があるので、そちらで十分だと思います。

歴史から戦略を学ぶのかと勘違いしてしまったが、孫子、アレクサンダー大王といった古代から、テイラー、ドラッカー、ランチェスター、コトラー、さらにはプラットフォーム、リバース・イノベーション、アダプティブといった現代のものまで３０の戦略がコンパクトに整理されて紹介されている。 戦略を実用できる兵法家のための本を目指したとしているが、さすがにこの本だけでは使える戦略が身に付くとは思えない。巻末の参考文献までがセットといえるかもしれない。 14-186

紀元前からの様々な戦略について概要を知ることができる便利な本です。以前読んだマーケティングの本でも忘れてることがたくさんあることに気づきました。 アムロ&シャアのビジネス書の著者だったのですね。

軍事戦略を腰を据えて学びたいものだと思ってて、この本、安直そうだけど大丈夫かなあ？まあ最初の一冊だし… と思ってたら安直だった。そして、ほとんどが定番ビジネス書要約でしかなかった。また、戦術レベルのものもわりと多かった。もっと頑張りましょう。

孫子、アレクサンダー、 ナポレオン、マキアベリなど歴史上の人物から、ドラッカーやマッキンゼー、コトラーなどなど、文字通り古今東西のさまざまな戦略が、簡潔にまとめられていています。しかも、実在の企業の成功例、失敗例が同時に紹介されているので、とても面白く読むことができました。 ビジネスと戦争は似通ったものだと思える一方、科学者が自然現象を物理法則として公式化するように、戦略家が社会現象を公式化して、ビジネスに活かすまでの過程に、すごく興味をそそられました。 べそかきアルルカンの詩的日常　 http://blog.goo.ne.jp/b-arlequin/ べそかきアルルカンの“銀幕の向こうがわ”　http://booklog.jp/users/besokaki-arlequin2

ドラッカー、組織のデメリットを撥ね除ける「5つの習慣」＞領域の集中 成果をあげる人は最も重要なことから始め、一度に一つのことしかしません。成果のあがらない人は、一つの仕事に必要な時間を過小評価し、急ぎ、同時にいくつかのことをします。 もう一つ重要なことは「過去を計画的に廃棄する」こと。すでに生産的でなくなった業務を定期的に発見し、それをやめること。優先順位を決める原則として、 1、過去ではなく未来を選ぶ 2、問題ではなく機会に焦点を合わせる 3、横並びではなく独自性を持つ 4、無難で容易なものではなく変革をもたらすものを選ぶ と、ドラッカーは述べています。 マーティン・ルーサー・キング牧師の言葉 もし道路掃除の仕事を与えられたら、ミケランジェロが絵を描くように、ベートーベンが曲を作るように、シェイクスピアが詩を書くように道路を掃除すべきだ。天国の主と地上の雇い主を「素晴しい道路掃除人がいるな」と感心させるぐらいにしっかりとやるべきだ「The Little Big Things」by Tom Peters クリステンセンの「イノベーションのジレンマ」 破壊的技術は評価基準が違う変化。なぜ、その新製品を評価しなければいけないか、既存の顧客には理解できない存在です。これにより経営者は破壊的技術に魅力を感じないのです。だから、持続的技術に執着するのです。