・現代は、変わらなければならない静かなレースの圧迫感(外的プレッシャー)と人間らしく自分らしくくらしたい(内的な衝動)があるよね→ロハスが流行ったよね ・高いパフォーマンスを出すリーダーは本来の自己と役割の自己が高い次元で統合されている →MUSTとWILLを擦り合わせる意味やね →リーダー陣ってこの本来の自分と役割の自分に大きなギャップがあるかも？ ・DDO組織は組織と個人が意図的・継続的に成長すること。そのために支援し合うことを最重要項目としている →ビジョンに成長の観点を必ず入れたいな。 ・個人の発達を組織の大目標にしよう。 　組織文化が、人々の成長を促し、限界値を上げ、複雑な仕事の習熟度を高めるものでなければならない。さらに安心感を持ち弱みを支援し合い、強みを活かし、メンバーのエネルギーが、組織のミッションの達成に注がれるようにしたい。 ・組織が成長・変革するためには個々人の経験曲線以上の成長が必要。いまこの成長マインドセットがないからやばい。この組織何も変わらない感が蔓延してる。 成長の発信を意図的にやってもいいな。 ・快適さだけじゃない、人間が可能性を開花させるプロセスを幸福とみなす組織状態にしたい。 ▼応用 ・新チームになった時に弱みと強みを共有し合って、自分が他者に支援できるポイントを明確化しておきたい ・レヴェリーで弱みと組織に支援できる部分を共有し合うのもあり？ ・人として成長したい部分を1on1で聴きたいな ▼入れたい言葉 ・模索も日々になると思います、簡単には辿り着きません、ただ確かに充実感や貢献感、自分の存在意義、組織の素晴らしさは実感するものがあると思います。明日から何か変わるわけではない。一緒に作っていきましょう。

発達心理学と教育学の見地から、アメリカの会社を中心に、DDO（発達思考型組織）と呼ばれる組織のそのメカニズムを具体的に見ていく本です。DDOは人間の「培養器（インキュベーター）」や「加速器（アクセラレーター）」の役割をする、といいます。 現今のVUCA時代（不安定さVolatility,不確実さUncertainly,複雑さComplexity,曖昧さAmbiguity）は、「技術的な課題」だけでなく、もっと根底の「適応を要する問題」にも直面するといいます。前者はマインドセットと組織デザインを改良することで対処できますが、後者は個人や組織がそれまでの自己を超越しないと対処できない、といいます。この「超越」に、発達心理学の知識が活かされていて、そこにDDOの大きな意義があります。 「環境順応型知性」→「自己主導型知性」→「自己変容型知性」というように知性は進歩していくと、本書において、発達心理学の見地から説かれています。前提として、脳は20代まで成長するのではなく、終生にわたって成長するという知見がありますね（80年代の脳科学者たちが愚弄して、のちに恥ずかしい思いをした知見でもある）。 「環境順応型知性」は第一段階の知性だけれど、「帰属意識を抱く対象に従い、その対象に忠実に行動することを通じてひとつの自我を形成する」とあります。帰属している共同体を絶対視しているのがこれですね。前提はゆるぎない、っていう。これはこれで、一段階目の発達の階段を上がれた「大人」なのです。 こういう人は多いですよね。少なくとも、僕のオフライン生活（リアル生活）での付き合いのある人はみんなこの知性です。こういう発達の話を知って、ちょっとたまげました。個性とか性格、考え方の違いではなく、なんと知性の段階の違いだったのだ、と。 良いとか悪いとかじゃなくて、「よくなろう」「向上しよう」とかと思わないと知性は第一段階のままそこから発達しないのかもしれなません。その先があるなんて思わないし、必要性も感じなかったりするでしょう。知的好奇心の強弱も関係あります。 これ、知性が進歩して「自己変容型知性」までいくと矛盾が受け入れられるようになるし、対立も「あるもんだ」とわかるし、ひとつの考えをすべてに適用するものじゃないと考えるようになる、と。つまり多くの知性が進歩すると、争いが減るんです。おそらく戦争も含めて。それでもよくなろうと思わなかったりするのは、ある意味で豊かだからなんだろうか。 と、ここまで書きましたが、400ページほどの単行本であるのもかかわらず、版がでかいせいか、800ページくらいのものを読んでいる感覚でした。中身も濃密です。そのため、なかなかうまく感想がまとまりませんので、ここからは箇条書き的にいきます。 ◆社会を生きやすいものにしていくのにもっとも大切なことは、政治でも経済でもないかもしれない。組織開発の本である本書を読み始めての直感とこれまでの自分の考えとが結びつくのだけど、それは文化の発展にありそう（会社の社内文化を大事にする意味合いからもそうではないかと）。教育も大事だけどそれは人が対象だし、共同体の枠組み自体の変化のほうが効果があるのでは。 たとえば文学。教育的効果、知的刺激を与えるものとしての文学と考えていたところがあったのだけど、文学は文化を豊かにしていくものとして捉えると、もっとダイナミックかつ繊細なものに思えてくるのでした。もちろん、知的刺激を受けた人たちが協働して文化を生んでいき、総体として文化は豊かになるのだから、間違ってはいないのか。 ◆長所を伸ばしていくのがスペシャリストへの道で、弱点をなくしていくのがゼネラリストへの道だとすると、前者は社会の部品として有用であろう的だし、後者は人間性を向上させていこう的かもしれない。 ◆DDO（発達思考型組織）の方法論である本書を読んでいると、これって認知行動療法のことじゃないのかな、と既視感を覚えます。内省のしていき方が似ているのか、はっきり指摘は出来ませんが、同じ領域にあるもののように思えます。 ◆本書の立場に思うこととして。心の問題までをもシステマティックに解決する姿勢が西洋的です。第一印象としては、「人をモノ扱いしているところがある」と感じました。そこまで徹底的にやらなければ勝ち残れないという競争社会の進んだ時代だからそうなるのでしょうけれども、です。まあ、ある意味では明快。でも、人間的じゃないんじゃないか、という印象が残りました。ただ、「あっ」と気づいたのは、自分の誤りをすぐに受け入れるかどうかなど、日本では現場レベルで当たり前に要求されているし、みんな従っているということ。意外と、日本の仕事現場は本書でいう発達と無関係ではありません。 ◆職場などでは各々の立場がフラットではないから、意見があっても言いにくかったりします。だからといって、やっぱり立場はフラットにはできないものです。ではどうするか、と考えて出てきた言葉・考え方が、本書でも大切だと説かれている「心理的安全性」なのかもしれないです。立場を維持しつつ、萎縮する人をつくらないというように。心理的安全性のない組織に未来はないのではないか、とまで僕の考えは進んでいきます。自分の身を守る仕組みをつくり維持するために権力を使いがちなのがふつうの人間だから。そういう観点で政治家たちを見てみると、全然だめじゃん、と思えてきたりするのでした。 ◆会社では弱さを見せるような姿勢で発達しても、私的な時間においてはそんなことをしたら弱肉強食の論理でマウンティングされてしまう、みたいなのってあると思うのです。野球やサッカーの選手みたいな発達（成長）がふつうに認められている人たちならば、私的な時間の周囲の人たちも邪魔したりしない雰囲気があるような気がします。一般的な会社人なんかは、プライベートではそうじゃなかったりもして、会社がDDOだとしても、自分が公と私の両面から引き裂かれるような気持ちになるかもしれません。そういう意味での公私の同質性が強いと、余計なストレスのないなかで、自分の発達へと踏み込めるのではないでしょうか。 ◆エンタメ小説に取り掛かっている僕にとって、「他人を喜ばせたいと考えているのは環境順応型知性」だという一文には立ち止まらざるを得なかったです。なるほど、読み手をリードしていくエンタメ、そして読み手に新たな視界を見せるエンタメがあるし、それぞれ自己主導型知性と自己変容型知性であって、発達理論的に説明がついたりする。でも待て待て、そもそも、素晴らしいエンタメって、これら3つの要素がすべて入ってできているものではないかなあ。どれかが欠けていては欠落感を感じるエンタメになるのかもしれない。…と、こういう観点から考えてみるとまったく新たな学びがあるものですね。 ◆自己変容型知性を考えていて思いつくのは、ダブスタ批判。ダブルスタンダードではないほうがいい、というのは、まあそういうところはあっても、それにこだわってしまうのは知性の二段階目、「自己主導型知性」までであって三段階目の「自己変容型知性」には到達していない、ということになる。 では、ここからは引用をしながらコメントしていきます。 __________ 一般には、仕事は公的なものなのに対し、人間としての側面は私的なものなので、人間的な要素は仕事に持ち込むべきではない、という考え方が暗黙の前提になっていることが多い。デキュリオンは、このような前提を表面に引っ張り出したうえで覆している。（p51） __________ →仕事の自分と、プライベートな自分とのギャップに悩むのが人間だというところに頷く方は多いでしょう。かく言う僕もこのあたりは解決できません。そういうもんだ、と割り切るか、仕事の自分とプライベートな自分の間のどのあたりにポジションを定めればもっとも気持ちが乱れないか（比較的安定するか）を考えて職場に向かったりしました。そして、その職場の性質によって、このポジションは決めかねてくる。上記引用のデキュリオンは大企業の名前なのですが、この会社はＤＤＯであり、人の発達と会社の発達を不可分にして同時に向上していこうとする組織。人間も会社もＷＩＮーＷＩＮになる、という構想です。 __________ デキュリオンでは、「仕事を手放す」ということがよく言われる。専門知識や肩書きなどの権威に寄りかからず、苦労の末に獲得した知識をみんなと共有することが求められるのだ。その対極にあるのが、知識を力の源泉と位置づける考え方だ。これは、弱肉強食の職場で生き延びるために、ほかの人との知識のギャップを武器にすべし、という発想である。実際にそのとおりである場合も少なくないが、デキュリオンのリーダーたちはこのような考え方を非常に嫌う。会社の理念に反するからだ。「仕事を手放す」ことを重んじるのは、影響力と地位が人々にとっていかに重要なものかを知らないからではない。それは承知の上で、情報を独占したい、権限と権力を守ることで他人より優位に立ちたい、好印象をもたれるために時間を費やしたいという衝動を断ち切るよう、一人ひとりに求めている。そのために、「替えの利かない」人物をつくらないように仕事を設定している。（p62-63） __________ →知識を共有する（シェア）ことは仲間内での利他的行動ともとれます。反対に、仲間内でも団結していなくて、そのなかで利己的に振舞わないといけないと考えるような組織もあります（というか、多いですよね）。シェアすることで、みんなの利益としては成長ができるし仕事がはかどるし、会社の利益としては質の高い仕事が得られるし仕事量も多く得られるし、という結果につながるといいます。でも、以前読んだ本のなかで、利他行動と利己行動のどちらが優れているかをコンピューターシミュレーションしたところ、利他行動派が繁栄したと思えばそこで利己行動派が得をし始めて逆転して繁栄をはじめ、またその反対になり、といったようなシーソーゲームになっていきました。だから、信念をもって、自分の生き方としてやるぶんにはシェアの行動はいいのではないか。本書にもありますが、勉強が出来て高学歴の人でも、会社の方針に合わなければ辞めてもらうとあります。会社の仕組みを乱すタイプの人は、残念ながらそこから排除されるのです。 それと、引用部の最後のほうにありますが、「替えの利かない」人を作らないことというのは、替えが利かないことで権力が生じるからです。力関係をフラットにすることが、シェアの職場には必要ですし、心理的安全性の面からもマストなのでした。ちょっと話が脱線しますが、エンパワメントと逆の考え方なんです。だから、ここからは逆に、社会の中でエンパワメントしていくためには、替えが利かない存在になること、専門性を持つこと、それをみなが理解すること、が必要事項だと学ぶことができます。 __________ 職場で自分を守るための努力を延々と続ける結果、人々はさまざまな「ギャップ」を生み出している。自分と他人の間のギャップ、計画と実行のギャップ、そして自分のある部分と別の部分の間のギャップだ。（p148） __________ →本書のスタートで述べられているのが、自分を守るための個人的な仕事がいちばん要らないということでした。そういうことをしなくてよい職場であれば、ほんとうの仕事に労力も時間もずっとかけることができるからです。この引用では、そんな、自分を守る行動によるマイナス面を述べています。行動と発言のギャップ、感情と発言のギャップ、給湯室での発言と会議室での発言のギャップなどなどがこのあとに述べられていきますが、こういう二枚舌みたいなものって、多くの人が心当たりのあることなんじゃないでしょうか。僕にはあります。 __________ ブリッジウォーターは、現実を歪めて認識しないことも非常に重んじている。この方針の下、人々が自動的・反射的に取っている自己防衛反応を自覚させるための慣行を大がかりに実践している。自己防衛反応に走ると、人はものごとの見方に死角をいだき、現実を歪めて認識しかねないからだ。（p155） __________ →ブリッジウォーターは金融関連のDDOですが、信じられないくらいに社内の透明性を重んじるのです。なにせ、社内の会話はすべて録音されて、誰でも聴取可能になっているくらいですから。そこまで徹底的に露わにしてこそ、人の内面に関与できるという方針なんですが、これは社員みんなの内面へのマネジメントということであって、話を聴くだけでアレルギー反応を起こす人もいらっしゃるのではないか、と思います。でも、そうすることで、成果をあげてきました。ミスを全力で洗い出し、防止するために社員の内面を発達させることで回避するんです。上記引用部もその一環としての手立て、あるいはスタンスなのでした。内面に踏み込まれるのですから、自己防衛反応がでないほうがおかしいのですけれども、そこを耐えろという、または明け渡せというのです。そうすることで、まっすぐに発達の道を歩めるというわけでした。 __________ あなたがDDOで働いているとして、みずからの学習の過程をさらけ出してもいいと思うためには、明示的にせよ暗黙的にせよ、ある「契約」が成立していると信じられなくてはならない。その契約は、あなたの学習を促す人たちにも多くの責任と義務を負わせるもので、神聖不可侵とみなされていなくてはならない。一回でも違反があれば、直接の当事者だけではなく全員にとって、コミュニティの信頼性が崩れるからだ。弱点をさらけ出したら自分に対して不利な材料として用いられたとか、ありのままの自分を洗いざらい見せたら評価が下がったといった出来事があってはならない。そのような問題が起きた場合に、コミュニティが過ちを正せなければ、（謝罪して、有効な再発防止策を打たなければ）、そのコミュニティとDDOは有害な存在に成り下がる。（p173-174） __________ →DDOでは、自分をさらけだします。内省をしたり他者から指摘をしてもらうのです。そのため、弱いところを見せますし、自分で気づかなかった弱点を指摘されることもあります。なぜそうするかというと、自分の弱点を隠すために使う時間や労力というものは、実はかなりあるもので、それを無くして仕事に向かってもらうことと、弱点を自覚してそれを克服していきうまく発達していけば、仕事ができるようになっていくからです。ミスは減りますし、視野が広がり仕事を見つめる目の深さや広さそして解像度が変ってくる。だから、社員の発達を促すのです。上記引用部分はそのために必要な、ホームのあり方についてですね。「ホーム」すなわち「場」の基本として、最近いわれる言葉でいうと「心理的安全性」を作り上げてキープしようということです。その大切さが述べられています。僕はこういう「場」はとても好みますね。以前、観光の仕事をしていたときには、こういった知識がなかったにもかかわらず、僕はこのような、心理的になるべく不安をかかえないで働ける環境づくりを暗にしていました。現場では一番先輩でしたから、なにもせずともある種の権力がデフォルトでくっついていましたし、怒らずそして弱さも見せるようなコミュニケーションの取り方だけである程度できあがったのを覚えています。 __________ 要するに、イシュー・ログ（誰でも閲覧可能な、個人的な「問題の記録」）と会議の録音は、一般的な組織で日々無駄を生み出している二種類の力学に対処する役割を果たしている。一つは、人々が言うべきことを言わないこと、もう一つは、言うべきでないことを言うことである。一般的な組織の人々は、一方では自分をよく見せ、他方では同僚を悪く見せるために時間を浪費しているのだ。（p255） __________ →西洋人的な、「徹底的にやる」という態度の現れのような方策ではないでしょうか。こういうのは、心掛けをするように社員に促しても、しょせんは人間なのでうまくかないという見抜きからきているように感じます。ルールや、テクノロジーを用いた仕組みを作ってこそ、人の心理も動かせる、といった考え方であり、この会社の場合はうまくいっているそうです。ちょっとやりすぎな感じはしますけれども。 __________ しかし、善良な精神、言ってみれば「よき心」がそこになければ、誰も自分の内面を職場という公の場に持ち込みたいとは思わないだろう。（p374） __________ →これも心理的安全性の大切さを述べていますね。心理的安全性がもっとも基盤となるものなのかもしれないです。 __________ 　DDOの考え方を説明すると、人間の性質を理由に実現可能性に疑問を呈する意見がかならず出てくる。「自分を守ろうとし、自分を実際よりよく見せたいと思うのは、人間の避けられない性質だ」「人が職場で弱みをさらけ出すなどというのは、青臭い理想論だ。理屈としては素晴らしいけれど、人間はそういう生き物ではない」といった具合だ。 　このような粗雑な人間観は、組織に対する見方にも投影される。「ビジネスの状況が厳しくなれば、営利企業が社員のためにこんなに時間を割くことはありえない。個人の成長の状況より、利益追求がつねに優先される」 　（中略） 　あといくつのDDOが出現し、あと何年成功を収め続ければ、人間の性質に対する（上記のような）常識が変わるのか？　真に画期的な考え方とは、最初は既存の常識に反し、無謀なアイデアに見えるものなのだろう。だからこそ、固定観念を破壊できるのだ。そうしたアイデアは、人々の行動の仕方だけでなく、考え方も根底から揺さぶる。（p390-391） __________ →人間と会社の相互の発達を促すために弱さをさらけ出し合うなんて、夢物語だ、なんて言われがちなのを、著者が反論していますね。大人の発達理論的に、こういう考え方をすること自体が、三段階目の発達を成し遂げた自己変容型知性の人間ならではではないでしょうか。僕は、上記引用の言い分はとても言い得ているなあと思います。ただ、やりすぎな感じもしますけれども、中途半端ではいけない、ということなんでしょうね。

ビジネスマンたちは、本業以外の仕事として、自らの弱さや不安を隠すためにかなりの時間と努力を注いでいる。これらのエネルギーを組織力として活用するための手法として免疫マップの作成によって個々人の固定観念を取り除く工夫を唱えている。良き組織のリーダーは、本来の自己と役割の自己が明確であり、一致させている。

研修の副読本として。 大人の知性にも発達段階があることが希望。わたし自身にとっても、組織にとっても。 ——- ・大人の知性 ①環境順応型知性 ②自己主導型 ③自己変容型・・・フィルターをいくつも持つ。フィルターと自分が一体化していない。自分の枠に疑問を持つ。 ・仕事ができる人の知性 ①既存のやり方を疑う能力 ②ビジョンを共有させる能力 ③意見対立に対処する能力 ④問題を解決する能力 ⑤仕事を任せる能力 ⑥人々に自信を持たせる ⑦良好な人間関係を築く能力 ・次の大地へ引き上げる あなたは単なるポップコーン売りではない。この会社を担うビジネスパーソンだ ・コスト、売上、目標を理解し、アイデアを出し、実行を求める ・より大きな仕組みの一員であることを示す ・自らの死角を知ってそれを克服し、失敗と弱さを成長のチャンスとみなすような環境を作る ・個人としては進化したいという思いこそ、人を動かす最大の原動力 ⭐️何かを育てたければ、定期的に関心と手間を払い続ける必要がある。植物に太陽と水と肥料をやるように。

フレーズ リーダーシップ開発の文脈では、高いパフォーマンスを発揮しているリーダーは、「本来の自己（ Authentic Self）」と「役割の自己（ Role Self）」が高い次元で統合されていると言われています。 企業にとっては、従業員のすべてが二つの自己を統合させて働けるような組織を築くことが、取り組むべき変革の本質なのではないでしょうか？ 　そうだとしたら、それを可能にする組織とはいったいどんな姿をしているのでしょうか？ 　その野心的な問いにハーバード大学の研究者たちが挑んだのが本書です。 人が仕事で燃え尽き状態に陥る最大の原因は、仕事の負担が重すぎることではない。その要因とは、成長を感じられずに長く働き続けることだ。だから、弱点の克服に取り組もうとせず、弱点を隠そうとする結果、みずからの人としての成長をはばんだり、その足を引っ張ったりすることの弊害は、あまりに大きい。 組織から切り離された特別なプログラムを実施するのではなく、組織そのものを能力開発の場にしよう。また、個人の発達を組織の大目標と位置づけよう。つまり、組織文化がほかのビジネス上の目標（収益性や品質など）を後押ししているかだけでなく、文化が人々の成長を──メンバーがみずからの限界と死角を克服し、複雑さを増す仕事に対する習熟度を高めることを──後押しできているかを問い、それを目指そう。 これらの組織はみな、大人になっても人が成長できること、大人の成長には大きな価値があることを信じている。 人がリスクを取り、失敗を味わったとき、学習の環境が生まれ、柔軟性が高まる。その意味では、高い水準を追求する過程で失敗して学習することに比べれば、勝利を収めることの価値は小さい（ 自分の成長 ＋他者の成長 ＝みんなの成長 つまり、スタープレーヤーより、ほかのプレーヤーの成功を助けられるプレーヤーに報いたい、 失敗をすることは問題ないが、失敗を認識し、分析し、そこから学ばないことは許されない──そんな文化を築け。 メンバーに魚を与えるのではなく、魚の釣り方を教えるように努めよう。

仕事はやりがいを味わえるものであるべきだ、人は手段であるだけでなく、それ自体として尊重されるべき目的である、個人とコミュニティーは成長する可能性を持っている、利益の追求と人間の成長は一体を成すものだ。 大人の知性には、3段階の特徴がある。環境順応型、知性、自己主導型、知性、自己変容型知性の3つである。

発達指向型組織（＝DDO）について書かれた本。 今、よく聞かれる心理的安全性に近い内容についても含まれている。 組織の成果を上げることよりも組織の人たちがいかに成長していくかに重きを置いたものである。 （組織の人たちの成長によって結果的に成果が出る） その個々の人たちの成長をするための要素の一つに自分に対しに真摯に弱さをさらけ出せるかということが本のタイトルにもなっている。 本書でも書かれていたが、今の時代仕事に求めているのはお金だけではない。 その仕事を通してどれだけ成長できるか、どれだけやりがいがあるのかということにとてもウエイトが高くなっている。 今のように数年後の世界の流れが読めない状況では誰でもできる取るに足らない仕事はどんどん淘汰されていくだろう。 その中で常に自己研鑽を積む風土の会社、そこで働く人たちでしか生き残っていくのが難しいのではないか。 つまらない揚げ足取りをしている職場をどうにか変えていきたいと強く思った。

ひとまず通読． 小さな組織において，「持続可能な」システムを構築するにあたっては，必須の方法論と思えた． 机の上に常備して，何度も繰り返しめくりながら，DDOの職場環境を構築していきたい．

海外の会社の具体的な事例を引用しているが、日本企業も多かれ少なかれ同じような状況(自分の弱さを見せない為に、労力を割く)があり、一読の価値はあるが、知らない会社なので、イメージがしにくいのと、読みにくい。慣れかもしれませんが。 読み終わって、 今のチームの定期ミーティングで、直近1週間の振り返りをして、学びの得られた失敗を議論する事を始めてみようかと思った。イノベーションを生み出せるのは人で、学びは成功よりも失敗からの方が多くのものを得られる事を信じたいと思いました。

みんなが自分の弱さをさらけ出し、安全であると同時に要求の厳しい組織文化によって生み出される組織を発達指向型組織(DDO =Deliberately Developmental Organization)と呼び3つの企業を例に考察している。 以下、印象的なフレーズ ・人がリスクを取り、失敗を味わったとき、学習の環境が生まれ、柔軟性が高まる。 ・徹底的にオープンな精神をもつとは、自分が間違いを犯していたり、弱点があったり、あるいはその両方だったりする可能性を受け入れて、ほかの人たちがそれを指摘するよう促す姿勢のこと。 ・アージリスはリーダーに対して、自己変容性を身につけ、ものごとを学習できる人物であることを求めている。 ・私たちが自分を成長させることに力を入れるのは、仕事の質を高めるためだ。世界が変わらないなら、私たちが変わる必要はない。でも、世界が変わり、ビジネスが変わっている以上、私たちも変わらなくてはならない。そうしないと、ビジネスを前進させられなくなる。

http://www.eijipress.co.jp/book/book.php?epcode=2220 監訳者まえがき 序章　戦略としての組織文化 第１章　ようこそ、「発達指向型組織」へ 第２章　「発達」するとはどういうことか？ 第３章　コンセプトの概観――エッジ、ホーム、グルーヴ 第４章　グルーヴ――「全員のための文化」を築くための慣行と訓練 第５章　営利企業を運営できるのか？――狭い意味でのビジネス上の価値 第６章　最大の死角をあぶり出す――DDOで体験すること 第７章　「ホーム」をつくる――DDOへの道を歩みはじめる エピローグ　職場での人の「あり方」を変える

VUCA時代の組織に本質的に求められる力とはいったい何なのか？本来の自己（Authentic Self）と役割の自己（Role Self）を高い次元で統合できる人材が生まれる組織とは、どんな姿をしているのか？その野心的な問いにハーバード大学の研究者たちが挑んだのが本書です。－中土井僚（本書監訳者） 本書は、シンプルだが強力な洞察に基づいて書かれた。それは、組織の力を最大限に引き出す最善の方法は、組織に属する人々の潜在能力を発見し、引き出すこと出すことだ。－ドミニク・バートン（マッキンゼー、グローバル・マネージング・パートナー） 人間の発達に関する最新の科学的知見と、ビジネスを成功に導く技術をつなげることで、キーガンとレイヒーは、人の成長と発達に関心あるすべてのマネージャーが待ち望む本を書き上げた。－ピーター・Ｍ・センゲ（マサチューセッツ工科大学経営大学院上級講師、「学習する組織」著者）

『なぜ人と組織は変われないのか』の著者キーガン氏＆レイヒー氏の最新作。 発達指向型組織（DDO）というコンセプトを打ち出し、その事例として実在の３社を挙げている。 これらの共通項を３つにまとめ、エッジ、ホーム、グルーヴと名付けた。 このうち「ホーム」は「弱さを引き出し、それを支える発達指向のコミュニティ」と定義されており、個人的にとても気になる。 CMC読書会19（2017/10）の課題図書に設定。 ＜キーフレーズ＞ DDO 3つの軸 と 12の考え方 ■エッジ（発達への強い希求） １　大人も成長できる ２　弱さは財産になりうる。失敗はチャンスだ ３　発達指向の原則に従う ４　目標はすべてが一体 ■グルーヴ（発達を実現するための慣行） ５　安定を崩すことが建設的結果につながる場合がある ６　ギャップに注意を払う ７　仕事の完了ではなく、成長のためのスケジュールを設定する ８　人の内面もマネジメントできる ■ホーム（発達を後押しするコミュニティ） ９　地位には、基本的に特権がともなわない 10　みんなが人材育成に携わる 11　みんなが「僚友（クルー）」を必要とする 12　みんなが文化を築く ※番号は、３章で紹介される順に便宜上つけたものです。 ＜抜き書き＞ ●はじめに ・実は、組織に属しているほとんどの人が、本来の仕事とは別の「もう一つの仕事」に精を出している。（略）大企業でも中小企業でも、役所でも学校でも病院でも、営利企業でも非営利団体でも、そして世界中のどの国でも、大半の人が「自分の弱さを隠す」ことに時間とエネルギーを費やしている。 ・「もう一つの仕事」など誰もしていない組織を丹念に観察してはじめて、ありふれたことが実は「普通」ではないのだとわかる。（略）そうした環境は、みんなが自分の弱さをさらけ出せる、安全であると同時に要求の厳しい組織文化によって生み出される。本書では、このような組織を「発達指向型組織（DDO=Deliberately Development Organization）」と呼ぶこととにしたい。 ●２章 ・本書では「development」という言葉をかなり違う意味で使っている。社員のキャリアの発展（development）ではなく、社員の人間としての発達（development）に光を当て、組織を大きくするより、組織をよくすることをまず考えるのだ。（p.91） ・「大人の発達」の道筋 　◎環境順応型知性（ソーシャライズド・マインド） 　◎自己主導型知性（セルフオーサリング・マインド） 　◎自己変容型知性（セルフトランスフォーミング・マインド） ●５章 ・ブリッジウォーター社のイシューログ 「ブライアン、フィードバックをありがとう。同僚として、そして同じ部門責任者として、親しく付き合い、コメントを寄せてくれたことに感謝している。今回の問題に対して好ましい姿勢で臨んでいなかったという指摘は、全面的に受け入れる。きみのフィードバックは、要するに次のようなことだと思う。…」 ●６章 ・免疫マップの不安ボックス　※「エッジ」の要素として １．改善目標 ２．阻害行動 ３．裏の目標 ４．強力な固定観念 ※特に、自身の「弱さ」へ直面することを求められるのが、３．裏の目標のなかの「不安ボックス」。どんな恐怖から自分を守っているのか、そのためにどんな行動をしてしまうのか、ということがあぶりだされる（アドラー心理学の目的論にも通じるものがありそう） ●７章 ・DDOを目指す組織を多面的に見る 　※思想家 ケン・ウィルバーが考案した４象限モデル。「組織⇔個人」×「外面⇔内面」のマトリックスで考える ●エピローグ ルーミーの詩「ゲストハウス」 ーーー 人間は１つのゲストハウス。 毎朝、新しい客がやって来る。 喜び、憂鬱、意地悪さーー 一瞬湧き上がる感覚が 思いがけない客として訪ねてくる。 そのすべてを歓迎し、歓待しよう！ （略） 誰が訪ねてきても感謝しなさい。 その一人ひとりは、あなたを導くために かなたから遣わされた存在なのだから。 ーーー ＜きっかけ＞ 発売日直前の中土井僚さんのメルマガで興味をもった。

良いことが書いてありそうだけど、字が細かくてなかなか頭に入ってこなかった。でもちょっと私は読むタイミングではなかったかも。

学習する組織、が流行り言葉になって久しい。が、実際に実践できている会社はごく一部ではないだろうか。にも関わらず、学習に特化した組織がすでに出てきているとは！ 一見、カルト的。既存の組織がＤＤＯに変革する道筋は全く思い浮かばない。ティール組織の衝撃と同じで、こういうプレイヤと競合することは悪夢だろう。彼らは荒削りかも知れないが、常に修正できる。若い人も惹きつけられる。「もっとうまくやる方法があったのではないか？」とトップや幹部がフィードバックを求め、新入社員がコメントするなんて！ 結局のところ、企業文化に属する話で、自社にインストールするには自らの奮闘を要するものだろう。まだ理解できてはいないが、何か爪の垢でも煎じて飲みたい。

・謙虚さを持っているか？他の人から学び、自分を成長させようという意欲があるか ・グリッドを持っているか？厳しい状況でもあきらめずに最後までやり通せるか ・自分の為だけに行動するテイカーになっていないか？ギバーとして他の人たちの成長を助けることができるか ・人は、開花という言葉を聞くと、評価されて快適な感情を味わうことを思い浮かべます。けれども、成長する過程では心地よい気持ちになれない時もあります ・あなたは、自分がどのくらい優れているかと、どのくらい速いペースで学習しているかの、どちらをより心配しているのか ・環境順応型知性（周囲からどのように見られ、期待されるかで自己を形成する）→自己主導型知性（周囲の環境を客観的に見ることにより、内的な判断基準を確立し、それに基づいて、周りの期待について判断し、選択を行える）→自己変容型知性（自らのイデオロギーと価値基準を客観的に見てその限界を検討できる。どのようなシステムや自然発生的秩序も何らかの形で断片的、ないし不完全なものだと理解している） ・自己変容型知性の持ち主は、重要だと思うけれど、目下の業務や計画とは関係なさそうな情報を歓迎する意志をはっきり示している。徹底的にオープンな精神を持つとは、自分が間違いを犯していたり、弱点があったり、あるいはその両方だったりする可能性を受け入れて、他の人たちがそれを指摘するよう促す姿勢のこと ・物事は勝手に起きるものではなく、結果をもたらした原因の一部は自分にある ・短所が表面化したとき、結果をかえるのではなく、本人の視野を広げさせ、内省させることで原因を変えようとする ・会社は、あなたが自分を成長させる役に立つ課題を−あなた個人と会社の両方にとって価値のある課題を−見つけるのを助けてくれるか ・DDOの原則は肯定形で表現される ・建設的な不安定化：信頼、痛み、気遣いにより進歩を生む ・仕事の私、と本当の私のギャップをうめる ・効率性と有効性は区別して考えるべき ・人々はあなたが思っているより十倍優秀だ。適切なしくみと環境を与えれば、人は成長し、もっと多くの成果を上げられる ・物事を落ち着かせるな ・支持的な環境 -保持（働き手が「よく守られた弱さ」を経験し、弱点をさらけ出した働き手が評価される） -解放（フィードバックを与え合う、常に違いや担当業務外に目を向ける） -継続（働き手の権限が次第に拡大していくのが当たり前、地位が下の人物が上の人物に対してフィードバックできる） ・他の人たちの練習を助けることは、他では味わえない満足感をもたらす ・予測を的中させるより重要なのは、予測が当たっても外れても良いように準備することだ ・改善目標：仕事、家庭、友人関係などの人生の側面のうち、最も重要なものはどれか？その側面に最も大きな好影響を及ぼす為には、どのような形で自己改善をすればよいか ・他の誰でもなくあなた自身が生き方、考え方、振る舞い方を変えなくてはならない理由が明白なものにしよう ・たいていの人は不安の感情から自分を守るために、多大なエネルギーを費やしている ・強力な固定観念から解放されれば、もっと余裕が生まれる ・常にコントロールしなくてはならない→完璧を目指すより、まずは仕上げることが大事 ・職場生活に個人の内面の要素を持ち込み、外面の行動だけでなく頭の中のことにも関心を向ける必要がある ・安全：誰かが自分の弱みをさらけ出して苦労している場合、その人の立場が強まりこそすれ、弱まることのない状況 ・安定性がある：慣行とその背後にある精神が日々継続的に実践されると見なせる ・全員のもの：メンバーの意見がすべて一致しているのではなく、何についての意見の一致・不一致を明らかにするかについて意見が一致している

ここにあるような文化を持つ組織に出逢えることはあまりない。ただ21世紀型の組織として記憶したいことと、自分だけは自分の心を正直に投影しないと成長できないと感じた。

本のタイトルからビビビっときて、読んでみた。 過去、自分の働いていた経験から、もっとお互いの弱さ・弱みをオープンにして、 失敗を許容できる文化がないと良い組織にはなれないと漠然と考えていて、 そういった類の本ではないかと思って読んでみました。 結果は、自分の想像とは少し方向性が違ったけれど、 納得のいく個所も多々あり、学びが多かったです。 ただ、主張がややドラスティック。 相手の弱みをオープンに指摘し合うのは、 強固な「安全地帯」（本ではホームと言われている）が必要で、その点は本にも書かれているのだけど、 その安全地帯の構築方法が本に書かれている内容で十分なのかは自分では少し判断できなかった。 個人的には、「心のパンツを脱げ」的な話にも理解できたけれど、 アメリカ人がこういったウェットな主張をしてくる点は少し意外というか新鮮だった。 人の性格って果たして変えることができるんだろうか？？ この辺についての良い本があれば、別途、読んでみたいなぁ。。 こういう組織開発系の本を読んだのはほぼ初めてだったので、 初心者の自分にはやや難しかったけれど（消化不良の箇所もややあり）、 これを機にこの分野の本をもう少しいくつかの本を読んでみたいという気になりました。

とりあえず分かったのは、当社はマサカリを投げ合ってお互い切磋琢磨する文化であり、弱さを見せること、すなわち死を意味するので、本書で提唱している組織（DDO）には程遠いなあということ。 Googleの心理的安全の話もあったけど、もうちょっと広い話をしているような気がする。安全圏を作ったうえで、みんなそれぞれのエッジにチャレンジして、弱さと向き合って成長していきましょう的な考え方かと。安全圏なので、分かっててマサカリ投げるのはOK。 というわけで、気になった個所を引用しつつコメントする。 ・利益の追及と人間の成長は一体を成すものだ これは衝撃だった。人間の成長を優先すると、大概、利益の追及＝仕事の効率は落ちるものと考えていたから。しかも、業務外で特別なことをする必要はない、とまで言い切っている。RPGのレベルあげみたいに、時間をかけて人間の成長をしたうえで、それから利益の追及をするのではなく、同時にやることが可能だろうか？ ・「替えの利かない」人物をつくらないように仕事を設計している オレスゲーマンセーな時期もあったけど、人に任せざるを得ない立場になって、これの重要性が痛いほどわかるようになってきた。 ・個人として進化したいという思いこそ、人を突き動かす「最大の原動力」だと言う。 自分はそうだったとして、他の人はどうか？適当な給料もらえて、適当な仕事やってれば満足とかいう人をどう突き動かすの？？ もう一度読み直してて、さらに追記。 ・従来の人材育成プログラムの欠点4つ。 継続的でない 日常の仕事と切り離された特別なもの 対象メンバーが限られる 対象が組織でなく個人に限られる ・仕事は人生に意義を与えるもの、やり甲斐を生む要素は 自分を成長させること 卓越した不朽のものを生み出すこと ほかの人たちに奉仕すること の3つ。 ・痛みを感じ、自己防衛反応をしたとき、記録して、後で振り返り、それを克服するか、さもなくば辞めろという、常に成長を要求される環境。 ・マインドセット、すなわち世界を理解する論理が成長し、自己と周囲の世界を深く正確に見る能力が質的に向上し、それまで自分が世界をどのように見るかを決めていた前提を客観視できるようになる。

役職に関係なく、お互いのことを指摘しあい、成長できる組織は、自分を飾るストレスがないため強い。 過酷な日々になるでしょう。でも、得るものは大きいはず。すぐには成功できません。脇で見学する時期もありません。最初から参加してもらいます。 知性は高齢になっても高まり続ける。 他の会社では何年も待たないとやれないことができる。一方である仕事をマスターすると別の仕事を与えられ右も左もわからなくなる。 自己改革を組織が求めると、マインドコントロール的になるリスクがありそうだと思った。

発達指向型組織の良いと主張する点は理解できた。組織として実行に移せるかどうかは自信が無いが、個人レベルではぜひ取り組みたいテーマ。 ただし、タイトルにある、「なぜ」への答えがあったのか、わからない。

「失敗を経験するための投資」は、同社で模範的な行動とされている。元々は、パフォーマンス・コーチのジョッシュ・ウェイッキンの言葉だ。 同社では、心理面・人格面での長大な「性格」のリストを使って社員のバックハンドを明らかにしてきた結果、ほとんどの人の弱点の根っこにあるのは、自信満々すぎる（傲慢）ことか、謙虚すぎる（不安）ことかのいずれかだとわかった。 ペイン・ボタン。 ブリッジウォーターの創業者であるレイ・ダリオは、「私はいつも失敗している」と題した電子メールを全社員宛に送り、社員たちにこう問いかけたことがある。「あなたは、自分がどのくらい優れているかと、どのくらい速いペースで学習しているかの、どちらをより心配しているのか？」 ネクスト・ジャンプがものごとの失敗の原因を調べたところ、最も多いのは、感情のマネジメントがうまくできないパターンだとわかった。同社で言う「人格のアンバランス」の問題である。感情をマネジメントできなければ意思決定の質が落ちると、同社のリーダーたちは考えている。共同創業者のミーガン・メッセンジャーの言葉を借りれば、「たいていの企業には、自信満々の実行者はいても、自信満々の意思決定者はいない」 のだ。 私たちはDDOでない組織と関わるとき、いつもこう尋ねる―「職場のあり方に対して重要な意味をもつ問題について、ほかの人たちにどの程度率直に話していますか？10点満点で採点してください。まったく率直でない＝1、完全に率直である＝10とします」。この質問に匿名で回答してもらう（匿名性を保証しないと、率直に答えてもらえないからだ）。平均は6点くらいだ。お粗末と言うほかない。医師や弁護士や配偶者が本来あなたに伝えるべきことの六割しか話してくれないとしたら、どう思うだろう？ 私の過去の映画館ビジネスの経験では、19歳と65歳を一緒に働かせれば、確実に悲惨な結果になりました。互いに話が通じないからです。同じ人間として通じ合う部分がない。うまくいったケースは一つもありませんでした。ところが、私たちの映画館では、それがコミュニティに幸せをもたらしています。

「なぜ弱さを見せ合える組織が強いのか」Robert Kegan, Lisa Laskow Lahey 仕事で燃え尽きる最大の原因は、成長を感じられずに長く働き続ける事。 VUCA(Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)が強まる世界では、試練もチャンスも増える。このような環境では社員の一人一人に要求されるものが多くなる。 VUCA時代の企業は、技術的な課題だけでなく、適応を要する課題にも直面する。技術的な課題は、マインドセットと組織デザインを改良する事で対応できるが、適応を要する課題は、個人や組織がそれまでの自己を超越しなければ対処できない。 従来的幸福の定義は、喜びを感じられる状態、苦痛や退屈を感じない状態、そして前向きな感情やレジリエンスを通じて、ものごとへの関わりとやり甲斐を感じられる状態。一般的に称賛される「いい職場」でやり取りされる「新しい所得」はこのタイプ。具体的にはフレックス勤務、ビリヤード台とダーツボード、専属シェフによる24時間体制の食事提供、有識者を招いた講演会、昼寝スペース、無制限に取得できる休暇等。 一方、ユーダイモニアとは、人間が可能性を開花させるプロセスを幸福とみなす考え方。やり甲斐と関わりの要素を伴うが、その感覚は自己の成長と開花を経験する事。ありたい自分の姿に近づく事。より自分らしく世界と関わる事による充実感との関係で得られるもの。 弱さは、恥や恐れや自己肯定感の乏しさの基である反面、喜びと創造性、帰属意識、愛情の根源にもなる。 社員が成長し始めると、売上とビジネス全般に好ましい影響が及ぶ。 人間には他人に奉仕する天性の性質が備わっており、もし仕事の場で他人に奉仕して充実感を味わえなければ職場以外でボランティア活動に携わり、その充実感を得ようとする。 人は自らの成長を感じ、同時に他の人を助ける活動に携わっている時、真の豊かさを、つまり長く続く幸福感を味わえる。この豊かさは給料からは得られない。 長期の幸福感は、意義を感じられるような仕事を作り出せる文化があって初めて得られる。 人は手段であるだけでなく、それ自体として尊重される目的である。 ワークライフバランスを目標やキャッチフレーズにする事を拒む。もしライフが職場から排除されれば、ワークは非常に暗澹たるものになるから。喜びのある人生と仕事はトレードオフにはならない。 昔は、人を大切にするとは会社と社員が絆で結ばれ、会社が社員を保護する事を意味したが、今は人々が開花できる場をつくる事。人が花開くとは、楽しく生きる事や自我が脅威や試練やリスクにさらされない事を意味するわけではない。 全てのメンバーがコミュニティ的な意識決定プロセスに参加する。 あなたは、自分がどのくらい優れているかと、どのくらい速いペースで学習しているかのどちらをより心配しているのか？ 社員のキャリアの発展ではなく、社員の人間としての発達に光を当て、組織を大きくすることにより、組織をよくする事をまず考える。 発達するとは、人が世界をどのように理解するか？そして年齢を経るにつれて、その理解がどのように広がり、歪みが小さくなり、ほかの人の視点を受け入れられるようになり、しかも主体性が高まっていくか？ 人は、個人の知性のレベルがその人の行動に及ぼす影響について驚くほど知らないが、個人の行動はその人がどのレベルの知性に基づいて組織文化を見るかに強く影響される。 組織としての目標とメンバーの能力の発達を一体のものと考える。 文化と利益がトレードオフの関係にある時はいつも文化を優先させる。 職場生活に個人の内面の要素を持ち込み、外面の行動だけでなく頭の中の事にも関心を向ける必要がある。 繰り返し活用できる安定的な慣行や構造、ツールが必要。

　発達型指向組織についての本。 　タイトルとおり、弱さを見せ合い、それを克服することで、個人のみならず、組織全体も強くなる。 　さて。 　私がなぜ本を読むのかと言う理由に「自分の知らない事を知りたい」というものがある。発達型指向組織について、今の私が知ったところで、属する組織が変わることはない。けれども、それを知ることで、変化できる可能性を得ることができる。考えて方の引き出しというか、いざというときのネタとして、というか。引き出しは多い方が人生が楽しい気がする。

間違いなく人生に大きな影響を与える本であると思う。 自己の分析が終わって、始められることからすこしずつ始めていて、少しずつ変わってきている実感がある。 ずっと持っておきたい本であり下取りに出すことは考えられなかったので、テキスト、参考書以外で初めてマーカーを引いた。

キーガンの新作。 「なぜ人と組織は変われないのか」でも、組織を取り扱っていたのだが、どちらかというと組織というより個人個人への取り組みの積み上げという印象があった。内容的には、前作の延長にあるのだが、こちらは、「組織」がより明確にフォーカスされている感じ。 組織開発関係の本はそれなりにいろいろ読んでいるつもりではあるのだが、この本からは、久しぶりに、純粋な刺激を受けた感じがする。 つまり、自分の知っていること、考えていること、問題意識を持っていることと、かなり近いところにあるのだが、答えの方向が自分の予想と微妙違っていて、「なるほど」と思ったり、「どうしてそうなるんだろう？」「本当だろうか？」と色々な考えが頭を巡った。 最近の私の問題意識として、性善説というか、人間の全体性とか、肯定的意図とか、ポジティブなものをベースにしたアプローチは、元気が出るし、基本好きなのだが、それだけでは、どうも上手くいかないこともたくさんあって、そこをどう考えればいいのか、というものがある。 多分、この本のベースもこの問題意識の上に立っていると思う。 そして、仕事に、単なる職務上の役割ではなくて、一人の人間として自己一致して取り組むことができる。そして、組織の発展だけでなく、一人ひとりの人間の成長にフォーカスされた組織を作りたい、という思いはとても共感できる。 そのためには、自分の弱みもちゃんと出せる組織がいいんだ、というところまでは、多分、全面的に賛成。また、リーダーシップとしても、じぶんの弱みを見せることができる、ということは大切だと思う。 が、多分、私は、その弱みはチームでカバーしあう、という方向での解決を求めているのだと思う。欠点もある人間が協力しあって、弱みをキャンセルして、チームとしての強みを活かしていく（これはドラッカーの思想の中核でもある）、ということだと思っている。 一方、この本に出てくる組織では、互いの弱みを発見しあって、弱みの改善に向けて、頑張り続けることを組織的に推進する感じ。 これは、かなり痛い、よね〜。 自分の欠点、至らないところ、ようするに真実から逃げずに、しっかりと見つめ、謙虚にそのための改善努力をする。そうしたお互いの成長を共にサポートしあう組織。 個人的には、正直なところ、そういう組織にいたいという感じはあまりしないかな？ちょっと、怖い気がする。 「学習する組織」の５つのディシプリンもややストイックで、似たニュアンスを感じる部分はあるのだが、全体としては、元気になれる、頑張ろう！という気持ちになれるんだけどね。 というわけで、自分なりに消化するのに、しばし時間がかかりそう。 でも、通常の組織開発本とは何か違うものを提案している必読書だと思う。