フェファー氏の著書にハズレなし！ 原題は“THE KNOWING-DOING GAP”。 ビジネスに必要な知識は理解していても、それが行動に現れない「知識と行動のギャップ」に鋭く切り込む一冊です。 本書の初刊は2000年で、今回読んだのは2014年の復刊版ですが、初刊から四半世紀を経た今でもなるほどと思わされることばかり。 知識を行動に変えるマネジメントは、今もなかなか実践されていないということなのでしょう。 そこで、「行動を起こすためのガイドライン」（第８章）から印象に残った点を、自分なりにまとめてみます。 ◯大事なのは哲学〜「どうやって？」より「なぜ？」と問うことで、行動の裏にある哲学にまで踏み込む ◯行動することや教えることで知識は身につく〜試行錯誤から学ぶ。 ◯行動すれば間違いは起こる〜その時にどう寛容に対処するか。 ◯恐怖心を追放する〜恐怖心は思いがけない過ちや無分別な行動を呼び込む。また、失敗するという恐怖は行動を妨げる。 ◯社内競争・内部競争は有害〜内部で競争するのではなく外部と競争する。協力して仕事をする。仲間が成功することで初めて自分も成功する。 ◯問題はリーダーの行動〜環境を整え、行動を通して仕事の効率を上げる手助けをする。 小さなことからでもまず行動に移しながら、組織的課題の解決に向かって進んでいきたいと思います。

本書のテーマは、こうです。 何をすべきかわかっているのに、だれもそれを実行していない。それを、「知識と行動のギャップ」と呼ぶことにする。 「知識をむやみに詰め込むだけではだめだ。いますぐ実行せよ」 「なぜ、実行できない」のかではなく、「どうすればできるのか」 ①問題を話しただけで仕事をした気になる ・問題点を反し合っただけなのに、仕事をこなした気になることがある ・コンサルが実行まで提示してくることはまれである ・単純なアイデアはだれでも簡単にまねできる ②過去のやり方にこだわりつづける ・あらゆる決定を一からやり直すことはできないとはいえ、すべてを過去に頼ることも賢明ではない ・問題にぶつかると、人も組織もよく知っているやり方にかたくなにしがみつこうとする ・新しい組織を作るには時間がかかるが、その効率は大きい。歴史も前例もないので、行動の指針はすべて新たにつくらなければならない。 ・初めにむだなルールや、形式的なやり方をつくらなければさらに賢明だ ③部下を動かすために恐怖をあおる ・恐怖心を追放すること ・恐怖心は職場の士気を高めるどころか、まったく逆効果になっていた。 ・職場から恐怖心を追放するキーワードは、予測、理解、自制、思いやりの４つである ④重要でないことばかり評価している ・評価に関して会社は常識をもってほしいものだ ・アウトソーシングを増やすと、別の意味で失うものがある。雇用機会の確保より、コストや収益、効率などを優先するというメッセージが社内伝わることだ。 ⑤業績を上げされるために競争させる ・競争があれば、怠惰で無能な連中は消えていく ・きちんと仕事をこなすことと、勝つこととは違う なぜ、わかっていても実行できないのか 知識を行動に変えるマネジメント 著：ジェフリー・フェファー 著：ロバート・I・サットン 監：長谷川　喜一郎 ISBN：9784532319236 。出版社：日本経済新聞出版社 。判型：4-6 。ページ数：320ページ 。定価：1800円（本体） 。発行年月日：2014年01月 。発売日：2014年01月20日1版1刷

本書の趣旨は、「人間原理」を正当化する物理法則の確立と、その正当性の主張である。 宗教家ならともかく、宇宙を作ったのが神であるという考え方には違和感を覚える人が大半だろう。だが、一流の物理学者ですら、宇宙やその構成物をつぶさに調べれば調べるほど、あまりにも精緻に作られたそれらが、人間を作り出すために存在するように思えるらしい。そう考えると、「なぜ宇宙は存在するのか？」や、「なぜ宇宙はこのようなのか？」といった物理学の目的的質問に対して、「人間が存在するから、そのような質問が発生する」といった回答がありえてしまう。これを人間原理と呼ぶ。それでは物理学が目的を失うためこれを忌み嫌う物理学者は多い。 　一方で、下記に述べるように本書物理学者は、物理学者らしい「人間原理」の解釈を行い、非常に優れた論理展開を行う。 　本書で考える宇宙とは、超ひも理論から結論される宇宙である。そのモデルに、宇宙定数やプランク定数といった宇宙を定める定数を物理法則が成り立つように適応ことにより様々な宇宙が存在しうる。それらすべての宇宙が本書のいうところのランドスケープを埋め尽くす。つまり、われわれが認知している宇宙は、物理法則がなりたつ宇宙のバリエーションの一つに過ぎない。そして、そのバリエーションでは、宇宙の変化が生命にいい塩梅に作用する。それにより我々のような知的生命体が存在できたのである。 　こう考えることにより、人間原理の胡散臭さは、物理学に昇華するように思えるのだが、果たして、このランドスケープの存在を人類は探知できるのか？　著者はできると思っている。この結果が出るのを楽しみに待ちたい。

◆読むきっかけ 自分自身、クライアント、社内での実行力を上げるヒントを得る ◆気づき 他の店でできていることを学ぶべき 4.9→4.0 そうすべきとわかっているが実行できていない うまくいっている会社は誰もが知っている当たり前のことを徹底的にやっている ホンダのモットー 現場で現物をみる 医学実習生 聞いてみてやってみよ 米軍 訓練の中心は実践的な戦闘訓練 米軍幹部育成 人はリーダーの任務を果たしながらしだいにリーダーになっていく 原因① 話し合っただけでやった気になる ・実行力よりスマートな発言が評価される ・決定しただけではなにも変わらないことを忘れている ・発言が多いことが仕事ができると誤解されている ↓ シンプルな言葉の方が動ける 原因② 部下を動かすために恐怖をあおる ・恐怖と不信感は実行力を下げる ・生産性を下げ報告を繕うなど無駄な業務が発生する 自分で考えて動かなくなる ↓ 悪い知らせを伝えたい人を褒める リーダーも率先して間違い、学んだことを語る 原因③ 過去のやり方にこだわり続ける ・前例に習えでは、より良いことが実行されない 解決策 ・リーダーの役割は知識と行動のギャップを見つけたらそれを埋める方法を考えねばならない ◆やること マンダラートを週に一回共有して今週はどこを実行に移すかを宣言する 間違いエラーを率先して共有する

THE KNOWING-DOING GAP: How Smart Companies Turn Knowledge Into Action https://www.nikkeibook.com/book/75640

知識と行動のギャップが起きていること、 そしてその原因を分析している内容 個人レベルではなく、企業、組織レベルの話で、 組織における、評価体制や、風土、文化等を原因としてあげているが 個人レベルに落とし込んでも参考になりそうなところがいくつかあった ●言葉が行動の代わりになってしまう理由 ・計画立案、レポート作成など、それ自体が重要な 行動になっているが、実際の行動にはなんの影響も与えていない ・なぜできないかではなく、どうすればできるかを考える ・過去のやり方にこだわる 、、、 余談だが、こういった類の本が、いつまでたっても書店からなくならないのは それだけ難しい事である これ、という解決方法などなく、最終的には自分で考えるしかない うまくいっている人は、そもそも問題点として上がらない といった要因があるのだと感じた

●監訳者のあとがきより（プラウドフットジャパン） 個人としての日本人は、知識も行動も一流なのに、組織に入ると実行力不全になる人が沢山いる。「当たり前のことを、当たり前に、確実にできるようにせよ」という指示が非常に難しい。これまでの成功体験が邪魔して、「分かっているのに、実行できない」という状況となってしまう。 ●本当に実行できる知識は、本を読んだり人に聞いたり、考えたりして学ぶことよりも、行動から得られることが分かってきた。 企業が不足しているのは「行動力」。知識と行動の間に大きなギャップがある。 問題が起こっても組織はすぐに行動を起こさず、机上で討議したり、理屈で説明しようとする。ビジネススクールや経営コンサルティングは、スマートな発言をすることで、会話市場で勝者になることこと勢力を握る鍵だと考えている。企業活動を変えることとは思っていない。 ●WHY？ 初月の量と「質」は即座に評価できるため。リーダーシップやマネジメント能力、仕事をやり遂げる力などを評価するには時間がかかり、具体的な結果が出るまで評価を先送りすることになる。そのため、すぐに評価をしたい場合は「発言」が優先される。昨今の結果主義がよりその傾向を加速させている。 ●逆に「実行」にフォーカスすると？ 単純なアイディアは、誰でも簡単に真似できる。複雑で誰にも真似ができないからこそ、価値がある。こうして「常識」呼ばわりされるのは侮辱だという考え方が生まれる。しかし、常識と呼ばれるものは賛辞 である。マネジメントの世界では、常識ほど希少価値のあるものはない。 複雑さは、知識を行動に移すときに「邪魔」になる。知識を実行するには、あちこちに散らばっている多くの人々が理解していなければならない。複雑なコンセプトを広く伝えるのは難しい。確実に実行されるには、その知識が永続性のあるしっかりしたものでなければならない。 ライバルは、逆に「そういった単純なことでは他社と差がつかない」と思い込んで、実行よりも知識を優先する傾向になり、単純なことをコツコツ実行する会社といつの間にか大きな差をつけられることになる。 言葉を言葉で終わらせずに、行動に変えている組織では、言葉もフォローアップも、計画や決定も、あくまでも行動中心である。自分が行動を変えれば、どんなことを語り、計画しようとも、そこに知識と行動のギャップはない。人は行動から学ぶのである。行動を変えれば、信念も新しくなる。 →「なぜできないのか？」ではなく「どうすれば実行できるか？」の考え。 ●結果主義、恐怖政治の弊害 多くの企業には、個人が知識を溜め込んで、自分を強化できたと考える傾向にある。罰せられることを恐れ、会社の利益よりも自分の生き残りを意識するような組織体制だと、新しいアイディアを受け入れ、自分の知識を人に伝えるような行動を周りが取ることはない。今まで通りにやっている方が楽だと考えてしまう。 「たくさん試してみる。効果のあるものとないものが分かる。そこから得た知識を検討する。もう一度試してみる」という姿勢。知識を上手に行動に変えている企業では、恐怖心を追放している。 ●知識を行動に変えるのを助けるのは何か？ 組織はプロセスより結果を評価しがちである。結果を評価するばかりでは、なぜそうなったのか、その理由は分からない。 知識の実践を評価している組織はさらに少ない。 会社のリーダーは、たとえ小さくとも知識と行動にギャップを見つけたら、それを埋める方法を考えなければならない。何よりもまず、知識を行動に変えるシステムを作ることである。

権力を握る人の法則　の筆者が、知識と行動のギャップを分析。 原因①問題を話し合ってくぁけで仕事をした気になる 原因②過去のやり方にこだわりつづける 原因③部下を動かすために恐怖をあおる 原因④重要でないことばかり評価している 原因⑤業績を上げるために競争させる それぞれ企業の例（欧米だが）を取り上げて具体的に分析。

旧版の訳本を読んだときにも感じたことだが、わかることと実行することの間にはかなりのギャップがあり、それを克服して実行することが個人でも組織でも成功へのポイントとなることは何となくわかるが、具体事例になじみのあるものが少なく、すっきりしない。

ビジネス書は年間数えられないくらい出版されているが、そこでは最新の研究や知見、アイデアを基に様々な効率的なビジネス手法が紹介されている。 しかし、実際の会社内ではそのような知識に基づく改善により劇的な変化改善があったという事はあまり聞かない。 これ知識と行動にギャップがあり、そのギャップが原因であるといて様々な調査結果とその原因の区分けや、キャップを克服した企業例を紹介している。 しかしP18に「本当に実行できる知識は本を読んだり人に聞いたりして考えるよりも、行動から得られる」という事がわかってきたと書かれており、その時点でほぼ9割読む必要はないと思った。 知識と行動の問題に対する答えはまさかと思うほど単純なこと。だとも言っている。（P37) 原因 1.問題を話しあっただけで仕事をした気になる 　対応策： 　・現場にかかわってきた人を経営幹部に加えてマネジメントに現場の知識を反映させる 　・単純さを高く評価する 　・行動を促すような言葉を使う 　・実行できない言い訳や批判を受け入れない 　→「なぜできないのか」ではなく「どうすれば実行できるのか」 2.過去のやり方にこだわり続ける 3.部下を動かすために恐怖をあおる 　対応策： 　・上司は悪い知らせを伝えた人をほめ、褒賞を与える 　・行動をしないことが本当に深刻な失敗である 　・リーダーも率先して失敗を語る 　・オープンなコミュニケーションを奨励する 　・第2のチャンスを与える 　・人に恥をかかせる人を追放する 　・間違えから学ぶ 　・新しいことに挑戦した人を罰しない 4.重要でない事ばかり評価している 5.業績を上げるために競争させる 　対応策： 　・人と協力して仕事をする能力と意欲を推奨する 　・自分だけの目先の利益を追う人を追放する 　・内部ではなく、外部の競争相手に向けて闘争心を燃やす 　・協力を評価する 　・同僚の成功＝自分の成功という文化を培う 　・リーダーが共同で仕事や、情報共有など率先して手本を示す・ 　・協力、情報共有し支援しあうグループを作った人を昇進させる 知識を行動に変える8つのポイント 1.大事なのは哲学：「どうやって？」よりもまず「なぜ？」 2.行動する事や教えることで知識は身につく 3.素晴らしい計画やコンセプトより、行動が勝る 4.行動すれば間違いも起こる：どう対応するか？ 5.恐怖心はギャップを広げる：まず恐怖を追放する 6.似ている言葉に気を付ける：互いに張り合うのではなく「競争」を相手に戦う 7.何が大切なのか？知識を行動に変えるものを助けるのは何か 8.問題はリーダーの行動：リーダーは時間をどう使い、資源をどう配分すればよいか

なぜ行動に移せないかの要因は明らかになったが、どうすれば行動に移すことが出来るのかは、結局自分次第ということで…

201506／ 実践から学べば知識と行動のギャップは生まれない／ 人はリーダーとして任務を果たしながら、しだいにリーダーになっていく／ 世界的な成功を収めた電力会社AESのCEOであるデニス・バッケはいう。「まず、いくつかの案を試してみる。どれが効果的かわかったら、それをわが社の戦略と呼ぶことにする」。こんなふうに戦略を語れる経営者は少ないだろう。／ 言葉なしに組織は成り立たない。意思決定や実行にも言葉は欠かせない。知識をきちんと行動に変えている組織では、用語も組織もコンセプトも至って単純で、常識的なものだった。こういった事例は驚くほどまれである。／ リーダーも率先して自分の失敗を語る。特に失敗から学んだことを話す。／ ①大事なのは哲学である：「どうやって？」よりまず「なぜ？」／ ②行動することや教えることで知識は身につく／ ③すばらしい計画やコンセプトより、行動がまさる／ ④行動すれば間違いも起こる：企業はこれにどう対応するか／ 前途有望な若い役員が、リスクの大きなベンチャーにかかわって1000万ドルの損失を出した。これは大事件だ。ワトソンから電話がきた。不安におびえるこの役員はいった。「辞職は覚悟しています」。ワトソンはいった。「冗談いっちゃいけない。1000万ドルかけて、君を教育したんだぞ！」／ ⑤恐怖心はギャップを広げる：まず、恐怖心を追放しよう／ 知識を実行している企業には、恐怖心ではなく、尊敬の念や愛情を大事にするリーダーがいる。／ ⑥似ている言葉に気をつけよう：互いに張り合うのではなく、「競争」を相手に戦おう／ ⑦何が大切なのか？知識を行動に変えるのを助けるのは何か？／ ⑧問題はリーダーの行動だ：リーダーは時間をどう使い、資源をどう配分すればよいか？／

結局はコミュニケーション力、というか対人、なんだよね ただ、“会社のため”にしたことに対する見返り（保証だとか、安心･信頼感）がないとやってられないと思う 不安をなくすの、大事