失敗すればさっさと成功に向けて次の行動に移せ。良い失敗は失敗の原因がはっきりわかっている。他職種の常識を取り入れて組み合わせてみるユニクロ理論。 まずは小さく勝負する。ユニクロも都会に発展していったのは、小規模ながらあらゆる競争に参加してきたから。 非常識と思えるほど高い目標を設定。 柳井社長の今があるのはまさにこのマインド。 商売の基本は速度。 確かに有名な鰻屋も即決即答な店舗経営をしてますからね。

熱い経営者だ。20年前の話であり、働き方改革が浸透してきた今、このトップでついて来れる人は少なくなったと思う。今は、どんなタイプだとトップを走れるんだろう。でも、この熱さ貴重だ！

ユニクロの経営者の柳井正さんの書いた本。チャレンジして失敗して改善しないと成長していけないということや、若いうちから経営者のつもりで取り組んでいくことを説いていて、やる気を持って一生懸命取り組むことや客観的に自己を評価して自己革新に取り組むことの大切さも感じた。経営はスピードが命ということでファーストリテイリングという社名に変えたということも印象的だった。

「一勝九敗」 https://ikedanobuo.livedoor.biz/archives/51301275.html

25年24冊目 個人的に好きな企業であるユニクロの設立者の柳生さんの本ということで読みました。基本的にはユニクロの経営の変革が書かれており自己啓発本ではないですが、随所に柳生さんの経営や人生の哲学が織り込まれており感心しながら読んでおりました。経営者の方には特に参考になる本なのかなと思います。個人的には23個の経営理念が経営だけでなく1プレーヤーにも取り入れるべき考え方が記載されておりまた見返したいと思っています。

著者曰く、ファーストリテイリングという社名のファーストから「即断即決」が経営には一番大事だとのこと。 ちなみにはやいという意味の英語なら「fast」なので、ファストリテイリングだと思うのだけど・・・まあ、それはどうでもいいとして。 確かに即断即決はとても大事なことだと思う。ただ私のように、スピード感を出すことが苦手な人間もいる。柳井さんのような経営者は理想的すぎて、ちょっと共感しづらかった。なので所々を拾い読みして済ませてしまい、評価はつけられない。

成功した経営者の本を読みたくて購入。柳井さん、ユニクロにびっくりしました。2003年に出版された本だったけど、女性職員問題やインターネットの下りなどは今とほとんど変わっていないことに驚いた。 また、この本には失敗のエピソードがたくさんあり、やはり失敗から学ぶ、倒産しないくらいの失敗なら許される気持ちを学べた。 経営者十戒も参考になり、自分が会社の経営者になったら再読しようと思う。

「ユニクロ」を読んだ後だったので、柳生さんの考えや哲学者に対して理解が深まったと思う。印象に残った箇所は付箋でマークした

自分を客観的批判的に見られる柳井さんだから、今の成功があるんだと気づかされました。 巻末の起業家十戒と経営者十戒は、どちらでもない自分にも刺さりました。

読みやすさ◎ 今読んでも言っていることは褪せないし、掲げていた目標が今振り返ってどうかという比べをしながら読むのも有。自社に置きかえて考えたりして。

起業家十戒 ①ハードワーク ②絶対の評価者は市場と顧客 ③長期ビジョン、計画、夢、理想を失わない。 ④現実を知り、理想と目標を失わない。 ⑤自分の未来は自分で切り開く。 ⑥社会変化に積極的に対応 ⑦日常業務を最重視する。 ⑧自分の商売に誰よりも高い目標と基準を持つ。 ⑨社員とのチームワーク精神 ⑩潰れない会社にする。再起不能の失敗をしない。キャッシュが尽きれば全てが終わり。 経営理念 ・若者に支持されよ ・スピード、やる気、革新、実行力の経営 ・成功、失敗の分析 ・明確な目標を持つ

「一勝九敗」の真意は、会社を潰さずにいかに失敗ができるか。 失敗は行動からしか生まれない。 失敗を失敗と認め、何度も挑戦することが成長を創る。 「店は客のためにあり、店員とともに栄える」 ファーストリテイリングが体現する言葉だと感じた。 素敵な企業像。ユニクロが好きだ！

ユニクロ柳井氏の経営に取り組む姿勢を経験したエピソードを交えながら記した著作。仕事に取り組む姿勢に悩むビジネスマンはもちろんマネジメント職にある人にもおすすめ。社員が読むことも意識した著作にもなっている。最後の起業家十戒、経営者十戒、経営理念は自分の組織をの方針を検討する上でも参考になる。

世界1位のアパレルメーカーが現実味を帯びた今、国内NO1から世界戦に挑み出した柳井さんの当時の考えを知ることができて面白い。 経営者、起業家として学びはたくさん多いが本質的な事は志の高さと現実を変える実行力だと思う

ファースト(即断即決)、リテイリング(小売) 特にファーストは柳井さんが大切にしている「スピード」。投資のスピードも損切りのスピードも計画から実行までのスピードもとにかく早い。 感情論ではなく合理的ではあるものの、現場や市場の雰囲気から読み取る『肌感』からセンスを感じる。 急成長企業だと思っていたが、本の中でよく出てくる「ブレークスルー」とあるように、爆発的な利益を上げるまでに意外と時間がかかっているなと思った。そのブレークスルーのタイミングをよく分かっていることも凄い。柳井さん自身も過去の経営者から学んでいることが窺える。 柳井さん自身としては、 厳しい人であることはもちろん、各部門や職種に対してリスペクトがありそのポジションでの教育、在り方が明確に分けている。 将来起業する、しない問わず読むことをおすすめする。ボリュームもちょうど良いので読みやすい！

ユニクロの創業者である柳井正氏が、ユニクロをはじめとしたビジネスにおける失敗談や成功に至るまでの思考プロセスについて述べた書籍。 また再読したい。

ユニクロ創業者、柳井氏の本 色々と失敗しながらも最終的には成功するみたいな話かと思いましたがちょっと自慢話っぽくて読んでて、読みたい内容と違うかなと。 少し考え方が古い気がしました。

柳生さんは、常に上を目指すエネルギッシュな方だと思った。 ファーストリテイリングの株を買いたいと一層思った。

一度は読みたいと思っていた本。 今や世界的企業になったユニクロの真髄。 設立当初から世界を視野に事業を育て、今に至るまでの失敗や、そこから学んだことが並べられていた。 また、トップに立つ人は誰よりも汗を流し、その姿で周りの人を引っ張らなければならないことも痛感した。 この本を読んでて、柳井さんは自分の考えを曲げずに、その考えや目標に対し真っ直ぐに取り組んでいる。劣勢でも自分を信じて諦めないで。 働く上で大切なことを学べる本だと思います。

ユニクロ、沢山失敗した！と言いながら、自分のやってることは正しいと言う矛盾のある本。結局人には任せられないと言う柳井氏の今につながる発言が多い。ワンマン会社の会長の言うことと素直に思えば学びも多い。印象に残るのは現場主義くらいだが。

ユニクロ誕生から、イギリスへ出店するまでの物語です。 「現実」はいつでも非常に厳しい。経営環境は目覚ましいスピードで変化していく。 成長なくして企業としての存在意義はない。 気になった部分は以下です。 ・商売とはこういうもの、実践そのものだ、と教わったのも父親からであった。父の姿をみてこれじゃいけないと思ったこともある。 ・番頭格の人まで辞めたときでさえ父は何も言わなかった。それだけでなく、ある日、大事な会社の通帳と実印を父から渡された。 　実印を預かった瞬間「もう後戻りできない。任せられたら、絶対に失敗できない。ここで頑張らなければ」と腹を決めることができた。 ・紳士服は接客しないと売れない。カジュアルウエアは接客せずに売れる。ただし、売れるものは飛ぶようにうれるが、売れないものはぜんぜんだめだ。 ・ユニクロの原点：十代の子供たち向けに流行に合った低価格のカジュアルウエアをセルフサービスで提供できないだろうか。 ・ユニクロ郊外店舗をだしてわかったことが３つある。 　　①カジュアルは年齢も性別の関係なく需要がある 　　②トレンドものよりベーシックなものに大きな需要がある 　　③商店街の一角にあるビルインなどのテナント店より、郊外型店のほうが、「買おう」という目的をもったお客様がこられるので買い上げ率がたかい。 ・メーカーから仕入れてくる商品は、安いが品質は二の次だった。こうなったら、自分たちで本格的に生産管理し、現地で直接作らないとだめだな、と思うようになっていった。 ・規模が大きくなると、ちょっとした失敗で取り返しがつかないことになりかねない。会社をつぶさないためには、本格的に経営を勉強しなければと思い、本を読み勉強した。経営コンサルタントや公認会計士などにも会ってみた。 ・株式公開をしたいとおもったのは改革を始めてすぐだった。会社の成長のためには、設備投資資金を得たり、出店地域確保はもとより、多くの有能な人材が必要だった。 ・日本の税制は急成長する会社を念頭にはおいていないのだ。これで残る道は、資金を得るための株式公開しかなくなった。 ・経営者と商売人はどう違うか。商売人は売ったり買ったりすること自体が好きな人、経営者とはしっかりとした目標を持ち、計画を立て、その企業を成長させ、収益を上げる人 ・目標は低すぎてはいけない。到底無理だと思われる目標でも、綿密に計画を立て、それを紙に書き、実行の足跡とつねに比較し、修正していく。大事なのはあきらめないことだ。 ・一般的には、チェーン展開し始めると、店舗が増えるにしたがって本部人員が徐々に肥大化していく。それは絶対に避けたかった。 ・信用も実績もない会社は、そういった悪い立地から出店していき、悪い土地を紹介されてもめげることなく付き合い、やがては良い立地を紹介してもらえるように実績と良い人間関係を作っていくしかない、と覚悟をきめた。 ・自分たちで仕様を決め、工場まで出向いて生産管理をやらないと、品質は絶対によくならない低価格で高品質の商品を本気で作ろうとしたら、自分たちっで最初から最後までやらざるをえないのである。 ・自分たちが送り出した商品の失敗を直視し、研究し、改善する。つねに「現場を知る」ことこそ、経営の原点だと今も考えている。 ・問題は、失敗と判断したときにすぐに撤退できるかどうかだ。 ・広告は実質がともなっていないと、広告そのものが無駄になる。 ・ファーストリテーリングのイノベーション：作った商品をいかに売るかではなく、売れる商品をいかに早く特定し、作るかに業務の焦点を合わせる ・必然性のないところには人は集まらない ・（フリースが）成功した要因を考えてみると、商品を絞りこんだこと、良質な商品を１９００円という手ごろな価格にしたこと、そして新鮮味ある広告船団をしたことだろう。 ・極論すると、商売というのは実践である。経営も実践。 ・われわれにとってファーストとは即断即決という意味。間違ったり失敗してもいいから、早く判断して早く実践するべきだと思っている。 ・店長を最高の仕事ととらえ、店長の仕事を全うすれば本部にいるよりも高収入が得られる。このような仕組みを作らないと小売業は繁栄しない。 ・本部に入社してくる人は、将来経営者になりたいと考えている人が多いと思うが、そうでない人は本当の意味のプロフェッショナルを目指すべきだろう。 ・チームを組むには、まず、明確な目的や目標が必要だ。 ・実力主義以外で人を評価するということはできないと思っている。 ・成功よりもむしろ失敗のほうが勉強になる。一方成功というのは、ここまで可能性があるということを知らせてくれる、元気の源のようなものだ。 ・どんなときでも常に冷静に、そして客観的に市場を分析して、適切な判断をし行動すべきなのだ。 ・お客様と商品の接する現場の動きが分かっていなければ、的確な指示は出せないはずだ。現場と距離が離れれば離れるほど、仕事のための仕事をわざわざつくりだす危険性もある。 ・スピードがない限り、商売をやって成功することはない。 ・ほとんどの人が、失敗しているのに失敗したと思わない。だから余計失敗の傷口が深くなる。回復の余地なく失敗するということは会社がつぶれることを意味する。会社をつぶしてはいけないということがすべての根本だ。それをわかったうえで、早く失敗しないといけない。 目次は以下です。 はじめに １　家業からの脱皮 ２　挑戦と試行錯誤 ３　急成長からの転換 ４　働く人のための組織 ５　失敗から育てる次の芽 あとがき 経営理念の解説 株式会社ファーストリテイリングの軌跡 文庫版あとがき

ユニクロの創業者柳生さんの、創業からの紆余曲折を書いたもの。会社経営の方法や創業者の苦悩など、上の立場の人向けの内容がメインかと思ったが、意外と販売員目線での内容も多く、店長の心構えなど、経営する側の経験を通して考え抜いたことを熱く語られていて、販売を職業にしているものとして、とても共感できる部分も多かった。 世界で競争できるジャパンブランドのアパレルとして、今後ももっと発展していくことを期待したい。自分自身も、今後さらに応援していきたいと思う。

日本を代表するカジュアルウェアショップ「ユニクロ」創業者・柳井正さんが、「ユニクロ」を世界的企業にした迄の軌跡が書かれた本です。タイトルの「一勝九敗」の通り、多くの挑戦と失敗が有った様ですが、試行錯誤、負けん気、そして持ち前の行動力で多くのピンチを切り抜けてきた柳井さん。本当に細やかですが一消費者として、これからもユニクロを応援出来ればと思いました。

規模を大きくしていく中で、経営について自分で勉強しながら”こういう組織であるべき”と”どうすればそう在ることができるか”を自分たちで考え作り上げていったからこそ、「ザ・日本企業」とは違う組織になったんだろうなぁと。 現場で改善、規模の拡大、海外展開など大きくしていくなかで何を考えどう行動したかが詰まっている一冊でした。 ザ・日本企業の一社員より。

柳生さんの経営哲学が詰まった一冊。 日本御三家の社長の一人。 ユニクロの歴史とともに振り返っており非常に読みやすく、面白い！

非常に良かった。 軽い気持ちで読み始めたが、柳生さんの経営哲学が、結構詳細に書かれてあったので、示唆が多く、丸一日読むのにかかった。 特に経営においてのマインドセットや、方法論などが詳しく書かれているので、経営ボードを目指す人や、そこにタッチし始めた人は読むとだいぶ視野が広がると思う。 とくにABC改革といって、ユニクロの成長期に、もう一度ゼロイチで改革すると打ち立てて行った施策に関しては、具体的に何を考え直したのかが、詳しく触れられているので、経営を進める上では何をケアすれば良いのかの参考になる。 小さくても経営をやっていかないと、頭でっかちの論理ばかりで成果が出せない人間になってしまう。

ビジネスを上手く行かせるために、基本がどれほど大事なのかと思わされる。 奇をてらった方策ではなく、ビジネス的な課題を、基本に忠実に、ひたすらモグラ叩きの様に潰して行く。 どんなに作業量が多くとも、スピードは緩めない。それがユニクロの成功につながったのかなと思う。 一度、社長が代わったが、その時何が起こったのか、比較として興味が湧いた。

成り行き、思考、行動、自分の強い芯を持って活動している柳井正さんの信頼のある人間性、どんなアクティブな若者にも負けない行動力に感化され、活動意欲が急加速しました。ありがとうございますと言いたい

ユニクロの柳井氏が、約20年前に経営理念などを述べた本。今は、世界一のアパレル企業となっているが、本が書かれたのは起業から20年経った時点であり、現在との中間地点となる。今までブレずに一貫した理念に基づいて経営に携わり、成功を収めてきた言葉には重みもあるし、共感する点が極めて多い。参考になる１冊であった。 「経営は試行錯誤の連続で、失敗談は限りなくある。商売は失敗がつきものだ。10回新しいことを始めれば9回は失敗する」p7 「（経営環境の変化の）スピードに追いつきながら経営を続け、会社を存続さていくには、常に組織全体の自己革新と成長を続けていかなくてはならない。成長なくして企業としての存在意義はない、と考えている」ｐ８ 「収益を上げられない会社は解散すべき」p19 「会社は安定成長を続けると、形式的に動くようになり、管理組織も次第に肥大化し、意思決定スピードが鈍くなる。会社というものは、安定や形式とは正反対に位置すべきものではないだろうか」p19 「（バブル期の出来事）成功の中に失敗の芽があり、それが成功の期間中に徐々に膨らみ、現在のていたらくを産んだのではないだろうか」p20 「経営者は企業環境がどうあろうが、収益を上げ続けることが責務なのだ」p21 「（メディア）良いときは良い面だけ、悪いときは悪い面だけしか書かない」p22 「マスコミの競争意識は横並びのスクープ合戦に過ぎず、論調には何の独自性もない」p22 「（父親）会社をつぶす覚悟があるなら俺の目の黒いうちだったら何とかする、ということだったかもしれない」p30 「（紳士服との違い）カジュアルウェアは接客せずに売れる。ただし、売れるものは飛ぶように売れるが、売れないものはぜんぜんダメだ」p32 「日本の税制は、急成長する会社を念頭に置いていない（税のため資金繰りに困る）」p55 「（ファーストリテイリングという社名）行動指針を現した社名である。直訳すると「早い小売」となり、「お客様の要望をすばやくキャッチし、それを商品化し、店舗ですぐに販売する」ことを意味する」p56 「ぼくは社員に「高い志や目標を持て」とよくいう。人は安定を求めるようになるとそこで成長が止まってしまう。高い目標を掲げて、それに向かって実行努力することこそ重要なのだ。目標は低すぎてはいけない」p58 「ぼくは銀行には金利をちゃんと払っているし、取引としては対等の関係にあるのではないかと考えていたのに、実態はどうも違うようだ。銀行から見ると、融資先企業は自分の子会社のような感覚なのではないか、だから、銀行の言うことは絶対聞かないといけない、と考えているのではなかろうか。そう思えてならない」p61 「日本の銀行の悪い習慣だと思うが、「会社」が銀行から借り入れるのに「個人」が全額を連帯保証しなくてはいけない。逆に、株式公開するとなると、こんどは個人補償を全部解いてもらう必要がある。会社の借入金に個人保証しているということは、会社と個人の区別ができないため、株式公開には不向き、と判断されるのだ」p62 「店舗と本部が対等な立場で情報交換でき、ときには、店長が本部のミスに厳しく反応し怒鳴り込むぐらいの良い意味での緊張関係を保つ」p65 「日本でも一時期、チェーン展開して一世を風靡したファッションメーカーがいくつかあったが、経営者不在で倒産した会社もある。そこはデザイナーが経営者であり、自らが良いと思った商品を作るだけで後は作りっぱなしだった。良い商品を作った上で、それを全部売り切って利益を上げていこうという仕組みを作ることを怠ったのだと思う。デザインとかクリエイティブという面では非常に優れていたが、経営という面からは、経営ごっこと言わざるを得ない」p67 「商品を生産メーカーに委託していると、どうしても単価が安いため、彼らが儲けようとして手を抜くことがある。商社に委託しても結局はメーカーに丸投げして、生産管理まで徹底しようとしない。自分たちで仕様を決め、工場まで出向いて生産管理までやらないと、品質は絶対によくならない。低価格で高品質の商品を本気で作ろうとしたら、自分たちで最初から最後までやらざるをえないのである」p75 「失敗は誰にとってもいやなものだ。しかし、蓋をしたら最後、必ず同じ種類の失敗を繰り返すことになる」p83 「（異業種からの目の重要性）同業種だと「こうなっているのが当たり前」と見なして、無理・無駄の存在する現状を肯定しながら進もうとする。改革には現状否定が欠かせない」p85 「ぼくのように号令をかけるのは簡単だが、それを実行していく部下たちはたいへんだと分かっている。よくやってくれたと思う」p87 「中国では30歳代から40歳代前半の経営者の工場の製品が、特に良い。経営者の成長意欲は旺盛で仕事熱心、その意欲が働いている人たちにも乗り移っている」p98 「ぼく一人のワンマン体制ではダメで、プロ経営者の集団で意見形成をしながら経営をすべきと考え、ぼくよりも頭の良い人々に数多く入社してもらった」p103 「チェーン展開する初期は本部主導型でよいが、これを続けていると店舗が本部の指示待ちになり、販売機会ロスが増える」p103 「一番いい会社というのは、「社長の言っていることがそのとおり行われない会社」ではないかと思う。社長の言っていることを「すべて」真に受けて実行していたら、会社は間違いなくつぶれる」p106 「広告は広告主がやるもので、クリエイターや広告代理店がやるものではない。広告主が自分たちで企画して作り、一つの機能としてクリエイターや広告宣伝会社を使うという方式でないとうまくいかない」p121 「いままで付き合ってきた広告代理店は、こういうキャンペーンをやるから、ここでこう金を使って、テレビはこの時間帯で、こういうタレントを使うという、話が手段のことばかり。何を伝えたいか、それをどういう方法で伝えるかという、根っこの部分の話はほとんどないことにある時、気づいた」p121 「当社には中途採用の人が多く、それぞれ前の会社や今までの文化を引きずっていることが多い。それが新しい発想を生むこともあるが、マイナス点も見逃せない。我々はこういう方針で経営をやります、という大前提を理解してもらわないと、一緒に仕事をすることはできない」p128 「いつの間にか「会社に勤める」のが当たり前になり、会社がそこにあることを前提に「惰性で」仕事をするようになる。自分は何のために会社で仕事をしているのかという原点を忘れてしまう。そうならないためにも明確な理念が必要なのだ」p129 「日本では「急成長」ということに対しては非常にイメージが悪い。「急成長イコールすぐつぶれる」という公式があるかのようだ」p132 「日本の企業が長いトンネルの中にいるとすれば、その根本には社会貢献や社会的責任に対する意識の低さも、目に見えにくい要因の一つとなっているのではないかと思っている」p134 「(大企業での不満)会社に入ったのはいいが、自分の上に偉い人がたくさんいること、これが最大の不満。ピラミッド構造の組織では、一番下からスタートしなければならない。無駄なルールが多すぎるし、決まりきった融通のきかない情報伝達手段を使わなければいけない。トップまで自分の意思を伝えたいとしたら、何人にも稟議書にハンコをもらわなければならない。やる気は次第に削がれてしまう。有能な人であればあるほど「自分はこれだけの能力を持っているのに、そのうちの三割ぐらいしか使ってないぞ」と感じているのではないか」p135 「(決められたことを決められたように)毎日、同じことをやることが文化になってきてしまう。同じことを続けると、創意工夫しなくなるし、思考が硬直化する」p149 「自分で判断するよりも、本部の方針やマニュアルに従っていた方が安心だ、自分は作業だけをやっていればいいんだ、という感じにさえ陥ってくる。命令やマニュアルを墨守していると、やがて組織も硬直化する。会社は、軍隊や悪しき官僚組織とは違うのだ」p150 「SS(スーパースター)店長やフランチャイズ店長だと3000万円を超える年収になる可能性もある。ただし、単なる肉体労働ばかりやっていて自分の頭を使わなければ、いつまでも年収300万円、よくいっても500〜600万円ぐらいにしかならない」p153 「店長→スーパーバイザー→ブロックリーダー→本部はダメ)店長を最高の仕事ととらえ、店長の仕事を全うすれば、本部にいるよりも高収入が得られる。このような仕組みを作らないと、小売業は繁栄しない」p156 「組織は攻めのためにつくり、守りのためには必要最低限のものしかいらない。常に、組織は仕事をするためにあって、組織のための仕事というのはない」p164 「ワンマン経営＝人材手足論は、うまくいっているときには最大の効果を発揮するが、時間が経つと必ずつけがまわってくる。経営もマンネリ化したら終わりだ(一人でやるとマンネリ化が早まる)」p175 「成功するということは、保守的になるということだ。今のままでいいと思うようになってしまう。成功したと思うこと、それがすなわちマンネリと保守化、形式化、慢心を生む源だ。商売にとってよいはずがない」p196 「日本人あるいは日本企業はあらゆる面で国際化しないと生きていけないのではないかと思っている」p210 「流通業、金融業、建設業などは全部企業マインドが内向きで、自己改革のきざしすら見えない。自己改革どころか不況にその責任を転嫁している。そういう業種には、優秀な人や将来に夢を抱くような人は勤めようと思わないだろう」p212

ユニクロ創業者、柳井正氏の書籍。 一勝九敗、失敗を認め成功に導く。 計画だけで終わらず、実行に移す。 その行動力が今のユニクロ。 実行あるのみ。

『#一勝九敗』 ほぼ日書評 Day424 2003年初刊である。若い会社と思っていたユニクロ（ファーストリテイリング）創業者の柳井氏が、社長職を退くタイミングで本書を著してから、早20年近い年月が経過しているというのも、改めて驚きだ。 95年10月、ユニクロの悪口言って100万円。客からの声を聞いて、自分たちの真の姿を知る。 一番良い会社と言うのは、「社長の言ってることがその通り行われない会社」ではないかと僕は思う。表面的に社長の言うことを聞くのではなく、まずは社長が言いたいことの本質を理解すべきなのだ。現場では自分なりにその本質を見極め道具大家するかを考える。そして実行する。これができる会社が本当に立派な会社である。 まだまだ、若い会社だったユニクロを語る台詞は、勢いがある。後半、ロンドン進出に「失敗」し、上海での拡張に苦労するあたり、さらには社長交代にかける思い、そのあたりについては、その後の歴史を知ってしまっているだけに、残酷な部分がある。 トップ交代は著者の思うようには進まなかったにせよ、名実ともに日本を代表する企業となった今日、柳井氏を付き動かすモチベーションとはなんなのだろうか？ https://amzn.to/3cnkKh2

学生時代はやる気のない学生だったそうだ。 どのタイミングで今のような熱血経営者になったのだろうか。 明確なきっかけは書かれていなかった。地道に働くうちに少しずつ変わっていったのかもしれない。 すごい人だと思うし憧れるけれど、部下になるのはしんどそうだなと思った。

出版してかなり経っているので、参考になる部分とそうではない部分がある。 企業する場合の心構えは「かくあるべし」と納得できるし、巻末の社訓は具体的で、変な精神論が入ってないので共感できた。 本を出版された当時(50代)は、今(70代)まで社長やるつもり無かったっぽいが、まだ社長。 後継者問題？ いや、多分、想像していた「60代」は、もっと気力や体力が無いと思っていたんだろう。 もともとワンマン気質だから、気力体力がある(と自分で思ってる)うちは、権力を手放さない筈。 すなわち、80代でも柳井さんはユニクロで社長を続けていそう。

失敗はあっても生き残り成長する。それを大体20年前くらいに本にして今でも一線で活躍する柳井正さんは大したものだ。書いてあることは突拍子のないものでは全くない。だけどこれをやり続けることの難しさは誰もが知るところ。

＜どれだけ恥をかけるか…＞ 　柳井社長著、ユニクロを立ち上げるに至った経緯、経営論、現場論なんかが書かれています。 　現場で経験を積まないと、分からない事だらけなわけです。 　失敗は次に活かしてこそ、意味が生まれるんすよね。

初版が2006年に出ているので陳腐化した内容もあるのかもしれないですが、ユニクロの勉強のために手を伸ばしました。 タイトルにある一勝九敗の色が特に強いのは２章の「挑戦と試行錯誤」のあたり。 やはり全ての打ち手が成功するということはあり得ないので、大きく失敗しない程度の絶妙な仮説検証と、これを支える柳井氏のリーダーシップがユニクロの成長の原動力の起点になっていると感じました。 また黎明期の強烈なトップダウンを重視した管理体制から、近年の現場の自律を重んじる管理体制への変遷も興味深い点です。

これからは経営者だけではなく、全ての従業員が経営マインドを持つ必要。 私的に一番衝撃だったのが、以下の一文。 「就職のことは考えず、できれば仕事したくないな、と思っていた」柳井さんの人間味を一番感じたところでした。 会社とは一種のプロジェクト。期限のあるものと考える。 自分で考えて自分で行動する。これが商売。 トレンドよりもベーシックなものに需要がある。 トップダウンでやるよりも、社員一人一人が考えて実行する方が大事

特にあとがきにある「経営理念の解説」は、生き方を考える上で経営者でなくても読んだ方がいい。 全体を通して思ったのは、いかに「世の中に認知されるために、どのような状況におかれ、そのときにどう考え、どうしたか」というのが分かりやすい。 困難な状況への打破、ビジョンはどこを向いてなにをするか、大事にしていきたいことなどなど、何回も読み返して考え方をものにしていきたいと思える。

記録用。 父親に読めと言われて読んだ。 ユニクロの創業から上場、企業としての精神などがわかって面白かたt。

柳井正さんがどんな考えで、ファーストリテイリングを経営してきたのかが詰まっていて、とても学びになる。 商売·経営、組織、社員、顧客に対して、広告宣伝、店舗運営、商品開発などなど、これらがどうあるべきか、どういうのが理想なのかを具体的に述べられていて、とても参考になる。 特に経営理念は具体的な行動指針になっていて、ファーストリテイリングがなぜ強いのかが分かる。 経営としても個人的な仕事としても、気づきや学びがたくさん詰まっていて、何度も読み返すに値する本だ。

かなり昔（おそらく学生時代）に一度読んだことがあったのですが、 今回ちょっと仕事関係で読み返す必要性が出たので、再読。 以前読んだ時は、今ひとつピンとこなった本という印象を漠然と持っていましたが、 今回改めて読んでみて、柳井さんの経営哲学の詰まった本だな、という印象を持ちました。 特にユニクロ社内の教科書である「経営者になるためのノート」と合わせて読むと、 立体的に柳井さんの考えを理解できると思います。 「経営者になるためのノート」が結構わかりやすくて、 「うんうん、その通り！」とさーっと進んでしまう本なので、 柳井さんが「経営者になるためのノート」に書いていあることを どのように実践していったのがが良く理解できてお勧めです。 ※経営者になるためのノート https://booklog.jp/users/noguri/archives/1/4569826954#comment ユニクロが名もない無名店だったころから、 フリースで成功するまでの起業ストーリーとしても楽しめます。

柳井正さん、勉強熱心なのが伝わってくる。 自信とは努力の裏付けなのでしょう。 ユニクロそこら中にあるもんなー。

初出から20年経っても、内容は色褪せない。この土台があるからこそ、今のユニクロがある。全社員一致協力は重要、自社に取り込みたい

柳井さんは、常に実行に重きを置いているが、その思想は自身のお父さんから来ているのは知らなかったなぁ…。 柳井さんが怖いというお父さんがすごいな。早寝の癖がついたという話も面白い。 商売に不向きだと思っていた内気な少年が、やってみたら意外に「僕にもできそうだぞ」と思い始めていた…っていい話だなぁ。

『失敗してもいい』 ただし、再起不能でないのなら。 プロの生き方を知れる。 80%の実績、残りの20%はそれ以外。 結果を出すのはあたりまえの世界で生きている人の教えは、 『プロ』を目指す人には必須である。

著者の生い立ち、ユニクロの前身会社に入社してから2003年(出版時)までの歴史が細かく記されている。真面目な社長の人柄がよくわかる一冊。UNIQLOというブランド名は実は偶然の産物だったことが面白かった。

ユニクロの経営に興味があったので購入。ユニクロの成功は、失敗の分析にあることが、これまでの事例紹介から分かった。また、店舗第一主義や、各個人が経営者の考えを持つことを推進する手法が、全社的な最適化を生み出すことがわかった。

ビジネスは1勝9敗でいい！ 立ち上げ当初のことを思い出す一冊。 頑張ってる、努力してるけど、まだ結果が実る前の 人に是非読んでほしい。

地方の紳士服店の経営を父から譲り受けた柳井正さんが、紳士服販売を捨てて世の中に安価で品質のよいカジュアルを広めるためにユニクロを立ち上げてから現在に至るまでの本人執筆によるドキュメンタリー風の手記。 まともに売上が立たない小さな地方商店の何がいけないのかを徹底的に追及し、カジュアルに方針転換してから徐々に手を広げ、最終的に今の地位を手に入れるまでの様が赤裸々に語られます。 そこに自身の美化などみじんもなく、数多くの「失敗」と、その失敗から学び得たことを次に繋げていく物語に、ぐいぐいと引き寄せられます。 彼には、「経営とはこうでなければならない」という強い信念があり、それらは今日本企業のダメな部分・・・失敗に学ぼうとしない、実力主義ではない、下部組織に権限委譲しない等・・・を的確に指摘している気がしました。 彼が根本に持っているこの「経営理念」は、「お客さまがすべて」であり、・そのお客様が求めるものを提供するために、破壊的ともいえる提供方法や店舗運営の改革を徹底的に行い、これに追随する従業員が、自分たちの やっていることに誇りを持てるような組織作りをすること、を基本としており、私が目指している企業理念と完全にシンクロします。 というより、企業として本当にお客様とWin-Winの関係を築くにはこの方法しかないはずなのに、実行できていないないのが日本の大企業です。 彼らはこの方法が正しいことを知っているはずですが、これを実現するためにはそこに従事する人間への徹底した意識の浸透と定着化が必要であり、無駄に人数 だけが肥大化してしまった企業には余りにもコストがかかりすぎるからやっていないのです。 彼らのやっていることでは「Win-Win」にはできないから、メディアの力を利用して「Win-Winな気分」にすることで、お客様になんとなく損をしていないような気分にさせているだけです。 こんなことでお客様はずっと満足し続けてくれるほど、いまの世の中は甘くありません。 大切だと思っていることは、最初から一期通関で通していかないと、途中からは急に方向転換などできないよ、ということの典型的な例でしょう。 この本は、自分が将来会社を立てたときのバイブルになりそうな気がするので絶対に売らずに何度も読み返したいと思います。 2009/10/07開始〜2009/10/28読了

2003年の17年前の本。当時3000円億円の会社が、今や世界で2兆円の売上を超えている。従来の日本の大企業にはない独自のカルチャーを打ち立て、ここまで大きくなったのはホントに柳井さんの手腕と言うしかない。本を読無と、そのストイックさが伝わってくる。口だけの経営ではなく、本気で実践しようとしているのがわかる。非常に要求水準が厳しい組織で突っ走ってきているが、柳井さんが抜ける日がいつかはくる。今後10年間でユニクロがどう変わっていくのか、見逃せない。

もともと2003年に書かれた作品で、今から16年も前になるのですが、本書で柳井さんが宣言されている1兆円売上、グローバル企業という目標は、見事に達成されました。現場を大切にしつつ、大きなビジョンも示し続けるその経営姿勢は見事というほかありません。もちろん仕事には厳しく、現場ではいろいろな困難な課題もあるのでしょうけれど。 柳井さんは最近も、このままでは日本はダメになるとインタビューで強く警告されていました。ご指摘は御尤もだと思いました。しかし、ユニクロのような厳しさを日本人がもはや受け入れることは難しくなり、緩やかに沈んでいったとして、どこかにうまく着地できるポイントはないものでしょうか。多くの外国の国々と比べれば、日本は再裕福な国の一つ。経済的にトップではなくても、平和で安全で、平均的にそれなりに豊かな国、というところにうまく着地できないものか。経済成長を目指すだけでなく、作家の五木寛之さんが仰っていた、下山の思想というようなものも、一方で考える必要があると思います。

経営者の心得、肝を表した本。 実行→失敗→学習→実行をいかに早いサイクルで回すか、スピードイズマネーと分からせてくれる。 リーンスタートアップにも近いところがあるが、 これを20世紀から考えていた所に柳井さんのすごさを見る。

いい失敗は必ず次につながる いい失敗とは、失敗した原因がはっきりわかっていて、この次はそういう失敗をしなければ成功につながるというもの。失敗の質が大事だ。

いわゆる典型的なワンマン経営者の一人というイメージを持たれている著者。 だが本書を読む限り、周囲の意見によく耳を傾けて、また社員のことを常に考えているという、“ワンマン経営者”というステレオタイプとは違った一面が垣間見える。 ではなぜ柳井氏がワンマンというイメージを持たれるのか。本書を読む限り、その要員としてビジネスや仕事に対するシビアさがある。 氏は社員に対してプロであること、一流であることを要求している。氏が求める水準に達していない者は、会社を去らなければならないだろう。 また柳井氏は社内のみならず社外、とりわけ小売業界と広告会社に対して厳しい見解を有している。確かに、昨今の百貨店をはじめとする伝統的な小売業、および同じことを連呼しているだけのテレビCMを見ると、氏の言うことも納得できる。 また柳井氏は、戦略に対する明確なストーリーを持っており、しかもその戦略を素早く実行するために自ら動き、強烈なリーダーシップを発揮している。 これらのことが、柳井氏がワンマン経営者というイメージを持たれる所以であろう。 だがこれらのことは、企業のみならず組織のトップであれば当然備えていなければならない資質である。特に変化の早い現在のマーケットにおいては、少しの意思決定の遅れが致命傷になりかねない。ボトムアップでは遅すぎるのだ。 ビジネスに対する柳井氏の姿勢は確かに厳しいが、企業に限らず組織で仕事をしている人にとって、自分の仕事はどうかと再考するきっかけとなるだろう。

こういうのは好みというか、相性もあるのだろうが、世に成功者による経営哲学を語った本が数多く出回る中では、珍しく、違和感なく、素直に聞ける（読める）本。別に著者が謙虚という訳でもないのだが、恐らく、本人も著書の中で言っているが、等身大を捉えるのが上手く、虚飾も少なければ、嘘くさい卑下も少ないからだろうか。 失敗を恐れず、そこでも包み隠さずしかしスピーディに成功の糧にする事。出世信仰をコントロールし、店長をゴールとして目指せるような体制を構築する事。背伸びせぬ人柄からは、学ぶ事が多い。

新規で仕事を作らなければならない立場にいるので再度読み直し。失敗から得るもの、失敗から考えることも大事だが、第18条「明確な目標、目的、コンセプトを会社、チーム、個人が持つ経営」という言葉が響いた。10年経ったら100倍の違いが出る。ぼやっとしたものしかなければ達成感がない。了解！！"

ユニクロの柳井さんが、ユニクロの成り立ちと ご自身の経営哲学について書いた一冊。 2003年に出された単行本の文庫版。 タイトル通り、数々の失敗もあったものの、"十戦 十勝ほど怖ろしいものはない。一勝九敗だからこそ、 ひとつの成功に深みがあり、次につながる大きな パワーが生まれるのだ。"と言い切る柳井さんには ブレがない。 失敗をして戦略を変更することはあっても、自身の 軸がブレることは決してない。 その軸の一つは、小売業として、現場、つまり顧客 と触れ合う場所を何よりも大事にするということ。 ユニクロ店舗のあの雰囲気は、柳井さんのこうした 哲学から来ているのかと思うと納得できる。 この他、気になった箇所を備忘も兼ねて抜粋。 "店長を最高の仕事ととらえ、店長の仕事を全う すれば、本部にいるよりも高収入が得られる。 このような仕組みを作らないと、小売業は繁栄 しない。" "何のためにこの会社にいるのか、という基本 認識がない限り、そのチーム（会社）に参加する ことはありえないのだ。　だから、ぼくは人が 会社を選ぶ権利があるのと同じように、会社にも 人を選ぶ権利があると思っている。そこでお互いに 合意した人が入ってくるのだ。" "成功するということは、保守的になるということだ。 今のままでいいと思うようになってしまう。成功した と思うこと、それがすなわちマンネリと保守化、形式 化、慢心を生む源だ。商売にとってよいはずがない。" "日本中にあふれている雑誌の類も、読む人に まったく敬意を表していないのではないか。編集者 側に表面的な商業主義が蔓延していて、読み手に 対する敬意を持った雑誌が少ないと感じる。刹那的に 人目を引くのではなく、書き手や誌面のクオリティを 高めるのが発信者側の責任だと思う。"

著者は、ユニクロの創業者社長柳井氏。私の故郷の英雄でもある彼に前々から興味があったため読んでみた。メディアの取り上げ方もあるのだろうが、読む前の私の彼に対する印象は、相当の偏屈、変わり者、天邪鬼。だったのだが、本書を読んでみてその印象は１８０度変わった。効率性や論理性を重んじるその経営スタイルはあまりにもまっとう正直で、好感が持てる。機会があれば下部でも買おう。

ずっと気になっていた本。予想通り面白かった。 経営理念を２３条にまとめている。抽象的過ぎず、具体的過ぎないちょうど良い塩梅でまとめてあるという印象。こういうのが各社にあると、日常業務の場面場面で判断がしやすいだろうなあと思う。 「第23条　仕事をするために組織があり、顧客の要望に応えるために社員、取引先が有ることを徹底認識した壁のないプロジェクト主義の経営」 本書の中に、しつこいくらいに、仕事をするために組織があると主張している。全く耳が痛い。大企業の社員は皆肝に銘じるべきと強く感じた。

さすが柳井さん。一介のビジネスパーソンをやる者なら、一度は読む価値があるだろう。 ○父は僕の人生最大のライバルでした 　やっぱそうだよな。男にとって、父とは、超えるべき相手として、意識するもの。それを、柳井さんも言語化してくれていることが、なんだか励みになる。 ○トップダウンが生きるときとボトムアップが生きるときとある 　ユニクロも社員数が少ないうちは、柳井さんの意思決定のもと素早い動きを行っていた。ただ、組織が多くなれば、そのやり方は上手くいかず、ボトムアップ式に変更していったという。 　→よく、ボトムアップか、トップダウンか、のような二元対立項で語られることが、あるが、あまりセンスが良いとは言えないだろう。そのときの状況・目的によって、どちらがよいかは変動するに違いない。 ○広告代理店に任せっきりではだめ 　ユニクロは「良いものを安く」「服に個性があるのではなく、着る人に個性がある」など、具体的なブランド、信条を強く意識してきた。そのブランドを創り上げるためには、常に主体的に見せ方や広告を制御することが必要である。ユニクロ自身、その宣伝方法には頭を絞りまくった。そこで、今のユニクロへの認識が創り上げられた。すべて、ユニクロの内部からの、推進である。 ○現場に行っても、理解しようとする人は理解するが、理解しようとしない人は絶対に理解しない。時間の無駄だ。（こうすべき！という一元的なキャリアステップなどない） 　経営者になりたいと思って転職した人に、よく言うように「一度は現場を見ろ」といって、無理やり店舗に送り込むことなどない。経営業務をやりながら、現場を見たいと自分で思うようになってから、送ればよい。逆説的で、面白い。 ○広証、東証二部、一部と成長を続けたかに見えるが、単に波にのって成長を続けたわけではない。その成長の都度、まったく一から会社を作り直さないとだめになると思い、ABC改革などの、様々な改革をすすめていった。 　成長途中の組織には、常に制度変更・変革が求められる。当たり前だが、この変革あっての、上場だろう。 ○毎日でも変えたい組織図 　ビジネスの難しさと、変化の速さを物語る一言。外部環境が毎日変わるのだから、それに合わせて、ビジネスの仕方も変わるし、その実行役となる組織の変化も必要にきまっている。ホントに本気でそう思っていそうなところが、面白い。 ○女性のマネジメントー生理日を把握しているか 　柳井さんは、女性の活躍を早くから推進しており、そのためには、女性の気持ちや意図を汲み留めれるマネージャーが重要だと説いている。その一例としてあげられているが、部下の女性の生理日を全員把握しているという、マネージャーだ。 ○成功とは保守的になることだ 　この考え方には感服する。成功には常に失敗の芽が潜んでいる。どんなときであろうと、環境・社会の変化に目を凝らしながら、よりよく変化し続けていかねばならない。 　

日系大企業で働いていてその保守性を実感している自分には組織論のことなどめちゃめちゃ刺さる内容でした。オープンでフレキシブルな柳井さんの考え方があってこそユニクロはグローバル化したと思います。また自分が小学生の頃近所にファミクロが出来て、その頃からずっとユニクロのいちユーザとしてお世話になってきたし、海外旅行先でユニクロの店舗に足を運んだりした身としては、ユニクロの内部の歴史の話をこんなに詳しく聞けてなんだか感無量でした。柳井さんはワンマン社長かなと思いきや、失敗にも真摯に向き合っていたり、組織活性化に非常に意欲的で、誠実な方なんだと良い意味で印象を改めました。 カジュアル化する世界の中でユニクロはこれからも世界的な企業としてもっともっと成長出来ると思っていますし、私はユニクロファンなので、応援しています。 その一方人事労務面については課題が多いかと思います。海外については分かりませんが、少なくとも今の日本は上昇志向より安定志向、長くゆるく働いて、家族の時間、自分の時間を大事にしようという風潮になってきているかと思います。また今後は共働き世代が介護や子育ての大きな負担を受ける時代です。 その中で、現状FRはブラックという印象をまだまだ持たれており、フレキシブルな働き方(ただの時短という意味ではなく、例えば5年くらいの間、家庭優先にする期間があっても受け入れられるような風土と制度設計)が出来るのか、疑問です。そういう部分が保証出来ないと、優秀な人が日系大企業にしがみついてしまったり、また現場も退職してしまったりして、FRは優秀な人材を長期的に確保できないと思います。終身雇用を保証しろという意味ではありませんが、日本人が中心の企業である限りは現場レベルでも企画レベルでも優秀な人材を、男女共に、いかに中長期的に確保していくかが今後の同社の大きな課題と思います。

父から受け継いだ紳士服店を一代で日本を代表する衣料メーカー”ユニクロ”にした柳井氏の一代記。経営者の遺伝子はやはり受け継がれ、壮年期の経験で決まるんだな。

失敗から学び、失敗を活かし、成功の芽とすること。失敗をすぐに見極め、目をそらすことなく分析して、適切な対応をすること。 しかし失敗の見極めが難しい思う。まだなんとかなるかも…とだらだら続けていれば、損失は大きくなるが、現実はなかなか見切りをつけるのが難しい。しっかりと目標を設定し、都度その目標が達成できているか確認。達成出来ていないときは、達成出来るようどのように修正していくかが大事。

『会社はもともと期限のあるものと考えるべきで、新しい事業の芽を出し続けない限り、賞味期限が切れたらそこでお終いなのだ。その本質はつねに変わらない。 会社は安定成長を続けると、形式的に動くようになり、管理組織も次第に肥大化し、意思決定のスピードが鈍くなる。会社というもの、事業＝商売というものは、安定や形式とは正反対に位置すべきものではないだろうか。』 ヒートテックがヒットする前までのユニクロの物語。 引退宣言した年齢はとっくに超えてしまっているけれど、彼に安心して経営を任せられる日は来るのだろうか？ 非常に心に響く作品。とにかくお客様と現場が大事。それさえ忘れなければ、会社はなんとかなる可能性がある。ただし、可能性があるだけだ。優先順位を常に間違えてはいけない。また、ただ言ってるだけではいけない。言っているだけの言葉があまりにもこの社会には多過ぎる。

今読んでみてこれが15年近く前に書かれていたことに驚く。トップ経営者と言われ続けてきたのはまさにこういことかと。

創業から成長、成熟までをダイジェストで追体験できる。“事を成す”ということの一例を示してくれる良書。

，会社を経営するうえで一番重要なのは「どういう会社にしたいのか」と「どういう人たちと一緒に仕事をしたいのか」を明確に示すこと。 ・全ての人たちの仕事の同期をとるには、やはりコンピュータの力を借りなければならないだろう。全員がムダ・ムラ・ムリのない仕事を同時並行でできて、早すぎたり遅すぎたりすると、赤ランプで警告される。どこかで問題が発生すると全員に、同時に、周知される、そんな仕組みが必要だろう。 ・会社組織は優秀な人がいるだけで成長するわけではない。構成員全体のバランスが大事。優秀な人も必要だし、そうでない人も必要だ。バランスがとれていて初めて成長するものだ。全員が組織全体の目標を共有化していて、しかも自立しながら仕事をしないと成長しない。同期化する組織を作ることは、優秀な人だけを集めなければできないわけではない。優秀かどうかはまったく関係ないところで求められるべきこともある。職業倫理を理解し、モラルが高い人たちであることだ。 ・店舗の仕事すべてマニュアル化できるわけではないがら非常にささいなこともマニュアルに書いて欲しいとか、それはマニュアルにないのでできませんということが現場で起こってくる。自分で判断し自分で行動することができなくなる。自分で判断するよりも本部の方針やマニュアルに従っていたほうが安心だ、自分は作業だけをやっていればいいんだ、という感じにさえ陥ってくる。命令やマニュアルを墨守していると、やがて組織も硬直化する。会社は休み悪しき官僚組織とは違うのだ。 ・店長の次にスーパーバイザー、そしてその上のブロックリーダーで本部にあがるやり方ではダメ。店長を最高の仕事と捉え、店長の仕事を全うすれば、本部にいるよりも高収入が得られる仕組みを作らないと、小売業は繁盛しない。考えるのは本部、実行するのは店舗という図式になってしまったらもう将来性はない。そうではなく、店長が主役で、店長が本当の商売人だという具合にしないといけない。 ・歯に衣着せぬ批判は大事である。組織の中で肯定することと批判することが渦を巻いて、組織全体が揺れているような、そんな状態が望ましいと思っている。組織は安定したらそこで終わりだ。あっちで揺れ、こっちで揺れることによって、その次はどこに行くのかというエネルギーを発散したり貯めたりすることが、商売にとっては大事なことなのだ。非常に難しいことだが、客観性と主体性のバランスをいかにしてとっていくか、が、商売の真髄なのだ。批判は批判としえ受け入れながら、どっちつかずではなく主体的に実行していくというのは、ある意味では矛盾する。しかし、それをやり続けない限り、いい商売とか、いい経営ということにはつながらない。

唯一絶対の評価者は市場と顧客 長期ビジョン 計画 夢 理想を失わなたあ 現実を知る。その上で理想と目標を失わない

＃読書開始 ・2016/11/7 ＃読了日 ・2016/11/25 ＃経緯・目的 ・学生時代、ユニクロでアルバイトしていた。その影響から柳井氏の経営学に関心を持ったため購入。 ・経営学、仕事術について学び活用したい。 ＃達成、感想 ・シビアだが的確で、例えを野球にしてくださっているので、わかりやすい。実際に現場で働いていたが、確かに柳井氏の思考が届いてきていたように思う。 ・前向きに、常に成長。すごく共感。 ＃オススメ ・管理職だけでなく、現場の重要性も語っているため、ビジネスマン全般にオススメ。

なんか、読んでいる人の人数がやばい（笑）。 柳井氏がユニクロを立ち上げて2006年現在の形にするほどの成長をした、その軌跡を描く。 会社の規模や目指している段階によって、会社や組織の（構造等の）在り方も違うべき、というのは、確かにごもっともであり、なんか、忘れがちだな、と思った。

父親から継いだ紳士服の店を、現在のユニクロまで育て上げた柳井正氏の現在までの歩みが正直に書かれている。 そこで経営の厳しさがよくわかる。 仮説、実行、失敗、検証を繰り返し、常に走り続ける行動の人だ。 色々と心の響く言葉もある。 「失敗してもいい。ただ、立ち直れないような失敗をするな。キャッシュがつきればすべてパー」という言葉を肝に念じます。

・ユニクロの1店舗目は、柳井さんが会社の跡を継いでから12年目。 ・”安くて良い服”を作るためには、企画段階から生産、物流、販売にいたるまで自社ですべてをコントロールできないといけない。 　効率よく、無駄を排して、着る人の立場から価格も品質も満足していただける服を作る。 ・人件費が高い日本では、労働集約的な産業はもうやっていけない。 　労働者も確保できない。 　労働集約的な産業が一番評価される場所・国でやるべきだ。 ・ユニクロの至上命題は、常に低価格高品質を自社の力によって極め、実現することだ。 ・人が会社を選ぶのと同時に、会社も人を選ぶ必要がある。 　能力の高い人でも、根本的に考え方の違った人が入社すると、その人にとっても会社にとっても不幸だ。 ・10人の組織でも、最高の10人を揃えるのはムリだ。 　優秀な人が2人、普通の人が6人、足を引っ張るダメな人が2人　これが現実。 　ダメな人をクビにしたとしても、残った8人の中で、ダメな2人が生まれてしまう。 ・店長でいることが最終目標という仕組み。 　店長を最高の仕事と捉え、店長の仕事を全うすれば、本部にいるよりも高収入が得られる。 　そんな仕組みを作らないとダメ。 ・30人、50人というチームになると、いつもリーダーが目の前にいるわけではないので、 　いかにも目の前にいるかのようにチームの基本方針、行動指針、戦略目標などを作って開示しておかなければならない。 　「こういう場合は、こう考える」という原則を教え、共有しておかないとチームとしてうまく動かない。 ・公明正大、信賞必罰、完全実力主義の経営 　※信賞必罰　＝　功績ある者は必ず賞し、罪過ある者は必ず罰すること。賞罰を厳格にすること。 ・一定の地域に、一定の店舗数を超えると、急に売上が伸びる。　＝　ドミナント現象 　参考：http://pharm-kusuri.com/real/dominant.html

グローバル化が進む中で言ってることはその通りなのかもしれないが、やはり実力主義、結果主義の側面は多いにあるな、と。本人は何度も文中でフォローしてるが。 頭のいい企画マンと現場叩き上げの構図はどの会社にもある。私は後者だが、そこの整合性をどうとるかが経営者の腕の見せどころなのだろう。私は後者であるが笑

経営者とはどうあるべきか、経験を踏まえてストレートに表現されている。スピードをもって実行し、失敗を次に活かすことの大切さを再確認できる。

1,会社というものは、組織や資産規模が売上規模に応じて変動するような仕組みが必要で、柔軟性を持たないと駄目。 2,会社の命名：いつでも服を選べる巨大な倉庫”ﾕﾆｰｸ・ｸﾛｰｼﾞﾝｸﾞ・ｳｴｱﾊｳｽ” 3,広島中区袋町が１号店 4,UNICLO→UNIQLOへのﾛｺﾞ変更は、香港の現地法人が間違えたのがきっかけ。 5,ﾕﾆｸﾛの悪口言って１００万円　ｷｬﾝﾍﾟｰﾝで、ﾕｰｻﾞｰﾆｰｽﾞを理解した。１万通の便り。 6,いい会社というのは、社長の言っていることがそのとおり行われない会社である。全て真に受けて実行していたら、会社は間違いなく潰れる。社長が言いたいことの本質を理解し、現場では自分なりにその本質を見極めどう具体化するかを考える。実行する。 7,社会貢献をやることによって、現場の一体感が生まれる。業績回復のﾋﾝﾄになるかも？ 8,１勝９敗だからこそ、一つの成功に深みがあり、次に繋がる大きなﾊﾟﾜｰが生まれる。失敗を早く認識し、本質を本気で理解しどうすればいいかを早く考え、実行する企業しか生き残れない。

家業の紳士服店を父から継ぎ、カジュアルウエアのトップ企業「ユニクロ」へと育て上げるには数え切れない失敗の歴史があった。業績低迷や海外進出の失敗にも率直に触れながら、失敗を恐れない独自の経営哲学とその手法を公開。

ユニクロの社長、柳井さんの本。 自分にも人にも厳しく、実現しようという志が強かった。タイトルの通り失敗談もいくつもありましたが、会社としてどんなに失敗してもプラスにする成功は必ずとらなければいけないという想いが潰れない要因なんですね。 上場するにあたって、公認会計士を自分の読んだ本の中からこの著者こそという人に直接アタックするところなんかは行動力が凄いなぁと感じた。 いくら絞れと言われても譲らなかった経営理念の数や中身を見ても、自分の理念があると思った。こういう人が実業家として成功するんですね。 上司だったら厳しそうだけど。。 ただ、一つのエピソードが短く簡潔すぎたので、インパクトが薄かったかも。

「リーダーは、仕事の内容によって変わると考えたほうがいい。」 ユニクロの柳井さんが書いた本。ユニクロを運営していく上で、大切にしていた思いが書かれている。少し前に、ユニクロはブラック企業として認識された。従業員全員に経営者意識を持たせるのは重要だ。しかし、それが行き過ぎた結果そう言われるようになったのだろう。 本屋やレコードショップは、基本的に接客をしない。そんなアパレル店を目指したのは面白い。すべてのサービスを過剰にするのではなく、不必要な所は切り落とす。そして、失敗の経緯２も勉強になった。目標を掲げるのは大切だが、それに固執し、目標の中身が充足していなければ意味がない。 ユニクロの中枢で活躍したいなら、新卒採用ではなく中途採用で入社しなければ大変難しいと感じた。

働くことを改めて考えさせられた一冊 スピード、実行力が重要ということがよくわかる。 2003年頃書かれたものだが、今読んでも十分ためになると思う。

「成功の陰には必ず失敗がある。当社のある程度の成功も、一直線に、それも短期間に成功したように思っている人が多いのだが、実態は多分一勝九敗程度である。十回やれば九回失敗している。この失敗に蓋をするのではなく、財産ととらえて次に生かすのである。」 「商売や経営で本当に成功しようと思えば、失敗しても実行する。また、めげずに実行する。これ以外にない。」 上記は巻末の部分だが、ユニクロが広島に1号店を出してから20年。転換期を迎え、原点を振り返るために本書を書いたとある。これ以降もユニクロの快進撃は続く。巻末の最後に、2010年売上高1兆円宣言をした、とある。2003年のことだが、2013年にグループの連結決算は1兆1430億円を超えている。 失敗を着実に前進のための肥やしにして、もう九勝一敗くらいになっているのではないだろうか？ まだまだ、立ち止まることはなさそうに思える。

ユニクロ•柳井さんの自伝みたいな感じ。日本はグローバル化するべきだっていう論争があるけれど、柳井さんの日本の過去の歴史から見て、日本の文化は海外の文化が混ざったものだから、グローバル化というものは、するべきなんじゃなくて、しなければ発展はないという考えには納得しました。あと、柳井さんがユニクロの社員とかに求めるレベルが高い理由がわかる本です。

ファーストリテイリング、柳井社長の著作。 20年越しに読んだ。 シンプルかつ簡潔な文章から、柳生社長のクリアな思考が読み取れる。 定期的に見返したい本。

【本の内容】 豪胆な父とは対照的に内気な息子・柳井正は、大学卒業後、家業の紳士服店を継いだ。 やがて店をカジュアルウエアのトップ企業「ユニクロ」へと急成長させるまでには、数々の失敗の歴史があった。 株式上場、急成長、業績低迷の実態に率直に触れつつ、高品質の衣料を低価格で売る秘訣、広告代理店任せにしない宣伝戦略、透明性の高い人事など、独自の経営哲学を惜しみなく公開する。 ［　目次　］ ［　ＰＯＰ　］ ユニクロという大企業を築いた柳井氏の心の中身は前向きでまっすぐで、そして真摯。 やっぱり尊敬してしまいます。 おすすめの一冊！ ［　おすすめ度　］ ☆☆☆☆☆☆☆　おすすめ度 ☆☆☆☆☆☆☆　文章 ☆☆☆☆☆☆☆　ストーリー ☆☆☆☆☆☆☆　メッセージ性 ☆☆☆☆☆☆☆　冒険性 ☆☆☆☆☆☆☆　読後の個人的な満足度 共感度（空振り三振・一部・参った！） 読書の速度（時間がかかった・普通・一気に読んだ） ［　関連図書　］ ［　参考となる書評　］

顧客の要望に応え、顧客を創造する経営 良いアイデアを実行し、世の中を動かし、社会を変革し、社会に貢献する経営 いかなる企業の傘の下にも入らない自主独立の経営 現場を直視し、時代に適応し、自ら能動的に変化する経営 社員一人一人が自活し、自省し、柔軟な組織の中で個人一人一人の尊重とチームワークを最重視する経営 世界中の才能を活用し、自社独自のIDを確立し、若者の支持率No.1の商品、業態を開発する、真に国際化できる経営 唯一顧客との直接接点が商品と売り場であることを徹底認識した、商品・売り場中心の経営 全社最適、全社員一致協力、全部門連動体制の経営 スピード、やる気、革新、実行力の経営 公明正大、信賞必罰、完全実力主義の経営 管理能力の質的アップをし、無駄を徹底排除し、採算を常に考えた、高効率・高配分の経営 成功・失敗の情報を具体的に徹底分析し、記憶し、次の実行の参考にする経営 積極的にチャレンジし、困難を、競争を回避しない経営 プロ意識に徹して、実績で勝負して勝つ経営 一環先生のある長期ﾋﾞｼﾞｮﾝを全員で共有し、正しいこと、小さいこと、基本を確実に行い、正しい方向で忍耐強く最後まで努力する経営 承認そのものよりも企業姿勢を買ってもらう、勘jy性の鋭い、物事の表面よりも本質を追求する経営 いつもﾌﾟﾗｽ発想し、先行投資し、未来に希望を持ち、活性化する経営 明確な目標、目的、ｺﾝｾﾌﾟﾄを全社、ﾁｰﾑ、個人が持つ経営 自社の事業、自分の仕事について最高レベルの倫理を要求する経営 自分が自分に対して最大の批判者になり、自分の行動と姿勢を改革する自己革新力のある経営 人種、国籍、年齢、男女等あらゆる差別を無くす経営 相乗効果のある新規事業を開発し、その分野でNo．１になる経営 仕事をするために組織があり、顧客の要望に応えるために社員、取引先が有ることを徹底認識した壁のないプロジェクト主義の経営

日本でも経営者として非常に尊敬するユニクロの柳井社長。その考え方を、更には創業時の考え方を学ぶにはとてもためになる１冊だと思います。

「出る杭は打たれる」と、世間から言われているワケが少し理解できた気がする。 だが、この柳井さんのスポーツ魂があるからこそ今のユニクロがあるんですね

プロフェッショナルマネジャーのまえがき、あとがきとも重複あるが読み応えあり。ブレない精神と判断力が秀でていると理解。

気になったキーワード ・失敗の要因はすべて成功体験のなかにあった ・一番いい会社は、社長の言っていることがその通り行われない会社

12月にカンブリア宮殿で本書を思いだし、数年ぶりに熟読しました。 改めて読みましたが、起業家・経営者の人や目指している人は必読の書だと思いますよ。 自分が勉強になったことは、以下の6点でした。 1)IPOを目指してからやりはじめたこと 2)会社のステージと人材・組織に対する考え 3)１０００億の壁の突破のためにやったこと 4)マーケティング戦略（特に原宿開店） 5)日本企業観（企業の成長・存続を前提に会社に安住することが古きよきパラダイムであること） 6)英国の失敗レビュー 最後の「十戒」も面白いです。 社長自伝でもう一度読みたいと思える作品は少ないですが、本書は、今後も何年かに一度は読む価値あるなと思いました。

読んでいて恥ずかしくなってしまった。外着として「恥ずかしい」というブランド価値。フリースの大成功とその後の停滞、農業ビジネスの失敗。私はそういった事象を短絡的に捉えて「そのうち消える企業」と考えていた。しかし読みは見事に外れた。その理由が本書で垣間見える。 柳井氏の高い目標、冷静沈着な分析力、首尾一貫した姿勢。将来成長の種となる国際戦略や人材育成にも余念がない。とにかく凄い経営者だ。数回の失敗でしか判断できない自分が恥ずかしくなってしまった。 「一勝九敗」。なんといい言葉だろうか。ビジネスマンは必ず読んでおく本である。

ユニクロが飛ぶ取り落とす勢いで上り詰めていた際に書かれた、創業から当時までのお話。経営というものに対しての柳井氏の考え方が総合的にまとまっており、学ぶことは多い。最新の柳井氏の著作と比較しながら読むと面白い。