自律的かつ柔軟に進化しつづける「学習する組織」のコンセプトと構築法を説いた本と謳われる本書により、数々の具体のエピソード、ケーススタディを基に、マネジメントのあり方を考えることができる。図解による脚注が丁寧で、システマティックに納得感を高めることができる。とはいえ大部で、日本の経験とは異なる点もあり、一度読んで何が分かるのかという印象の読み応えのある経営書だった。

前半は良かったが、真ん中くらいから理解が追いつかず、集中力切れ。正直ちょっと訳のせいか、読みづらさも感じた。 そんな感じなので、内容はちょっと語るに及ばない。

学習する組織 システム思考で未来を創造する 著：ピーター・M・センゲ 他訳：枝廣　淳子 他訳：小田　理一郎 出版社：英治出版 ナレッジ・トランスファーとしての組織学習かと思いましたが、モチベーション理論といった意味合いが強いとおもいます。 今こそ「学習する組織」が強く求められている時代はない そして、私たちはかつてないほどの「相互依存」の時代に生きている　とある 相互依存をしているからこそ、個人の学習だけではなく、組織としての学習が必要である、という主張である 複雑に激しく変化する時代には、しなやかさや多様性を強化することにより、長期的な効率の最適化を図る。 長期的視野に立つからこそ、知識やツール、それらを使いこなすスキルだけではなく、根底にあるそれぞれの人の基本姿勢や、あり方が重要であると説く。 ディシプリンという、見慣れぬ言葉がでてきて、まず、そこで違和感を覚える。辞書には訓練、しつけ、規律、などとある。 ５つのディシプリン 　①自己マスタリー 　②メンタル・モデル 　③共有ビジョン 　④チーム学習 　⑤システム思考 なので、ディシプリン＝規律かな、などと考えてしまう しかも、本書のテーマである、第５のディシプリンがいきなり、冒頭からでてきて、ほかの４つはどこに？となりました。不親切！ そして、３つの中核的学習能力 　①志の育成 　②内省的な会話の原則 　③複雑性の理解 を伸ばすアプローチとある スキルの習得と実践ではなく重要なのは、人格育成であり、上司と部下との関係は、教師と生徒の関係に等し マイスター制度化と思うばかり、マルクス時代からは考えられない、職業教育のアプローチが基礎になっている。 これまでの組織設計や教育体系を病気として、その治癒の方法として７つの学習障害の認識というがでてくる 　①私の仕事は〇〇だから 　②悪いのはあちら 　③先制攻撃の幻想 　④出来事への執着 　⑤ゆでガエルの寓話 　⑥経験から学ぶという妄想 　⑦経営陣の神話 全体系としてシステム全体を捕らえよ、一人一人はその系の部品そのものであるため、その部品だけが悪いというわけではない。悪いとしたら、全体が悪い 学習する組織というのは、フィードバックシステムとして捉えたシステム系である。 システムの原型というものがあり、典型的なパターンを付録で紹介している 　①遅れを伴うバランス型プロセス 　②成長の限界 　③問題のすり替わり 　④介入者への問題のすり替わり 　⑤目標のなし崩し 　⑥エスカレート 　⑦強者はますますつよく 　⑧共有地の悲劇 　⑨うまくいかない解決策 　⑩成長と投資不足　　 まあ、スケルトンというか、フレームワークというか、問題をモデル化する際の既製服である 目についたのは 　・二つの複雑性、種類による静的な複雑性、ダイナミック（動的）な複雑性がある 　・フィードバック・プロセスには、増殖型と、平衡型とがあり、その組み合わせになる 　・フィードバックプロセスには、遅れを伴うことがあり、徐々に行動の結果をもたらす 　・相互依存しながら変化する系には、分析と総合の考え方はそぐわない（問題を細分化しても効果が少ない） 　・木を見て、森もみよ 　・個人の学習なくして、組織の学習もなし 　・自己マスタリーとは、ビジョンに絶えず焦点を当てて、新たに焦点を立て直し続けるプロセスである 　・失敗しなければ、上達はない。 　　そのためには、失敗できる環境を整え、成功と失敗のフィードバックを回し続ける 　・裸の王様、プラトンの洞窟の比喩。人間の目に映るのは真実ではなく、自分が思っている影である。 ３つのリーダシップ 　①学習システムの設計者としてのリーダシップ 　②組織学習のための教師としてのリーダシップ 　③全体系を最適化にするために、縁の下に力もちに徹する、執事としてのリーダシップ リーダは、全体を見よ、そして全体にとって良きことをせよといっています。 目次 日本語版　訳者まえがき 改訂版によせて 第１部　いかに私たち自身の行動が私たちの現実を生み出すか 　　　　そして私たちはいかにそれを変えられるか 　第１章　「われに支点を与えよ。さらば片手で世界を動かさん」 　第２章　あなたの組織は学習障害を抱えていないか？ 　第３章　システムの呪縛か、私たち自身の考え方の呪縛か？ 第２部　システム思考―「学習する組織」の要 　第４章　システム思考の法則 　第５章　意識の変容 　第６章　「自然」の型―出来事を制御する型を特定する 　第７章　自己限定的な成長か、自律的な成長か 第３部　核となるディシプリン―「学習する組織」の構築 　第８章　自己マスタリー 　第９章　メンタル・モデル 　第10章　共有ビジョン 　第11章　チーム学習 第４部　実践からの振り返り 　第12章　基盤 　第13章　推進力 　第14章　戦略 　第15章　リーダーの新しい仕事 　第16章　システム市民 　第17章　「学習する組織」の最前線） 第５部　結び 　第18章　分かたれることのない全体 付録①学習のディシプリン 付録②システム原型 付録③Ｕプロセス 原注 ISBN：9784862761019 出版社：英治出版 判型：A5 ページ数：584ページ 定価：3500円（本体） 2011年06月30日第１版第１刷 2014年06月30日第１版第８刷

平易なことばで書いてあるが、理解して実践するのは難しそう。いわゆるふつうの自己啓発とは一味ちがう。システム思考、難しいね。

システム思考を世に広めたといっても過言ではない『学習する組織』。前半の在庫の話が白眉でシステム思考というか、システム全体を視野に入れて考えることの重要性が小売、卸、工場での発注と増産のメカニズムを通じて示される。ある意味誰も悪くはないのだけれど、合成の誤謬でシステム全体がダメになる。そのとき、変化するのに時間がかかる部分に最大の負荷がかかる。ここではそれは増産のためにラインを増やす必要のある生産者ということになる。このそれぞれのプレーヤーごとの変化にかかる時間の違いが問題を引き起こす。この点を解消しようとした思考がシステム思考という話。全体を見渡す視点を持っていれば防ぐことができるというわけだけど、その方法は本書では言及されない。あとは私にとってはやや自己啓発本のお説教めいた話になっていたと思っていて、面白みが一気になくなってしまう。この前半と後半のギャップが本書の評価を難しいものにしている。前半だけでも読まれるべきという意味で星4つとしたい。

個人ビジョンを作り、話すこと ビジョンの共有には、「将来像」を掘り起こすことが必要 何かを始める時、「創造的緊張」と「感情的緊張」の二つがある。創造的に何かを始める時は、不安な状態にあることが多いが、その不安と、感情的な不安は区別して認識する必要がある！ チームにおいて中核となる３つの必要な学習能力 「志の育成」…目指す方向、個人ビジョン 「複雑性の理解」…システムの理解（組織の方向性、現場） 「内省的な会話の展開」…深いコミニケーション マネジメントの３種の神器 ①計画、②組織化、③コントロール マネジメントとは、「コントロール」すること 組織をつくるとき ①組織を築くこと ②組織の能力を高め、創造性を生み出す ③戦略を練り上げ、方針や構造を設計する メタノイア→心の転換 スタッフの心の転換を行う ピグマリオン効果 　相手に期待すると期待した効果が出る 「成長」について ①自己強化型プロセスから始め、成長を感じること ②成長が止まった場合、制約要因を抽出し、その対処を行う 納得させようとするか、アイディアを試そうとするのかは違う。 自己ビジョンを私たちのビジョンとして、それを発信し続けるようにしていかなければならない 社員が会社の目的をために尽力してくれるためには「社員の献身に対する目的を持つこと」 上司を相手にする時は、「約束は控えめに、結果は期待以上に」 バッファを持たせて、伝えていく 愛とは、「他者を正当な他人として認めることであり、知性を広げる感情である」マトゥラーナ カンパニーの語源はフランス語のカンパーニュである。これは「パンを分け合う」という意味で「コンペニオン(仲間）」の語源でもある p438 「2割の人を同じ方向に動かすことができれば、ティッピングポイントに到達している」 by「急に売れ始めるには訳があるーネットワーク理論が明らかにする口コミの法則」高橋啓　2007 p475 老子 邪悪な指導者は、人々に罵られる 善い指導者は、人々に尊敬される 偉大な指導者は、ひとびとに「これを成し遂げたのは我々だ」と言わしめる

今までの人生で五本指に入るほど読了まで時間かかった。しかも理解しきれてない。 時間あるときにじっくり読み直します。

これまためちゃめちゃ名著。自分の中では7つの習慣超えたかもというくらいのインパクト。何度も繰り返し読んで実践、試行錯誤するのみ。

世間に溢れているビジネス書とは一線を画す本 経営ノウハウというよりは、システム思考という新しい思考法を重心として、経営課題のみならず世界中のありとあらゆる課題へ対処するための根源的な思考法を提供してくれる。 実戦には時間がかかるし、会社でトライした時にも難しさを痛感したものではあるが、今求められるスキルの一つであると確信

長い！やっと読み切った！ システム思考、自己マスタリー、メンタル・モデル、共有ビジョン、チーム学習の5つの原則・ディシプリンについて丁寧に解説される。システム思考が本社の核のため、全く知らない人は先に予習しておくと読みやすいかもしれない。簡潔に書かれている「実践 システム・シンキング」を先に読んでおくのが個人的にはオススメ。 後半にあたる12章以降は実践編であり、前半に比べれば多少流し読みできるだろう。前半の考え方についての世の中での適用例と言って良い。旧版を発行して以降の取り組みが書かれていて参考になる。特に2011年の段階で持続可能性についてここまで取り上げていることには尊敬するように思う。 しかし長いな…もう少し簡潔になる気はするが…

経営においてディシプリンがどう繋がっているかよく整理されている。 以下、印象的なフレーズ ・学習する組織は「いかに私たちの行動が私たちの現実を生み出すか、そして私たちはいかにそれを変えられるか」ということを人々が継続的に発見し続ける場である。 ・ビジョンは具体的な目的地、望ましい未来像である。目的は抽象的で、ビジョンは具体的なものだ。 ・失敗とは、単なる不足、ビジョンと今の現実の間に乖離があることを示すものにすぎない。失敗は学びのチャンスでもある。 ・否定的ビジョンの根底にあるのは恐怖の力である。肯定的ビジョンを動かすのは大志の力である。恐怖は短期的に驚くべき変化を生み出すこともあるが、大志は学習と成長の絶えざる源泉として持続する。

心理的安全性、パーパスなど、2022年で注目されている言葉は、1990年に書かれたこの本に体系的に書かれている。 この本が、最も整理された現代の組織論のようにも思う。

課題を目先のことと捉えず、システム全体から解決しようとするアプローチが実に示唆に富む。「最強組織の法則」とは全く違う本を読んだ印象を持った。(本間)

本書の前提となる5つのディシプリンのうち、志の育成とされる自己マスタリーと共有ビジョンは今日的にはキャリア自律として扱われる領域で、パーパスマネジメントの考えと概念が近い。日本の組織、働く人にジワジワと浸透している。 内省的会話の展開とされるメンタル・モデルとダイアログも1on1やキャリアコンサルティングとして試みが導入されている。 以上の四つは、個人への働きかけによってある程度達成可能な課題に見受けられる。 問題は最後のシステム思考、複雑性の理解であろう。組織的課題は遅行軸であることがこのディシプリンが抱える最大の難しさで、より上位の経営者やリーダーが理解し戦術的に組織や業務に組み込むことができなければ、その浸透は達成し得ない。日本人が苦手な領域でもあり、身近で聞かれるような事業の失敗の典型例のようなケースが本書でも説明される。組織はどのようなアプローチでこの問題を解決し得るだろうか。

分厚い本ではあるけど、この思考を理解し、実践できてる組織は強いと思わされる。 個人的に、この本の最も重要なポイントを3つ挙げるとするならば、 ・リーダーは、自らが学習者、実践者であり、システムの設計者になること ・状態はシステムによってもたらされ、すべて、その一部としてつながっている ・共有ビジョンを持ち、現実をデータで正しく認識し、システムそのものが自ら回り続けるように取り組むこと このあたりが主なメッセージだと解釈した。 以下は気になったところを抜粋↓ ・特に変化の激しい環境下においては、ジャズプレイヤーがその場やその演奏者の状況を見ながら適応する即興が協働の質を左右するだろう ・学習する組織では職位に関係なくすべての人がその時、その場でリーダーとなり得るのである ・学習する組織は、「いかに私たちの行動が私たちの現実を生み出すか、そして私たちはいかにそれを変えられるか」と言うことを人々が継続的に発見し続ける場である ・民間セクターには、公共セクターや教育セクターにはない、そして往々にして非営利組織にもかけている「実験する自由」がある。また、ビジネス部門には明確な最終損益があるので、実験を客観的な基準によって評価することができる。 ・職業は何かと聞かれると、大抵の人は、自分が毎日どういう職務を行っているかを話すばかりで、自分の属する事業全体の目的については語らない。属しているシステムに自分が影響を及ぼす事はほとんどない、あるいは全くないと思っている人が大半だ。 ・組織内の人たちが自分の職務だけに焦点を当てていると、すべての職場が相互に作用した時に生み出される結果に対して、責任感をほとんど持たない。 ・各プレイヤーは、充分やる気があり、何が起こり得るかについての理にかなった推測に基づき、明確に正当化できる判断を行った。悪人は1人もいなかった。にもかかわらず、危機は存在していた。このシステムの構造に組み込まれていた危機があったのだ。 ・個々の行動を形作り、ある種の出来事が起こりやすい状況を作り出している、根底にある構造に目を向けなければならない ・面白いことに、ビールゲームや、他の多くのシステムでは、あなたが成功するためには他の人も成功しなければならないのだ。 ・効果が現れるのを待つ。パニックに陥らない。 ・なぜ構造の説明が非常に重要かと言うと、それを持ってしか、挙動パターンそのものを変えられるレベルで、挙動の根底にある原因に対処することができないからだ。 ・30番街で麻薬密売人を逮捕すると、やがて単に犯罪の中心を40番街に移しただけだということに気づく ・相殺フィードバック⇨良かれと思って行った介入が、その介入の利点を相殺するような反応をシステムから引き出す ・長期的な依存につながる短期的な改善は非常によく見られる現象で、システム思考家の間では「介入者への問題のすり替わり」と呼ばれている ・どの分野であれ長期的な解決策は「システムがそれ自身の問題を引き受ける能力を強める」ものでなければならない ・原因と結果が時間的にも空間的にも近くにあると言う考えを手放すこと ・誰も悪くない。あなたも、他の誰かも1つのシステムの1部なのである。 ・環境の危機は非常に厄介なのである。自己強化型のパターンをたどるものは特にそうだ。問題に注意が向けられたときには手遅れの可能性があるのだ。 ・システムにはシステム自身が目指すところがある。暗黙の目標。バランス型のシステムには、何らかの目標または目的を維持しようとする自己補正能力がある。 ・問題のすり代わりの構造が見られるのは、農家が作物を栽培しなくてもよいように救済する食糧援助政策や、一時的には害虫を駆除するものの、同時に自然の点滴による害虫駆除機能も排除してしまい、将来再び害虫が大発生しやすくする農薬などがある。 ・良かれと思ってなされた解決策が実は長期的には状況悪化させると言う挙動は、問題のすり替わりの構造によって説明することができる ・はじめのうちは意識的な注意や努力が数多く必要だ。その仕事に必要なスキルを学んでいくにつれて、活動全体がだんだん意識的な注意から潜在意識のコントロールに移行していく。 ・創造的緊張の原則では、潜在意識が最も効果的に働くのは、ビジョンと今の現実に焦点がぴったり合っている時だと認識されている。 ・潜在意識は、特に心の1番奥深くにある志や価値観に沿った目標を受け入れるようだ。 ・振り返りの基本スキルは、口で言っている事と実際の行動との乖離をとらえることだ。（人は信頼できる⇨友人にお金を貸さない） ・信奉理論と現在の行動との乖離が認識されない限り、どんな学習も起こらない。 ・最も生産的な学習は、通常、主張と探求のスキルが融合された場合に起こる。全員が自分の考えを明らかにし、公の検証にさらすのだ。 ・主張と探求のバランスが取れている場合は、データを却下することにも、データを確認することにも抵抗感がない。なぜなら、真に関心があるのは、自分の考え方の欠点を探し出すことだからだ。 ・相手が自分の考えの探求を受け入れるようには思えない場合、どんなデータや論理があれば考えが変わり得るのかを聞いてみる。 ・組織全体が、真実に忠実であること ・共有ビジョンは、「あの人の会社」ではなく「自分たちの会社」となる ・現代の組織のほとんどでは、参画している人は相対的にごく少数である。コミットしている人はさらに少ない。大多数の人は追従の状態にある。 ・優れた結果を出せる人とは、ビジョンを保持しながら、今の現実をはっきり見ることに全力を投じることができる人だ。この原則は、組織にもそっくり当てはまる。 ・優れた組織の証は「悪いニュースがどれだけ早く上に届くか」 ・健全な、生きているシステムでは、管理は分散されることを私たちは知っている。 ・振り返りは仕事の遂行の1部として位置づけなくてはならない。何が起きたか、何を予想していたか、この乖離から学べる事は何か。 ・リーダーの役割は、船長と考えがちだが、船の設計者である。設計者ほど、船全体に影響を及ぼすものはいない。 ・邪悪な指導者は、人々に罵られる。善い指導者は、人々に尊敬される。偉大な指導者は、人々に「これを成し遂げたのは我々だ」と言わしめる。 ・偉大なる教師の周りには学習する人がいる。偉大なる教師は学習する場を作り出し、人々をその場に招き入れる。 ・真の教師になるためには、まず、学習者にならなくてはならない。実際に、教師自身の学習に対する情熱は、その専門家としての知識と同じ位、生徒たちに刺激を与える。 ・単なる提唱者や伝道者ではなく、実践者でなくてはならないのである ・最終的に最も有能なリーダーになった人たちは、階層や職務が何であれ、必ずや真の学習者でした。 ・進化は「保全から生まれる変化」のプロセスである ・大事な事は、再度働きかけをしなくても良いように、改善を試みること　

組織が学ぶ為の必要な要素を展開している。自身もシステムの一部である事を認識することで、働きかけができる。その為に組織もまた個人も必要な考え方を持つ必要がある。 内容が濃く、一読での消化は難しい。途中挫折をするも読み終えた。また時を見て学習したい。

課題を目先のことと捉えず、システム全体から解決しようとするアプローチが実に示唆に富む。「最強組織の法則」とは全く違う本を読んだ印象を持った。

申し訳ありません。あまり新しさを感じませんでした。本書でいう共有ビジョンはドラッカーが、自己マスタリー、ダイアログ、メンタルモデルはコビィ（『7つの習慣』）が主張していたと感じました。あとはシステム思考ですが、これは「木も見て森をみよう」という言葉で凝縮されており、「うん、そうだよね」と感じてしまいました。ですが、個々の事例などはとても面白かったです。

トップダウン型の組織、業務が完全に分担され人間が機械の歯車のようになっている組織、、 AIが発達し、人間にクリエイティブさが求められる社会で、組織の新しい在り方が書かれた本。 学習する組織に重要な5つのディシプリンとして、 メンタルモデル チーム学習 自己マスタリー 共有ビジョン システム思考 が挙げられる。 学習する組織としてあるためのプロセスであり、要素であり、行動目標とも言えるのではないだろうか。

時間をかけて唸りながら読みました。良書。 いかに学習する組織の少ないことか。。。 そして自分の組織は学習する組織でありたいと思う。 以下、フレーズの抜粋。 ・問題はどんなビジョンかではない。ビジョンで何をするかだ ・人は変化に抵抗するのではない。変化させられることに抵抗するのだ ・組織を設計することは理性の力を超える ・私たちはより賢く働く代わりに、単にがむしゃらに働いていた ・私たちは昔から上司への報告を書くのはお手の物だが 　自分の経験から学ぶことは必ずしも得意ではない ・上司を相手にするときは「約束は控えめに結果は期待以上に」 ・過去の戦略や経営上の変更、リーダーシップのアプローチにおいて 　何が成功し、何が失敗したかを調査することに 　自分たちの組織がほとんど資源を投資していないことは 　まさに職務怠慢と言ってよい

本の題名にあるように企業の組織がより発展し持続した繁栄を維持するためには組織の成員その組織に所属する全ての人々がおのずから学べる体制、学び分析し検証でき、それを改善に繋げられるシステムになっていなければならないとする理論である。そのためにはどのような組織体系を作ることが良いのかと言うことをいろいろな例題を下に記載しているが非常に読み応えがあり何回か読まなければなかなか理解しづらい本でもある。 自ずから努力して学ぶ組織ではなく、組織のシステムとして、進化、変容、改善を遂げていけるシステムとは、どのようなものかと言うことであり、非常に参考になる。

5つのディシプリン 1. システム思考 2. 自己マスタリー 3. メンタル・モデル 4. 共有ビジョン 5. チーム学習 戦略 ・学習と仕事を一体化させる ・そこにいる人たちとともに，自分のいる場所から始める ・2つの文化を併せ持つ ・練習の場を創る ・ビジネスの中核とつなげる ・学習するコミュニティを構築する ・他者と協働する ・学習インフラを構築する

経営の名著ということで購入。 　複雑に構成される主張を一方向に流れる「文章」という体裁で解説しているため、論理と論旨を追うには行ったり来たりする必要があった。それはまるで本書で紹介されるシステム思考を彷彿とさせる。 　 　内容は一言でいうと、「いかに自立した組織を創造するか」である。主張はすばらしく、途中で紹介されているように京セラのアメーバ経営のような組織をワークさせるのは本書のディシプリンを身に着けたメンバーのなせるわざなのだろう。 　ここまで壮大になると「会社文化」の世界なので、大きな会社が後段適用することを考えるのは非現実的なように思えてしまう。中小の組織のうちに文化として根付かせることが肝要である。ベンチャー企業に関わりがある方、もしくはそれに匹敵するぐらい柔軟な組織構造をもつ会社の経営者なら活かせるかも。

図書館から借りてきたが2週間で半分くらいしか読めず、タイムアップで返した本。 なにしろ580ページもある。内容的にも重厚な本で、読みながらいろいろ考えてしまうので、なかなか進まない。それだけ読み応えがあるのだが、逆に言えば盛りだくさんで消化不良になる。要約を書こうと思っても、全体像が見通せない感じだ。 というわけで、以下は中途半端なメモ。 学習する組織には5つの要素技術がある。 1. システム思考 相互に依存する複雑なシステムの中にパターンを見出し、そのシステムを効果的に変えるための方法を見つけるための概念的枠組み。 2. 自己マスタリー 学習する組織の要。芸術家が作品に取り組むがごとく生涯を通じた学習に身を投じられるような心のあり方のこと。 3. メンタル・モデル メンタル・モデルとは私たちがどのように世界を理解し、どのように行動するかに影響を及ぼす深く染み込んだ前提や一般概念。メンタル・モデルに働きかけ、固定観念にとらわれずに新たな考えを受け入れられるようにすることが必要。 4. 共有ビジョン 人々が自らすすんでコミットするような共通の力強い未来像。 5. チーム学習 個人では得られない洞察をグループとして発見することができるような対話と思考。 こうして書き出してみると、ただのよくあるお題目のようだ。この本の厚さはこれがお題目ではなく中身を持ったものだということを納得させるための数多くの事例や、さまざまな角度からの洞察、方法論の説明に費やされている。 中でも出色なのはビールゲーム。最後には誰もが大量のビールの在庫を抱えてしまうこのゲームは、システムそのものが往々にして危機を引き起こすこと、その中では個人がどう考えどう動こうとも、結局は同じ結果を生み出してしまう傾向があることをくっきりと浮かび上がらせている。そして個人は構造の問題に気づくことはなく、限られた視野の中で他人に責任を転嫁する。

年間で10冊まで読まないビジネス書。簡単にメモだけ。 ・｢システム思考｣がベース。 ・｢１個人は全体に影響を及ぼすことはない｣と考えない。 ・行動の結果は、ロールのビューから見えない、時間軸上でずれた所で意外な形で出ることが多い。 ・ボトム（全社員）の個々人のビジョンが企業のビジョンに結び付くと強い組織になる。 ・トップダウンのビジョンが共有（共感・同意）されることなど有り得ない！ ・ビジョンを描くのには練習が必要。間違いを許容できる心理的安全の確保が必須前提。 ・全員が個人のビジョンを持つとは限らない。他人のビジョンへの相乗りも有り得る。 ・改善のつもりでも、負のループが作用している場合も。自身を分析し、思考に影響しているループ構成を描き出すと良い。

【由来】 ・レジリエンス本かと思ったが、「読書ための全技術」だった(P249)。 【期待したもの】 ・ ※「それは何か」を意識する、つまり、とりあえずの速読用か、テーマに関連していて、何を掴みたいのか、などを明確にする習慣を身につける訓練。 【要約】 ・ 【ノート】 ・ 【目次】

「最強組織の法則」の改訂版。ということで当然ながら、ヘビー級かつ難解である。しかし、それでも本書を読む意味は、大きく、広く、深い。個の能力の総和より、はるかに大きな能力をもつチームを持ちたいと願うマネージャは多いだろう。しかし、こんな組織がその辺に転がっているわけでもなく、自分が今持っている組織を作りかえるしかない。だた、どうすればいいかわからない。やみくもに、ベスト・プラクティスを実行しても、しょせんそれはパッチワーク。チームの成長にはつながらない。本書は、このような状況（おそらく、ほとんどの組織はそうだと思う）から、いかに抜け出して、卓越した組織を作るかを、真正面から答えようとし、十分な成功を勝ち取っていると言える。真正面から、正論で臨むために、おそらくこれを実践する人間は、多くの軋轢になやみ、くじけることがあるかもしれないが、それでも、あなたがプロフェッショナルなら、やめてはならない。最強の組織を作ることが、あなたの使命なのだから。

大企業のほとんどは、人間の寿命の半分も生きられない。なぜ組織運営は失敗するのか。その考察と対策。まず、フィードバックのプロセスを、自己強化型とバランス型に分けての説明。広告費を増やしていけば売上は増えていくが、対象顧客層にリーチしつくしたところで平衡する。研究開発費を増やしていけば新商品の開発を進んでいくが、技術の限界、マネジメントの限界、設備の限界、すなわち組織の限界に到達したところで成長は止まり、平衡する。それならばと1人だけ現状維持を貫いたって、社会は進む。社会が進めば生活が変わる。生活が変われば、平衡は崩れる。それを破るのが、イノベーション。イノベーションは稀であり、さも"偉業"かのように語られるが、組織が存続し続けるには絶対に必要な条件なのだ。"偉業"がなければ存続できないというのであれば、会社の平均寿命が短いのも頷ける。よって、組織に必要とされるのは、限界が決定されている状況下での"成長"ではなく、限界の原因を見極め、対処し続けていく力を養う"学習"なのだ。 そして提示される5つのディシプリン。個人の成長、チームでの成長、既成概念の把握、共有ビジョン、全体指向。どれについても納得できるだけの構造が解説されているのだが、どうにも受け入れ難いところがある。どれも正論がすぎるのだ。確かに個人の成長には理想と現実の創造的緊張が必要だし、チームで成長するためには議論する"ディスカッション"でなく、協働するための"ダイアログ"が重要だろう。考えの妨げになっている既成概念を把握し、より広い視点で物事を捉える全体指向がなければ、その場しのぎでない根本解決は果たせない。…しかし、やる気がなければ何もできない。みんなが正論が正しいと分かっているのに従えないのは、やる気になれないのは何故だろうか。 『モチベーション』について勉強するやる気がでてきたので、次はこちらを勉強してみよう。

内容が広く深く、一回読んだだけだと理解も覚束ない。再読しよう。でも、内容を理解すると間違いなく目の前で起きている事象について自身の捉え方が変わる。 端的には、目の前の事象を自身も含めた相互作用の構造として理解することの重要性を述べている。 その他にも色々と重要な気付きがある。が、実践で取り組まないと本当に理解できない部類の内容なので、まずはやってみよう。

動的平衡文脈で、組織を構成要素ではなくシステムとしてとらえるという考え方に興味があって読んだ。 メモが大量になるほど面白かった。笑 ついつい、自分が中心とした世界をイメージしがちでそこにはバイアスが多く含まれる。自分の言動の結果が何にどう繋がるのか想像力が働く人、組織が理想。 • 個人の価値観や人生の方向性と組織のビジョンとを一つのシステムと捉えないといけない • ここでの学習は座学のことではなく、できなかったことができるようになるとかそれを通して世界の見方が変わるとかって類のもの • 最善の学習は経験を通じた学習だが、多くの場合大事な意思決定の結果は直接経験できないから「学習の視野」の範囲外になる • 構造が挙動に影響を与える →だから何をしてもむだなんじゃーじゃなくて自分の行動がシステムにどう影響を与えるのかをイメージすることが大事 • 影響のフィードバックを考えると、自分が中心ではなくなる • システムによって生み出される問題に対しては全員が責任を共有する • 個人というミクロから個人と組織、社会との繋がりのマクロまで想像力が働く人は頭いいと感じる • 論理的に正しい（ように見える）のに間違えるって状況があるのが面白いよね • 大企業の競争劣位の一つが指揮系統の長さによるシステムの影響の見えにくさ 成長の限界を招くのはバランス型ループの方にあると 意志力や否定的な感情に頼るのは長続きしないみたいな、現実的な考え方 望ましい結果そのものに焦点を当てるのは１つのスキル 世の中の見方（=メンタルモデル）に自覚的である必要がある 振り返りは基本的に、口で行ったことと行動との乖離からわかるメンタルモデルの自覚化 組織と自分のメンタルモデルの一致は大事よなあ 過度の一般化をしてしまっていることを自覚すると「こういうものだ」ではなく「自分はこう見てる」と言えるようになる 共有ビジョンは個人ビジョンと統合的である必要 追従とコミットメントはルールを変える力があるかという点で明確に違う 否定的なビジョンは短期的 人生の目的は息をすることではない 企業という集まりはなぜアマゾンの湿地のように振る舞えないのか 理念の言語化に時間をかける 「どんなビジョンかではなく、ビジョンが何を起こすかが問題」 知識がないことは、たくさんの疑問を持てるという意味で財産

人はとかく、局所解に陥りがちである。 ある場面では是とされた行動であっても、視点を上げシステム全体から俯瞰してみると機能不全のボトルネックになっていることもある。 本書「学習する組織」では視野狭窄によるシステム破局事例を紹介しつつ、 「システム思考」で全体をあるべき姿にしていくためのディシプリンが語られる。 自己マスタリー、共有ビジョン、ふりかえり、リフレーミング… 後発のビジネス書で「断片」が語られるこれらの要素が一つのシステムとしての文脈で語られる。 ボリュームが大きく、決して平易な内容ではないため歯応えはあるが登る価値のある山脈。

学習するする組織構築のための基本概念が書かれた本． 実行は容易ではなさそう． 一度読んだだけは租借しきれなかったので，再度読み直したい．

重要な示唆の外縁を歩いている感覚。要再読。 抽象度が高く、前半の説明と後半の実践の対応がわかりにくい。 ◯システム思考:一見の改善策が次なる課題を生む可能性↔︎小さな変化が大きな改善を生む可能性も →システムの理解が必要 ◯構造の説明により、挙動パターンそのものが変えられるレベルで、挙動の根底にある原因に対処する。 ・自らの行動により他者の挙動に影響を与えることを理解する。 ・行動による影響が現れるまで待つことを理解し、パニックを起こさない。 ◯相殺フィードバック:良かれと思って行った介入が、その介入の利点を相殺するような反応をシステムから引き出す 例）途上国の食料・農業支援による栄養失調の減少→出生率の上昇による人口過密で栄養失調が増加して相殺 ◯システム理解のポイント ・全体で捉える ・誰も悪くない→関係性に問題がある ◯複雑性 ・種類による複雑性（多様な変数） ・ダイナミックな複雑性（短期と長期で大きく異なる影響） ◯フィードバック・プロセスはループする→システムによって生み出される問題に対する責任は共有される ◯自己強化型ループとバランス型フィードバック バランス型プロセスが存在していることに気づかず、変化させたくてもできない ◯プロセスの遅れを改善することで一定程度の改善がある ◯システム原型の理解 ・成長の限界: 成長させる行動が減速させる行動を生み状況をつくる →制約要因を特定して取り除く ・問題のすり替わり: 対処療法的な解決策が根本解決をより遠ざける →根本的解決策を同時に示すとともに対処療法的対策の段階的削減を示す ◯自己マスタリー ・自分にとって何が重要かを絶えず明確にすること ・どうすれば今の現実をもっとはっきり見ることができるかを絶えず学ぶこと →はっきりとしたイメージを対置させることで創造的緊張が生まれる →行きたい所に行くには、今どこにいるかを知ることが先決 ◯学習する組織では、人の最大限の発達と財務的な成功とは同列 ◯人が心から目指したいもの、その具体性を持ったビジョンを持つ ↔︎逃避のための目的、手段に焦点を当てた目的 ◯構造的対立: 多くの人が「自分は無力である」「自分には価値がない」という根底にある信条を持っていて、目標に向かう分、強い力で作用する →まず構造的対立及びその影響の認識が必要。ただし構造的対立が作用していることに気づかないことが多い →自分の問題を何かや他人のせいにしていると自覚したとき警戒することが発見の助けになる 例）自分の手足を自分で動かせることを理解していない赤ちゃんは自分の手が自分の耳を引っ張ったときに驚いて余計状況を悪化させる ◯潜在意識の能力を発揮する →その訓練として、望ましい結果そのものに焦点を当て、具体的にイメージする ◯自己マスタリーの強化は強制できない →以下の組織環境は促進できる ・メンバーが安心してビジョンを描くことができる ・真実の探求や真実に忠実であることが当たり前になっている ・現状に対して、特に避けたいために覆い隠したくなるものに異議を唱えることが期待されている ◯メンタル・モデルを問い直す →相互探求のバランスが重要 ◯共有ビジョンを築く →個人のビジョンを奨励する。それは断片にはならないが、共有ビジョンへの目線を用意する。リーダーはトップダウンで示すものではないが、個人のビジョンを積極的に示す ◯ダイアログ（≠ディスカッション）によるチーム学習、その基本原則 ・前提の保留。一般に人はある立場を取り、それを弁護し、それに固執する。他の人たちが反対の立場をとると、分裂が起こる。方向や戦略の根底にある前提を検証する場合、その前提を弁護士ないようにする。 ・仲間として行動する。全参加者は肩書きを持ち込まず、序列は一切ないことを意識する。ただし、ファシリテーターは例外で、話し合いを順調に進めてくれるものとして期待する。ファシリテーターは言語化に努める。 ・探求の精神。自分の意見の背景にある考え方、その根底にあるかもしれない前提、裏付けとなる論拠を探求する。「どのようにしてその意見、考えになったのか？」「なぜそれについて質問するのか？」の問いを発することを奨励する。 ◯学習と仕事を一体化させる →事前のダイアログと振り返り ・何が起きたのか？ ・何を予想していたのか？ ・この乖離から学べることは何か？ ◯設計者としてのリーダー

組織に関する内容ですが、その前提として、既に完成度が高い個の集まりを立脚点として、述べている印象です。 もちろん、その完成度を高めた個として、”自己マスタリー”　”メンタル・モデル” が定義付けられています。 その点は西洋流ですね。 あと個人主義的なメンタリティーを持つ中国も含まれるかな。 逆にいうと、農耕的集団志向のルーツを持つ日本人が特殊なだけだろうか。。 野中郁次郎さんの"知識創造企業"でも、その点が野中さんのSECIモデルとの相違点だとご自身で述べていたような…… "システム思考"には、共感します。 本書の最後は、"ガイア理論"→地球レベルまで、論じられております。 人間て、どんどん視野が狭くなっていく主観的な生き物。 問題解決が本業の自分は、真因究明という解にたどり着くために、深く掘り下げていかなければならないという宿命を持っています。 この"システム思考"を心に秘めながら、常に全体を振り返ることを忘れずに、部分と部分の関係に配慮して、ストーリー(ロジック)を作っていこう！ そのためには、もっと先を見据えながら生きていかなきゃ！ ・システムと自分の主観との両立。 ・Win-Winの探索。 ・実務と学習のリンク。 読み進めながら、かなり自己が啓発されました。 ハウツー的な内容ではありませんが、なにか自己変革できるきっかけをいただくことができた様な読後感でした。 自分が現在考えている組織観は、この学習する組織で述べられている、システム思考をフレームとして、その中のプロセスへの適用にSECIモデルといったところだろうか。 学んで頭に入っているだけではさびついちゃうので、早速 会社へ適合していこうと思います。

「学習する組織」の原典ともいえる"the fifth discipline"の2nd editionの完訳版。 原書の2nd editionは、1st editionから１００ページくらい増えていて、これまでの翻訳「最強組織の法則」は1st editionからの抄訳だった。 まずは、ざっと一読した感じは、「最強組織の法則」とは全然違う本になったな、というところかな。 ５８０ページの厚めの本になったということもあるけど、なんだか、調子が大部違う感じだ。 「最強組織の法則」を読んだのが大分前なので、ちゃんとした比較はできないのだけど、そのときの印象は、「良い事言っているけど、なんだか大雑把で、一貫性ないな」という感じだった。 同時期にたまたま読んだ「ビジョナリー・カンパニー」が、かなりしっかりとした実証研究のうえになりたちつつ、そういう実証的な本が陥り勝ちな「そんなの当たり前じゃん」的な退屈さからはすごく遠い、スリリングで明快な主張を持つ本だったのとは対照的で、「最強組織の法則」は、「で、それがうまくいく証拠あるの？まだまだ頭で考えただけじゃん」という印象であった。 つまり、「最強組織の法則」は、なんだかピンと来ない本だった。 で、今回の翻訳だが、「そうそうそうなんだ！」と共感しまくり、付箋を貼り始めたら、付箋だらけになってしまった。 この数年間、「フィールドブック」を始め、「学習する組織」関係の本をいろいろ読んできたので、理解度が深まったということもあるが、初版から15年を経ての実践からの学びが本のなかに凝縮されている感じだ。つまり、フィールドブックや「出現する未来」など1st edition以降に出された本のエッセンスも織り込まれたまさに「学習する組織」の原典に相応しい本に仕上がっている。 あいかわらず、事例の部分は、インタビューを中心としていて、全く実証的ではないのだが、それをはるかに超える迫力と説得力をもった本だ。 不確実ななかで、これからの未来を作るのに、過去の成功事例とか、統計処理とかから、帰納的に考えてもしょうがないんだね。 それから、もともとシステム思考が最重要のディシプリンということだったはずなのだが、2nd editionでは、「自己マスタリー」のほうに重点が移った感じがした。結局、未来をつくっていくのは、なにかを始めようとするリーダーなんだよね。そして、それは役職としてのリーダーじゃなくて、一人一人のなかにあるリーダーシップ、自己マスタリーの問題なんだな。 内容も素晴らしいが、翻訳がとても信頼できる感じがして、そこがとても良い。 「最強組織の法則」が抄訳だったり、なんだか誤訳じゃないかと意味が分かりにくいところがあったので、原書と読み比べたりしていたのだが、今回の本は、原書の印象とかなり近い気がする。 前回が無理矢理ビジネス書の体裁にまとめました、という感じだったのに対して、今回の訳は、原文の内省的な感じがよくでていると思う。 ちなみに、原書の最初には、蛇が５匹とぐろを巻いていて、それを大きな蛇が囲む挿絵が入っているのだが、今回の翻訳では、これが省略されている。これを最初につけると「かなりスピリチュアルにいっちゃうな、ビジネス書っぽくない」という判断なのかな、と思ったが、個人的には、そのビジネス書らしからぬところが好きなので、ちょっと残念。 その点を除けば、素晴らしい出来だと思う。 何度でも読み返すに値する本

一つ一つの問題や個別の事象に着目するのではなく、システム全体としての構造に注目する。木を見て森もみる視点を前提に持つこと。自己学習のサイクルを自覚すること。また、個人それぞれが自らの経験と知識によって形作られるメンタルモデル、つまり思い込みや認知バイアスがあることをわかった上で、全員が共有できるビジョンを組織として持つこと。組織全体で学習し、能力を開発していく。個人でなく、組織全体のシステムを改善していくことで最強組織ができるとピーターさんは言っている。 まず理論をわかっていることはとても重要。だけど、これを実践することはとても難しい。一人がわかっていてもダメだが、全員でこのことを理解することもまた難しい。 おそらくこの理論と実践を強力なリーダーシップのもと勧めていかなければとても現実に適用できるモデルとは言い難い。 なのでこの理論を抑えた上で、ドラッカーのマネジメントや、人と組織はなぜ変われないかでおなじみの免疫マップを活用するなどして掛け合わせで理想を追い求める継続した努力がないとなかなか実現はしないだろうと思う。 だからこそ、チャレンジのしがいがある課題だとも言える。

図書館の期日２週間ではじめて読み終わらなかった。組織論が分かりやすく記載されている。組織論関係の本ははじめて読んだが、この本だけを理解すれば十分すぎるほどの濃密さ。 2回目のチャレンジで読了。なかなか体型だった理解と、使いこなせるまでは時間がかかりそうだ。人間の言語が循環を表すことができないという考え方は面白い。メンタルモデルについては、日常でも使用していたふしがあるため、それをビジネスの現場にも活かせるとわかって興奮した。最後に、使いこなすまで時間がかかると書いたが、どうあがいてもピンポイントでレバレッジが高い点を見つけられる人になれる気がしない。

・実験室で新しいアイディアがうまくいくことがわかったとき、アイディアが「発明された」という。そのアイディアが、現実的なコストで本格的な規模の複製を行えたときに初めて「イノベーション」になる。 ・学習する組織の核心にあるのは、認識の変容である。自分自身が世界から切り離されているとする見方から、つながっているとする見方へ、問題は「外側の」誰かか何かが引き起こすものだと考えることから、いかに私たち自身の行動が自分に直面する問題を生み出しているのかに目を向けることへの変容だ。 ・典型的な「自分の役をうまくこなす」四季の考え方にかけているのは、あなたの発注量がほかの人の発注量と相互に作用する結果、あなたが「外的要因」ととらえている諸変数に影響を与えている。プレーヤーは自分が影響を与える範囲を定義し直さなければならない（つまり、業界をかえるアクションをする場合は、業界の中での位置づけから、どういった変数に影響できるのかを考える必要がある） ・なぜ構造の説明が非常に重要かというと、それをもってしか、挙動パターンそのものを変えられるレベルで、挙動の根底にある原因に対処することができないからだ。構造が挙動を生み出す故に、根底にある構造を変えることで異なる挙動パターンを生み出すことができる。 ・安易な出口はたいてい元の場所への入口に通ずる ・小さな変化が大きな結果を生み出す可能性がある、が、最もレバレッジの高いところは往々にして最もわかりにくい ・複雑性　→　種類／ダイナミズム（原因と結果がとらえにくく、相互作用が長期に及ぼす効果が明らかではない） ・線形の因果関係の連なりよりも、相互関係に目を向ける ・スナップショットよりも、変化のプロセスに目を向ける ・すべての行動は自然の性質のみによって形作られる。自己は利己主義に惑わされ、「私が行為者である」と考える ・バランス型プロセスは、すべての関係者が変化を望んでいる時でさえ、現状を維持する ・ある変数が別の変数に影響を及ぼすのに時間がかかる場合、送れは、システム言語の三つ目の基本構成要素となる ・各状況でのレバレッジは自己強化型ループではなく、バランス型ループの中にある。システムの挙動をかえるためには、制約要因を特定してそれを変えなければならない。 ・より強く押すことはレバレッジではない。それは抵抗をさらに強めるだけだ。たいていは、制約条件を弱める、または取り除くことが求められる。 ・問題のすりかわり：対症療法的な介入をすることで、根本的な問題への副作用が生まれる場合も多い ・根本的な対応を強めるには、長期的な方向性と共有ビジョンの意識が必要である。 ・従来の階層制組織は、人間の高次のニーズや自尊心、自己実現をもたらすようにはできていない。組織が、全従業員のために、こうしたニーズに取り組むようになって初めてマネジメントの混乱は終わるだろう ・ビジョンと目的は違う。目的は方角のようなもの。全体的な進行方向だ。ビジョンは具体的な目的地、望ましい未来像である。目的は抽象的なもので、ビジョンは具体的なものだ。「人類の宇宙探索の能力を進歩させる」は目的、「1960年代末までに人類を月面に立たせる」はビジョンである ・ビジョンは内発的なものであり相対的なものではない。他人と比べて相対的にどうにかなれるからではなく、その内在する価値故に望むものである。（絶対的だから価値がある）暫定的なものならば、相対的ビジョンが適している場合もあるが、相対的ビジョンで偉業を成し遂げられるものは滅多にない。 ・失敗とは、その最大限のメリットがまだ強みに転じていない出来事のことである ・「完璧に問題のない人生ならば、真っ先になにを求めますか？」−「変化です。何か新しいものを創造したい」 ・どんなに盲目的で偏見に満ちた人間であっても、人生には常に真実を見るという選択肢がある ・アインシュタインのいう、「つながりを増やしていく体験」は、自己マスタリーの最もとらえがたい側面のひとつであり、システム思考から最も直接的に生じるものだ。アインシュタインのいう「思いやりの輪を広げること」もそうである ・組織は本質的に「高圧的なシステム」である ・意思決定の中枢にいる人たちのメンタル・イメージ、つまり彼らが現実をどうとらえているかを動かさない限り、シナリオは何の効果もない ・主張と探求を融合させて、協力的な学習を促す ・「真実に忠実であり」「私は物事をこういう風に見ている」とメンタル・モデルに目を向けることで会話の質が変わる ・守勢の目標（手に入れたものを守り、ナンバーワンの地位を失うまい）が何か新しいものを生み出す創造性や興奮を呼び起こすことは滅多にない。自分自身の中にある内発的な「卓越」の基準の方に意を注いでいる ・来年の戦略の出発点は、ほぼ例外なく今年の戦略にある。改善はわずかだ。本当の好機がほかにあったとしても、会社は自分たちのよく知っている市場セグメントや事業領域に固執するものだ ・ビジョンに対する７段階 コミットメント：心から望み、どんな法も生み出す 参画：心から望み、法の精神内でできることをする 心からの追従：ビジョンのメリットを理解。期待されていることとそれ以上をする 形だけの追従：ビジョンのメリットを理解。期待されていることだけはする 嫌々ながらの追従：ビジョンのメリットを理解していないが義務感でやる 不追従：ビジョンのメリットを理解せずやらない 無関心：「もうかえっていい？」 ・参画とは、ビジョンに対する本物の熱意、そして進んで他社に自分自身の選択をさせることから生じる自然なプロセスである ・大半の組織はシステム思考ではなく、直線的思考に支配されている。直線的思考とは、自分の問題は「ほかのどこか」や自分とは無関係の「システム」が生み出したと考えるコトが原因で。出来事に対応しながらやっていき、変化を生み出さない、 ・既存の方針や行動がいかに今の現実を創り出しているかを組織にいる人々が学び始めれば、ビジョンが育ちやすい土壌ができてくる。新しい自信の源泉が生まれるのだ。 ・ダイアログとディスカッションのバランスを取る。ディスカッションでは、様々な意見が提示され弁護されるので、全体状況の分析として役立つ。ダイアログでも、様々な意見が提示されるが、それは新しい見方を発見するための手段としてのことだ。ダイアログは意見の分かれるものであり、合意を目指すのではなく、複雑な問題をより深く理解することを目指す。 ・前提を保留し、検証する ・私たちは、世界を単純で明白な言葉でとらえているので、単純で明白な解決策を信奉するようになる。だから、単純な応急処置におわれてしまう ・利益はすべての企業に取っての業績の要件ではあるが、目的ではない。 ・長寿命の企業は自らを利益を追求する機関としてよりも、人のコミュニティとして考える傾向がある ・知的な行動は、ネットワークのメンバーの誰もが、ほかのメンバーをネットワークの正当な参加者として受け入れる社会システムにおいて生み出される ・知識時代の着眼点：①部分から全体へ　②分類から統合へ　③個人から相互作用へ　④観察者を外におくシステムから観察者をうちに含むシステムへ ・授業のイメージは、「間違いを避ける」とか「正しい答えを出すことが重要」という強い感情を呼び起こす。これに対し、真の学習プロセスは、新しいことを試すことやたくさんの間違いをすることにより定義される ・二割の人を同じ方向に動かすことができれば、ティッピングポイントに到達している ・インターネットでは退場のコストがかかりません。お互いに飽きてきたり、他人がいっていることに興味がなくなったりすれば、簡単に接続をたつことができます。その結果もたらされるものは、すべての人がほとんど同調し合いコミュニティです。真のコミュニティは、互いに離れることができない場合にのみ起こりえる ・学習する組織において、リーダーは設計者であり、教師であり、執事である ・サーバントリーダーかどうかを確かめる最適の方法は「奉仕されている人々が人間として成長しているか？」「奉仕されている人々は、より健康に、より賢く、より自由に、より自律的になり、また、自らも奉仕者になる可能性が高くなっているだろうか？」である ・私たち人間が地球規模のシステムの一部にすぎないということを見つめ、それに応じて役割を果たすことが先決です。 ・私たちはあまり物事を知りません。だからたくさんの疑問を持つことが簡単にできるのです。

【関口】システム思考についての1冊。自分が成功するためには、他の人も成功させなければ結局うまくいかない、ビール・ゲームの話や、勤勉さがより仕事を増やしていく相殺フィードバックの話など、課題解決の新しい視点を得ることができた。

最強組織の法則の改訂版のようです。概念はすごく分かるがどうやってやるのかがいまだによくわからない一冊です。　和田

内容濃すぎる。 システム思考の３パターンを押さえ、環状で問題解決することを学んだ。後で、１つ１つ咀嚼する。 ・チームの中核的な学習能力 ①複雑性の理解（システム思考） ②内省的な会話の展開（メンタル・モデル、ダイアログ） ③志の育成（自己マスタリー、共有ビジョン） ・問題を細かくわけよ。世界を断片化せよ。と教えられる。分けることで複雑な課題や対象が扱いやすくなることは明らかだが、私たちには目に見えない莫大な代償を払うことになる。自分の行動の結果がどうなっているかが見えなくなるし、本来私たちに備わっている、より大きな全体とつながっている感覚が失われてしまう。 ・大半の人が、自分の仕事をシステムの残りの部分と切り離して、「自分の役をうまくやること」が自分の仕事だと考える。必要なのは、その役がより大きなシステムとどのように相互作用しているのかを理解することなのだ。（渋滞の原因はわたしにもある） ・組織の学習障害　10のこと ①私の仕事は○○だから。 私たちは自分の職務に忠実であるように教育される。職業は何かと問われると、たいていの人は、自分が毎日どういう職務を行っているかを話すばかりで、自分の属する事業全体の目的については語らない。 組織内の人たちが自分の職務にだけ焦点を当てていると、すべての職務が相互作用したときに生み出される結果に対して、責任感をほとんどもたない。 ②悪いのはあちら 私の仕事は○○だから、から醸成される非システム的な世界観の副産物。 ③先制攻撃の幻想 たいていの場合、積極的に見えても、実は受け身なのである。ビジネスであれ、政治であれ、「あちらにいる敵」と戦おうとしてより攻撃的になるとき、私たちは―私たちがそれを何と呼ぼうと―受け身なのである。 人々の思考が短期的な出来事に支配されていると、組織内で根源から未来を創造する生産的学習を持続させることはできない。 ④ゆでガエルの寓話 ゆっくりと徐々に進行するプロセスを見ることを学ぶには、私たちの猛烈なペースを緩めて、顕著な変化だけでなく、わずかな変化にも注意を向ける必要がある。 ⑤「経験から学ぶ」という妄想 行動の結果を見て、新たにまた別の行動を取ることによって学ぶことができる。だが、行動の結果を観察できない時、結果が現れるのが遠い先のことであったりする時、時空間的にある一定の幅の視界の中で自身の有効性を評価しているので、直接的な経験から学ぶことが不可能になる。 １～２年以上のサイクルをもつ循環は、とりわけ見えにくく、それゆえ学ぶことも難しい。 ⑦経営の神話 たいていの場合、企業内のチームは、縄張り争いに時間を費やし、自分たちが個人的に恰好悪く見えることは全て避け、あたかも全員がチームの全体戦略に従っているようなふりをする。 大きな疑問を抱えた人たちは公言を避け、共同決定は、全員が容認できるように骨抜きにされた妥協案か、そうでなければ一人の意見がグループに押し付けられた案にすぎない。 ・ビール・ゲームの教訓 問題があったとき、あるいは意図した通りの結果を出せなかったとき、誰かや何かのせいにするのは簡単だ。だが、外部の力や個人の過ちではなく、システムそのものが危機を引き起こすことが、私たちが考えている以上によくあるのだ。 ・注文はしたものの、遅れのために届いていないビールを頭に入れておくこと。これを「アスピリンを２錠飲んで待つ」と呼んでいる。頭痛がするのでアスピリンを飲む必要がある場合、頭痛が消えるまで5分ごとにアスピリンを飲み続けたりはしない。 ・システム思考の法則 ①今日の問題は昨日の解決策から生まれる 問題を、単にシステムのある部分が別の部分へと移動させただけの解決策は、たいてい気づかれずに継続される。 ②強く押せば押すほど、システムが強く押し返してくる 相殺のFB。物事を解決しようとすればするほど、更に多くの努力を必要とする。 発展途上国への食糧・農業支援も、入手できる食料の増加が、栄養失調による死亡者が減少することから人口の純増加が起こって、ついには更なる栄養失調が起こることで「相殺され」てきた。 ③挙動は、悪くなる前に良くなる 政治的意思決定、とは、行動の代替案が持つ本質的な価値以外の要素－自分自身の権力基盤を構築することや、「恰好よく見える」こと、「上司を喜ばせる」ことなど－が重要性をもつような意思決定を指す。 複雑な人間のシステムでは、短期的に物事をよく見える方法が常に数多くある。 ④安易な出口はたいていの基の場所への入り口に通ずる 問題に対して見慣れた解決策をあてはめることに安らぎを覚え、自分が最もよく知っていることに固執している。解決策が見えやすかったり、誰にとっても明らかであったりするならば、恐らくは見つかっているだろう。 ⑤治療が病気よりも手に負えないこともある 算数の知識によって単純な計算をする負担を電卓へ依存にすり替え。など。 「問題のすり替わり」の構造により明らかになるのは、どの分野であれ、長期的な解決策は、「システムがそれ自身の問題を引きうける能力を強める」ものでなければならない。 ⑥急がば回れ 生態系から、動物、組織まで、ほぼすべての自然のシステムには、本質的に最適な成長率というものがある。最適な成長率は、可能な限り最速の成長率よりもはるかに小さい。 ⑦原因と結果は、時間的にも空間的にも近くにあるわけではない 原因と結果は、時空間的に近くにあるとは限らない。ほとんどの場合は、近くにあると考えられ、生産ラインの問題は生産ラインの中で原因を探してしまう。 ⑧小さな変化が大きな結果を生みだす可能性がある。 高レバレッジの変化を見つけるための単純な法則はないが、見つける可能性を高める考え方がある。出来事ではなく、根底にある構造を見ることを学ぶのが第一歩だ。もう１つは、スタップショットではなく、変化のプロセスの点から考えることだ。 ⑨ケーキをもっていることもできるし、食べることもできる－が、今すぐではない 彼らが考えなかったのは、長期的に品質の向上とコストの削減を両立させる術だ。 二律背反の中で、二者択一であるようにしか思えないのは、翌月のことを考えるならどちらか一方を選ばなければならないかもしれないが、真のレバレッジは、長期的に渡って両方を改善できるかをみることにある。木も見て、森も見て欲しい。 ⑩１頭のゾウを半分にわけても、２頭の小さなゾウにはならない ３人の盲人は、多くの会社の製造部門、販売部門、研究部門の責任者と同じではないだろうか？それぞれに会社の問題ははっきりと見えているが、自部門の施策が他部門といかに相互に作用し合っているかを見えている人はいない。 「ゾウ全体」をみるということは、組織全体をみるだけですべての組織的な問題を理解できるということではない。中には、製造、販売、研究などの主な部門がいかに相互に作用し合っているかを見るだけで理解できる問題もある。 ⑪誰も悪くない あなたも、他の誰かも、１つのシステムの一部である。解決策は、あなたとあなたの敵との関係の中にある。 システム思考では、 ・線形の因果関係ではなく、相互関係、つまり、環状になっていることに目を向ける ・スタップショットではなんく、変化のプロセスに目を向ける 基本は、自己強化型（ぐるぐる成長、下降していくイメージ）、バランス型（一定を保ち続けようとするイメージ）、遅れ（原因と結果のタイムラグ）の組み合わせで構築されている。 ①成長の限界 原則：成長を無理に加速させてはいけない！ 良かれと思ってではあるが、突然なされた改善の取り組みの多くが、成長の限界にぶつかる。農家は、肥料を施すと収量を増すが、やがてその地域の降水量が維持できる収量を越えると収量の増加は止まる。 ②問題のすり替わり 人々は、問題の負担を他の解決策－非常に効果的に思える、善意から出た簡単な応急処置－をとることにすり替える。 原則：対処療法的な解決策に注意しよう。問題の根本的な原因ではなく症状だけに対処する解決策は、せいぜい短期的な利益をもたらすばかりだ。 ・「自己マスタリー」は、個人の成長と学習のディシプリンを指す表現である。 自己マスタリーがディシプリン－自分の人生に一体化させて取り組む活動－の一つになれば、２つの根本的な動きが具現化する。１つは、自分にとって何が重要かを絶えず明確にする。私たちは往々にして、道の途中で起こる問題に対処するのに多大な時間を費やすあまり、そもそもなぜその道にいるかを忘れてしまう。 もう１つは、どうすれば今の現実をもっとはっきり見ることができるかを絶えず学ぶこと。私たちは誰もが、逆効果を招く関係に陥っている人たちを見てきた。何もかもうまくいっているふりをし続けているために身動きがとれなくなっている人たちだ。あるいは、現状をありのままに見ればそうでないことは明らかなのに、全員が「計画に従って目的地に向かっている」と口をそろえる会議を見てきた。 ・人は変化に抵抗するのではない。変化させられることに抵抗するのだ。 ・「行動は言葉より雄弁」だ。他人に自己マスタリーを探求させたいなら、まず自分が真剣にそうして見せることほど説得力のあることはない。 ・メンタル・モデル。新しい見識を実行に移すことができないのは、その見識が、世の中とはこういうものだという心に沁みついたイメージ、つまり慣れ親しんだ考え方や行動に私たちを縛りつけるイメージと対立するからだ。 ・「自分がよくわかっていたのに話す機会がなかった」という恨みがなくなるには、前提として「徹底的に話し合えば、何をすべきかわかる」という確信をもつことである。この「ダイアログ」によって、「合致」がチームの中に生まれる。 ・共有ビジョンの多くは外発的なものだ。競合他社などの外部のものと比較した何かを達成することに主眼を置いているのだ。敵を打ち負かすことに限定された目標は維持知的で、それが達成されてしまうと、「手に入れたものを守り、No.1の地位を失うまい」とする守りの姿勢に転じやすく、そこから新しいものを生み出す創造性というのは生まれにくい。 ・人々が心から成し遂げたいと思う目標へと引っ張る力がなければ、現状を指示する力の方が優勢になる。高い目標をもてば、新しい考え方や行動様式をもたずにはいられなくなる。 ・先生にあてられて、「正解」を答えられなかったときのトラウマを思い出してほしい。そして大人になればそれは仕事で強化される。 ・自分からはじめる。 周りにいる人たちにとっていやというほど明らかな私自身の欠点を、自ら進んで理解しようという気持ちからすべてが始まる。組織の中の私の周りにいる人が、私よりもオープンであることや、学んだり改善したりすることに私よりも意欲的であることは期待できないのです。 ・不可能にみえること 私は人々の差し迫ったニーズを見つけ出そうと心掛けています。組織がこれまでに解決することをあきらめてしまったことや、社員がひたすら我慢するようになってしまったことです。私はこれを「不可能に思えること」と呼んでいます。毎年少なくとも１つの「不可能に思えること」いわば、どうアプローチすればよいかさえ検討がつかないことに取り組むようにしています。鍵は、とにかくはじめることです。始めてしまえば、社員たちは言います。「なんだ、簡単なことでしたね」と。 ・一日の終わりに、ただ自分にこう問うのです。「わたしたちのビジョンや価値観は、今日行った決定にどのような影響を与えただろうか？」もし何の影響も与えていなかったら、これらのビジョンや価値観は、だいたいが嘘っぱちなのです。

学習組織の日本語番。システム思考、自己マスタリー、メンタルモデル、共有ビジョン、チーム学習など今後の組織のあり方、考え方の基礎となる。 具体的な進め方は、個別に別簡易な本を読むことを勧めます。 例えば、システム思考なら、「システム思考教本」など。

内容が難しく、読み進めるのに時間がかかってしまったが、仕事生活を通じてのテーマとして「学習する組織」に出会えたのが大きな収穫だった。

システム思考については、実施にかなりのハードルを感じた。 人や問題の動的な関係はかなり複雑なので、簡単にはモデルにできない。さらに、もう一つのディシプリンである「メンタル・モデル」によって人それぞれの価値観を認めているので、システムを表すフィードバック図は、対象の問題に限定したもの、もしくは、それを協働する人々の視点に限定したものになってしまうのではないだろうか。 対して、「システム思考」は“全体を考える"ことを目的にしていて、私にはとうてい扱えない代物に感じてしまう。 ただ、本書が訴える“学習する組織”は、私自身の理念・ライフワークとしてきたことを、核心的に捉えてくれていて、大切な蔵書にしていきたい。 恐怖ではなく愛を 「正しい」答えへの固執ではなく好奇心を コントロールではなく学習を (「改訂版によせて」より)

尊敬する元上司に薦められて読んでみた。 問題の分析については、そうだよな、と共感する箇所が多かったけれど、ではどうすればよいか、となると、別売のワークブックがあるらしい。 商売っ気というわけではないのだろうけど、ということは、やはり本書自体は難しいということか。 ワークブックで反芻します。

かくしょかくしょで学ぶところはあったかな。ビルケースの話とか、意見が対立した時の話とか、システム思考は描けないとだめだとか。システム思考はガチガチに固まり過ぎかもとおもったけれども、最後は我々は地球の一部打みたいな考え方に少し笑った。

難しかった。。。 そしてすごいボリューム。 システム思考について書いてた。 多面的な見方っていう単純なものではなく、 さらに深いものの見方って感じ。 すぐに結果を求めようとしないってのは、 マネジメントの鉄則なんだろうなぁ。 焦って対処療法をしてしまうと、また新たに問題が発生するだけ。

組織にはびこる「学習障害」 ・「私の仕事は◯◯だから」障害 ・「悪いのはあちら」症候群 学習する組織を築く上で必要な要素 １．システム思考 ２．自己マスタリー ３．メンタルモデル ４．共有ビジョン ５．チーム学習

■「学習する組織」を築く上で必要な５要素 1.システム思考 「システム思考」は、相互関係、全体を見るための枠組みである。複雑な状況の根底にある構造を見る上で欠かせない。 2.自己マスタリー 「自己マスタリー」は、個人の成長と学習のための理論と手法を意味する。学習する組織の精神は 、高度な自己マスタ リーに達した人たちの、たゆまぬ学びの探求から生まれる。 3.メンタル・モデル 「メンタル・モデル」とは、世の中とはこういうものだという心に染みついたイメージのこと。学習する組織を築く際は、これを検証し、改善することが大切である。 4.共有ビジョン 「共有ビジョン」とは、組織中のあらゆる人々が思い描くイメージのこと。これがあることによって、学習の焦点が 絞られ、そして学習のエネルギーが生まれる。 5.チーム学習 「チーム学習」は、メンバーが望む結果を出せるよう、チームの能力を揃え、伸ばすプロセスである。ここでは、互い の話に耳を傾ける「ダイアログ」と、最善の考えを求めて様々な発言をする「ディスカッション」を習得する必要がある。

不確実性に満ちた現代、私たちの生存と繁栄の鍵となるのは、組織としての「学習能力」である。いま個人・企業・社会に求められる真の「変革」とは何かを私たちに問いかける名著。 ひぐち

マネジメントの本であるが、経済に限らず人間の集まり、さらには個人にまで応用できる。構成はまず人間が抱える思考の落とし穴、それを改善すると同時に考えの土台となるシステム思考、システム思考の上に構築する５つの要素、それらを実践した対話集で、以上の4部で構成されている。 時間の都合上、第4部は読んでいないが、第1部のビール・ゲームから第3部のチーム学習において、常に「自己のあるべき姿」を軸に置いているようだ。考えてみれば、社会を動かすのは組織、組織を構成するのは人間、人間を構成する個性と辿っていけば、人一人が如何に振る舞うかによって全て影響されてしまうのは、当たり前すぎて気づかないことである。しかし、この「気づかない」が故に、そして「気づかない」状態でも惰性で世界が動く事に、諸所の問題の原因であることを見いだせず、短絡的に誰かのせいにすることが問題だと述べている。それらを回避するために持つべきシステム思考という考え方はとても参考になった。

リーダーや教師、執事。子どもより先に生きる（先生）人に読んでもらいたい本です。600ページ迫る読みごたえがある本。学習する組織において、リーダーは、設計者であり、教師であり、執事ありという件。さらに、真の教師は、学習者でなくてはならないと。その学習に対する情熱が、生徒たちに刺激を与えると。さらに、続き、単なる「提唱者」や伝道師でなく、実践者であるべきだという。本書に出てくる創造的緊張（クリエイティブ・テンション）の原則に基づいて、仲間とともに未来を創造していく挑戦者であり続けたいと再認識させられる本です。僕の定義において、先生（子どもより先にいきる人）は挑戦し続ける者ということになります。挑戦には、多大な準備（学習、仮説、検証、失敗）が必要なのだから。

システム論をミクロ的に使った本。読み物としてはおもしろい。 ビジネスよりなので極めて具体的、実践的。そして自己啓発的。ニクラス・ルーマンなどシステム論を社会などよりマクロに応用している本を読んだ後に読むと少し物足りないかも知れない。 そもそも問題解決型の思考には「問題とは何か？」という疑問がつきまとう。それはおそらく直感的なものであり、システムシンキングをする際にはその「問題」を外包する他の問題系に組み込まれているので社会や世界、などというよりマクロなシステムを考えざるを得なくなってくるのではないだろうか。具体的な「問題意識」を持っているひと向けかなと思った。 個人的には「問題は特にない」という改善努力のないような自分に多少の問題意識を覚えるけれど、この本でいくとこういったバランス型は変化を疎外する要因になってしまうので他人に迷惑をかけてしまうのかもしれないという問題意識を新たに引き起こしてしまう。。すべての前提を排除してしまえば問題意識は消滅するのでは？という思いが深まった。（それは目標のなし崩しかもしれないけれども） 問題意識とは自己実現や成長意欲を含めた何かしらの欲が在るところに発生するのかもしれない。 個人的にはどちらかというとニクラスルーマンの自己記述的なシステム論の話の方がすっと入ってくる。

「学習する組織」 本書では、「目的を達成する能力を効果的に伸ばし続ける組織」と定義されています。無論、本書が言う通り、一定期間のみ適用するのではなく、絶えずダイナミックに形成していく必要があります。 こういった、環境変動が激しい中で、様々な脅威から耐え、むしろ、適応し、学習して、組織をデザインして進化し続けていく必要があるというのが本書の狙いです。 本書では、学習する組織で必要なものは主に5つであると述べています。 ・システム思考 ここでいうシステムとは別に情報技術のことではなく、ビジネスや人による企てたものもシステムであると述べています。どのように相互に関連し、行動し、つながっているかを把握していくこと ・自己マスタリー 継続的に個人のビジョンを明確にし、深め、エネルギーを集中し、忍耐を身につけること、そして、現実を客観的にみることができるといった、学習する組織の精神的基盤を築くこと ・メンタル・モデル どのように行動するかに影響を及ぼす、一般概念であり、自分の行動を及ぼす影響に意識的に気づくこと。 ・共有ビジョン 私たちがこれから創りだそうとする未来の共通像を掲げる力。 組織全体で深く共有されるようになる目標や価値観や使命なくして、偉大さを維持し続けている組織はほとんど思い当たらないと本書でも述べている。 学習する組織を育てるためには、上記の5つのディシプリンが必要であるとのことです。 実践することは非常に難しいのが現状です。 まずは個人から変えていく、そして、相手にも伝染させる（良い方向へ！）といったことが必要であると深く感じます。

ただ話し合うばかりでは、皆が望む結果を出せる組織はつくれない。どんな未来をつくりたいのかの具体的なビジョンを共有し、一人ひとりがそのビジョンを自分事として創造的に取り組まなければ前進できない。 人間のシステムにおける構造の特徴はとらえにくいのだ。なぜなら私たちがその構造の一部だからである。つまり、多くの場合、私たちが、自分がその役割の一部を担っている構造を変える力を持っていると言うことだ。 出来事に焦点を合わせ続けている限り、受け身になる運命に追い込まれる。 「われわれの目の前に敵がいる。それは我々自身だ。」 最適な成長率は、可能な限り最速の成長率よりもはるかに小さい。 英語のwholeとhealthは語源が同じだ。＞古英語のhalで「元気のよい」という意味 「完璧に問題のない人生ならば、真っ先に何を求めますか。」圧倒的に多い答え＞「変化です。何か新しいものを創造したい」 真実に忠実であれ。＞自分の行動を変える、強力な方法。 望ましい結果そのものに焦点を合わせる。 物事はこうなっているものだ」ではなく「私は物事をこういう風に見ている」

課題本として読了 550pにも及ぶハードカバー本。さすがに疲れました。 頑張って読んだ割にはちょっと内容が残念かしらと思いました。 いや、内容が薄い訳ではないんだけどなんというかとても「当たり前」の事を言っているようにしか思えないのです。 あと全体的なアウトラインがなく、非常に読み辛いです。それがさえあれば評価はもうちょっとあがっていた（かも）。 あとこの本にはhowがないんですよね。言いたいことはすごくよくわかる。確かに最もだ。じゃあ、それを実践するためにはどうしたらいいの？という状況になってしまう。 最後の方はずっと様々な企業の組織としての成功例を紹介しているのですが、これはhowとして使うにはあまり役に立たない。 多分これの本を生かすためには何かしらセミナーをうけないと無理そうです。 「550ページの本を読ませる営業」 うちのチームの感想はこの一言に尽きるかもしれません。

真に学習することができ、自らの最高の志を実現できる能力を継続的に高めることができるのが理想の組織であるという。 この理想的組織を築きあげる方法として、５つの特質が必要となる。 システム思考 自己マスタリー メンタルモデル 共有ビジョン チーム学習 である。 システム思考とは？ 組織において、相互に関連する行動全体を考えること。 巨大化した組織は一部をみただけでは理解できないため、目に見えない構造でつながっている部分を含めて、その構造を理解する思考力が求められる。 自己マスタリーとは？ 継続的に個人のビジョンを明確にしてそれを深めること。 エネルギーを集中させることや、忍耐力を身につけることによって現実を客観的に観ることができるようになることである。 それによって、私たちが本当に大切なことを明確化して最高の志に仕える人生を生きることである。学習する組織の精神的基盤であるという。 メンタルモデルとは？ 私たちがどのような世界を理解し、どのように行動するかに影響を及ぼすかを見つめるためには、鏡を内面に向けることが必要である。 私たちの内面の世界観を掘り起こし、それを浮かび上がらせ、厳しく精査できるように保持すること。 探求と主張のバランスのとれた学習に満ちた会話を続ける能力に活かされる。 共有ビジョンとは？ 共通のアイデンティティや使命感を中心に人々をまとめることの成し遂げることの大切さを言う。 組織を活性化する共有ビジョンをつなげられないままに終わる個人ビジョンしかもっていない組織は将来が無いと言う。 リーダーにとっては、真のコミットメントと参画を育む共通の将来像を掘り起こすスキルが求められる。 チーム学習とは？ チームが学習しえなければ、組織は学習し得ない。 組織の能力を高めてイノベーションや創造性を生み出す、戦略を練り上げ方針や構造を設計する では、なぜ学習する組織が重要なのか？ たいていの場合、積極的に見えても、実は受け身であるという。 真の積極策は私たち自身がどのように自身の問題を起こしているかを理解することから生まれる。 つまり真の積極性を発揮するのは、絶えず自己の組織に内包される問題との積極的な闘いであるのではないか。 これらを踏まえて紹介される、企業の失敗に関するシステム研究「ゆでがえるの寓話」は象徴的であった。 煮立ったお湯にカエルを入たら、当然カエルは瞬時に飛び出す。 しかし、二十度のお湯にカエルを入れ、ゆっくり熱していってもカエルには何の変化も表れない。 さらに温度を高めるとカエルの意識は朦朧として、最後にゆであがってしまうという寓話だ。 この寓話をもとに、1960年代から1990年代の米国の自動車メーカーが歩んだ歴史を振り返ることで 失敗の本質を解説するのは興味深かった。 組織論について真剣に語られる今こそ、自己の組織についてきちんと分析し、絶え間ない自己変革を成し遂げられるモチベーションを維持できる共有ビジョンに支えられた企業こそが、真に生き残れる企業であると改めて実感した。 また本旨には関係ないが、ドラッガーの興味深い引用があったので掲載する。 「企業の目的は、利益の追求ではない。利益は「将来をつくる 原資（投資）」だが、利益追求だけを目的にすべきではない。ヒトは生きる ために呼吸するが、呼吸することが人間の目的ではない・・・。」 企業に取っての利益ということが、何のための利益であるかという点を深く問われる時代になってきているのではないだろうか。

かなりヘビー。 でも書いてある事は面白かった。 「組織」とあると、やっぱり会社を一番イメージして読んだけど、 国とかに話にもなって意外な印象。 組織は組織だから、根本は一緒なんね。 ｗｉｋｉｐｅｄｉａにある同じ目標を持って行動する複数人の集まりとの定義を そのままあてはめれば、「家族」「恋人同士」とかにも還元出来そう。 「ビジョンの共有」は非常に重要な話だけど、家族とかでは 普段していないよなぁと自省。

ドラッカーを継ぐビジネス界の巨人。 表題の学習する組織とは、 全編を通して語られる継続的なフィードバックを繰り返す知的労働の集合体。 科学的、体型的なアプローチ群。 経営者がより高みを目指すための必読書。

ビジネス書というよりは、哲学書の要素も強い。学習したいという人間の欲求が組織の成長に欠かせないということ。

めちゃ深い。読みはじめたばかりだがこの先楽しみ。ドラッカー、ポーター、コトラー、ゴールドラッド、アルライズあたりよりも好きになりそうな予感がムンムンだ。

チームメンバの能力は十分だが, チーム全体のパフォーマンスに満足していなかった. 本書で論じられている5つのディシプリンの1つ "共有ビジョン" の考えが完全に抜けていることに気付かされた.

抽象的な話が多く、納得感はあまりなかった。 もっと立場が上になってから読んだほうがしっくり来るかもしれない。

正直、書いてあることの10％も理解できませんでした。 現時点で理解できないので読むのをやめようかと何度も思いながら、結局最後まで読み切りましたが、 1年後以降に、再度チャレンジしたいと思います。 その中でも、非常に共感できた部分 11章チーム学習 「習慣的な防御行動」。通常対立がないチーム（組織）が優れたチームではなく、考えの対立が目に見えることが必要。 一方平凡なチームは、表面的には対立がなく、「チーム」を維持するために、自分たちの対立する意見を抑え込まなければならないと思い込んでいる。 優れたチームと平凡なチームの違いは対立をどう直視し対立につきものの「自己防衛」にどう対処するかにあること 習慣的な防御行動は、自分の考え方をさらけ出すのにともなく当惑やおそれからわが身を守るために染みついた習慣である。 本当は自信がない仕事を「できます！」「やります！」って言って泥沼にはまっていったこともあったよな… よく理解できていないので、まとめもおかしくなってしまいしました。来年読んで、このレビューが笑えるように自分が成長できていれば良しとしよう。

改訂版は大幅な加筆修正が加えられているものの、アージリアスのダブルループ学習理論を下敷きにしていることに変わりはありませんでした。ワークブックもありますが本質を押さえるにはやはり読むべき一冊でしょうか。

今身につけたい全てが示されている、ビジネス書なのに感動すら覚えました。☆5つ、組織で活動する方全員にオススメです。 グローバル化、IT化、コモディティー化が進んだ現在、競争は激しさを増し、ますます複雑になるばかり。通り一辺倒な正解は存在しないため、組織全体、個々人が学習し続けなければならない。本書は、理想像を掲げるだけでなく、その手引きとして、理論、具体的な手法やツール、意識のあり様といった様々なレベルで提示をしている。簡単ではないし、即効性も無い様に感じられるかもしれないが、本質とはこういうものだと思う。 一時的ではなく本当に効果のある施策とは何か、もっとできる事があるんじゃ無いかと、普段から考えていて、タイトルからこれは！と思い立ち読み、そして購入。簡単に答えが出るとは思ってないので、まだまだスッキリしてないが、間違いなく一歩前進させてくれたと思う。特にシステム思考は、環境や構造の考え方・捉え方の違った視点を得るのに役立った。 学習する組織を支える5つのディシプリン ・システム思考: 自分や所属する組織を外から見ると、何らかの仕組みや環境に組み込まれていて、相互に作用したり、制限されたりする。外から見る事、作用の影響が遅延して現れる事、問題のすり替えがある事、影響の連鎖が環状になっていてより影響を強めたり弱めたりする事がポイント。需給を例に気づかせてくれたり、理解し易くするためにパターンを示してるのも良い。 ・メンタル・モデル: 規制概念に対する理解を深めると同時に、それを打ち破るツールと手法を知る。例えば、人が環境を作るが、簡単にその環境に支配されてしまう。人が作ったモノなので変える事ができるはず。システム思考で物事を捉えるのにも必要な概念。 ・自己マスタリー: 一時的な成功に踏みとどまる事なく学習し続けるための意識やモチベーション。個人のビジョンと仕事を一致させる事、創造的緊張感を維持し続ける事が重要。 ・共有ビジョン: 組織として活動するための方向性を一致させる信じられるビジョンの重要性。でも、後で論理的に生まれた様な、若干薄い内容。 ・チーム学習: システム思考で学習するには、チームでの話し合いが必要で、その能力を高めるための基本原則。問題を理解するために、前提をいったん置いておく事、自己防衛に走らない事、信頼関係を築き真摯に取り組む事など。