教育の専門家ということで、教育論をロジカルに説明されている。耳が痛いことを部下に伝えるというタイトルだが、読み進めると伝える管理者側の方が覚悟を持って伝えなければならず、辛くなってくる。ただやはりそのマインドは必須なのだろうと思う。参考になったこととしては部下をよく観察すること。いつ、どこで、何をして、どうなったか。改善してほしい点に限らず、良い点もメモすることが重要。また家族構成や家庭の状況なども記録して伝え方を考えたりする必要もある。私はこれから管理職となるが、とにかく覚悟を持って接すること、部下をよく観察して対話して情報収集をすることを心がけたい。

自社の管理職育成研修で勧められた本。 部下育成にあたり、ティーチングでもなくコーチングでもなく、両方を併せ持つフィードバックが有効とする本。 ・部下に適切な業務経験を与えた上で、業務支援・内省支援・精神支援を行う ・フィードバックのプロセスは①信頼感確保②事実通知③問題行動の腹落とし④振り返り支援⑤期待通知 また自分もフィードバックされる機会があるといい。 かなり納得感もあり、本書内容を自身の業務にも反映させたいと思う。

在宅勤務が中心になってから、部下との関わり方が本当に難しくなった。対面する時間が限られていて、業務負荷が「ストレッチ経験」なのか「ただの無理」なのか、見極めがとても難しい。 この本では、成果につながらない状況にこそ“耳の痛いこと”を伝える必要があると説いていて、読んでいて何度も立ち止まった。伝えることで相手の心が折れてしまうのでは…という不安は、どうしても残る。でも、感情や思い込みを排して、相手の成長を信じて言葉を届けることが、マネジャーとしての責任なのかもしれない。 フィードバックは、相手のためだけじゃなく、自分自身の学びにもなる。そんな気づきが残る一冊でした。

敬愛する中原教授の本。売れているみたいですね。これは売れるのも納得です。とにかくわかりやすくすぐ実践に移せるように書いてあるから、実践したくてウズウズしてくるくらいです。ずっと手元に置いておきたいです。

コンパクトで分かり易い 実践、様々なバリエーションで解説あるも 本当の現場でやり切るのはやはり覚悟と努力が必要 フィードバックを受ける側も読んでもらい する側の理解も求めたい

フィードバックとは ①【情報通知】 　たとえ耳の痛いことであっても，部下のパフォーマンス等に対して情報や結果をちゃんと通知すること（現状を把握し，向き合うことの支援） ②【立て直し】 　部下が自己のパフォーマンス等を認識し，自らの業務や行動を振り返り，今後の行動計画をたてる支援を行うこと（振り返りと，アクションプランづくりの支援） 経験軸とピープル軸 SBI情報 トライアンギュレーション（三点測量） 鏡のように＝It seems What, So What, Now What 理論的かつ実践的。同じことの繰り返しが意味ある形で活用されている。さらに章ごとのまとめも簡潔で理解が深めやすい。構成の点で，ビジネス書として極めて完成度が高い。

p95 研究の知見によれば、1/3のフィードバックはパフォーマンスの向上につながるどころか低下につながっている。諸刃の剣 p156-157 人材開発＝青臭い働きかけ、相手の成長を信じ支援をすること だが、変わらないことを選択する相手もいる 期限を決め、外科的手術(降格、組織からの退出)とセットで考えるのが鉄則

おわりに もよかった。 フィードばっくは個人の問題だか、組織の問題だと。 組織でフィードバックが正しくなされるように考えていく。

中原さんの書く文は非常にわかりやすい。 フィードバックを初めてする管理職、普段やってはいるがいまいち方法に悩む管理職にぴったりの入門書。 部下は褒めて伸ばすのがいい、とよく言われるが この入門書では部下の耳が痛いようなことも 真摯に向き合い、きちんと伝えることの大事さを述べて おり自分が一番はっとさせられた部分であった。 自分は部下に嫌われるのが嫌で、正直できていない。 言い方次第では、最近の若手だと傷つき挫けるのでは？と不安にもなる。 だが本書で言っているSBI観察(普段から部下の行動をしっか。と観察する)を徹底的に行い、部下自身が納得のいくフィードバックができれば部下の行動にも変化は現れるのかも知れない。 この部下には何が課題なのか？を掴む力が上司には必要。非常に高いレベルを求められている、と感じた。 本書にも書いてある通り、管理職自身は基本忙しく 管理職自身でなんとかできる問題ではない。 フィードバックに関することに割く時間を増やせるよう 、 組織がフィードバック自体の重要性に気づき、組織全体での業務改革を実施していく本気さが、鍵になると思った。 部下のタイプ別の対応も書いてあり、 似た部下がいる上司の方は参考になると思う。

フィードバックについて、①基礎的な理論、学問的な知見、②実践的な知見、の2つをバランスよく盛り込まれている。公式と実践の生々しさの両面を学ぶことができる良書。

専門知識に基づいた実践本で信頼できそう。 ・ホステージ理論-勤続年数増に伴い、賃金が生産性を上回る。年配者が組織にしがみつく ・フィードバックとは ①情報通知　部下のパフォーマンスに対して、鏡のように現状や結果を通知する ②立て直し　部下が自らの業務や行動を振り返り、今後の行動計画を立てる支援を行う（振り返りとアクションプラン作りの支援） ・心理空間 コンフォートゾーンからストレッチゾーンへ。若干のストレスや恐怖を感じる。 パニックゾーン ・SBI情報 Situation どんな状況で Behavior 部下のどんな振る舞いが Impact どんな影響をもたらしたのか ・本人は将来どうなりたいか ・今日のこの時間は、平さんの改善してほしいところをお伝えして、一緒に改善策を考えたい。 ・私には◯◯のように見えるけど、どう思いますか？ ・無駄に褒めない ・嫌われることも役割 ・トライアンギュレーション、三角測量 だいたい3人くらいが同じことを言えば、限りなく真実に近い ・アシミレーション、ななめ会議 →フィードバックの手法

部下のパフォーマンスなどの情報を伝えて，部下の行動を立て直す「フィードバック」の方法について具体的に説明した本．部下の指導が難しくなった構造的な背景を説明したうえで，学術面 (理論面) と実践面の両方からフィードバックの方法について説明していて，非常に理解しやすい．方法論も大事だが，フィードバックする上司側の「覚悟」も必要なのだなということを実感した．

非常に具体的にフィードバックのやり方が書いてあった。 隔週で全員とミーティングができれば良いのだけど。 マネージャーはマネジメントに集中できる環境が必要というのもその通りだと思った。プレイングマネージャーが多すぎる

自分の行動の重大さを認識させつつ、それを改善するための手助けやヒントの提供をしなければいけない…フィードバックって結構難しい。 私も翻訳者さんや業者さんに指示やフィードバックをすることがあるので、単に上司部下だけじゃなく、クライアントスタッフの関係性でも参考にできるものがあると思った。

『静かに退職する若者たち』で紹介されていたため購読。 フィードバックについてのノウハウや部下のタイプについて具体的にまとめられていた。 印象に残った表現は、「管理職は、嫌われて、感謝されるのです。」ということ。嫌われたくないだろう管理職が多いなかで、嫌われる勇気を持てる文章だと感じた。フィードバックは、内容によってはコンプレックスやキズを抉るような内容を指摘しなければならない場面も多いので、覚悟が必要なこともあることが分かった。 一方的に伝えるのではなく、相手の言い分も聴くことを意識しようと感じた。

部下、後輩指導のために読んだ。 指導や育成について理論立てて考えたことがなかったが、経験軸・ピープル軸の考え方、フィードバックにはSBI（シチュエーション、ビヘイビア、インパクト）の情報、つまり、どんな状況で、部下のどんな行動が、どんな影響をもたらしたか、に関する情報収集が必要との指摘が心に残った。 また、具体的にフィードバックの考え方ややり方が示されており、自分自身は本書にあるようなフィードバックを受けたことがないまま働いてきたが、実際にフィードバックをするときの指針となりそうだと感じた。 何度か読んで理解を深めたい。

本当に耳が痛くなるどころか心が痛くなるような話だなと感じた。 ただ耳の痛いことを伝えること、また伝えられることは、組織として成果を上げるには必要な話。 今のZ世代は確かに、豊かな土壌で育ってきたことからそこまで成果を出すことに価値を感じられなくなっていそうだし。逆に給料の高い昭和世代も成果を出せてなくてもまあいいか。変わらなくてよいかとなりそう。 それを如何に変わらないといけないかという方向にもっていくかなのかなとも思ったりした。 煽動力ある人は貴重。

1巡目　2月11日 フィードバックに関する知識を得られる。 新しい手法などはないと思うが、 多くの気づきを得られた。 各章のまとめがわかりやすい。 →この本を確認しながら自分のフィードバック技術の向上に努めたい。

経験軸とピープル軸 厳しいフィードバックが出来ない人に役立つかも。 伝えたつもりなのに、うまくできていなかったときのアルアルの指摘が、勉強になりました。

フィードバックとは耳の痛いことを部下にしっかりと伝え彼らの成長を立て直すこと。 フィードバック＝情報通知（現状を把握し向き合うことの支援）＋立て直し（振り返りとアクションプランづくりの支援） 中間管理職とは【他者を通じて物事を成し遂げなければならない】 「嫌われるのも仕方がない」という覚悟を持とう 管理職は嫌われて感謝されるのです。 ､､､ まさに中間管理職の私にとってもとても耳の痛い本でした。 中間管理職として日々プレイヤーとして働きながら定時の仕事が終わってからスタッフとの面談なりをする日々で疲れ切っています。 嫌われる勇気がいかに必要か、フィードバックをするためには強い覚悟がいることが改めてわかりました。 生半可な気持ちでスタッフを変えようと思っていた自分にドロップキックを食らわせられた気分です。 これから何度も読み直して実践していこうと思います。

コーチングによって、「言うべきことを｣「言うという文化がおざなりになってしまった｣ など、目が醒めるような文章の連続。人材開発、教育に携わる人は必読。 これ1冊でフィードバックの理論も実践もよくわかる。

ただの知識としてだけではなく実践としての経験も記載されていてとても参考になった。実践してみようと思える事が多く管理職の方やこれからなる人にお勧めの一冊。この本の内容を知っているかいないかでは部下の成長は全く違うものになるだろう。

管理職として部下へのフィードバック、特に耳の痛い指摘をする場合のTipsがまとめられた本。上司側としてではなく、部下側としても読む価値あり、と知人から薦められ読了。フィードバックによる育成方針は組織に由来するというあとがきの内容にも承知しつつ、仕事を円滑に進めるための上司と部下の相互理解にも資するフィードバックの重要性を認識した。

部下にフィードバックする際のマインドからプロセスまで。分かりやすく実践もしやすそうでした。現役マネジャーのフィードバック体験談コラムも有益です。匿名ってあるけど「森岡さん」はあの森岡さんですよね笑 印象的だったのは、【耳が痛いことを伝える覚悟を決める】ということ。下手あいまいに褒めたり、他人のせいにせず、客観的な事実をそのまま伝えることが大事。「～のように見える」と話すのが良い。 その上で、部下が話せる機会も設け腹落ちさせるようにする。相手の言うことは一旦受容する。どんな反論や反発でも、聞いていれば「論理のほころび」が出てくる。 部下の成長を支援するという態度をきちんと言葉にして伝える。 こういった「人と向き合う」技術は天から与えたれた才能とか、本で理解できるものでもなく、トレーニングをしなければできなくて当たり前だと考えたほうがいいと改めて思いました。マネージャーになったら1回はフィードバックや面談のロープレはしておくべきですね。 部下のタイプ別フィードバック法も参考になりました。とても実務的で良い本でした。

仕事関係で急遽読むことになって、速読。 部下を管理する立場のマネージャーの皆さんにとっては、 なかなか良い本だと思います。 中原さんの本は、以前、「職場学習論」を読んだことがあるのですが、 ザ・研究者って感じの本で、 「リアルビジネスに使うには、ちょっと…」と思っていたのですが、 こちらの本はビジネスの現場で使える実践的な本でした。 ※職場学習論 https://booklog.jp/users/noguri/archives/1/4130402501#comment マネージャーの人で、部下に対してのフィードバックって、 悩ましい問題だと思うんですね。 ちょっと前の人なら、上から目線で押し付けられた マネジメントしか経験したことがない人も多いでしょうし、 同じようなマネジメント手法をとったら、 今はパワハラ～みたいな話になるでしょうし。 そんな問題意識をお持ちの方には、ピッタリの本だと思います。

フィードバックの方法について具体的に学ぶことができる。 ただ、前提が少し理想的であるので注意が必要。 一つは、正しいティーチングができるという前提。もちろん、あるべき姿に導く姿勢は上司に求められるが、明確に言い切れない場合もある。そこはよく考えて話をする必要がある。 また、耳の痛いことを言うあまり、組織にいずらくなる懸念点もある。全体のバランスを考える必要はあるが、言うべきことはしっかりと伝えるスタンス。それをできる信頼関係の構築が重要。

部下にどういうふうにフィードバックをして育てるかという本 部下を指導するのは難しい、でもまあやらなきゃいけないよねという。うまくまとまってる 育つ環境の崩壊①長期雇用②年功序列③タイトな職場 マネージャーの突然化・若年化・部下の数の増加、プレイングマネージャーの難しさ 中間管理職：他者を通じて物事を成し遂げなければならない、他者に任せても放置せず成果を挙げさせる フィードバック①情報通知②立て直し 経験軸：適切な業務経験を与えているか、ストレッチ ピープル軸：業務支援、内省支援、精神支援 SBIフィードバック、シチュエーション、ビヘイビア、インパクト ①向き合っているか②ロジカルに事実を伝えているか③反応を見ているか④立て直しているか⑤再発予防作

1on1の本をたくさん読んで答えを教えないと言うコーチングを学んだが、それだけではダメということを痛感させてくれた。 実感に合うし実践していこう

最近、フィードバックする機会があり、自分が出来ていなかったことが確認できた。どんな時でも部下の言い分を聞くこと。最終的にどうしたいかは部下の口から話してもらい、選んでもらうこと。

管理職は、嫌われて、感謝される。 1on1と組み合わせることで強力な部下育成のノウハウになる。こういうタイプにはこうする、などかなり実践的な内容。

前半の基礎知識編はとても参考になりました。 3章、4章では、全体的に理詰めでどう部下の逃げ道を塞ぐか、と言った雰囲気を感じてしまいました。 いろんなタイプのマネージャーがいると思いますし、そのやり方の方が忙しいマネージャー側も効率が良くフィードバックを多くの部下に渡せるので、それ自体がいい悪いはないと思います。 自身が行う際にも気をつけようと思います。

「部下に言いづらいことをいえない」上司の方にオススメ！言いたいことを言うと辞めちゃうかも、わかり合うのに時間かかるかも、時間かけてもどうにもならんかも、そもそも自分はマネージャーに向いているのかな、などの不安があっても、個人と組織の未来のために身を捧げる覚悟が必要。 身につまされる思いです。具体的な手法や事例も参考になりました。

初めて他人にフィードバックしなければならない立場になり、本書を読みました。 具体的な事例を含めて紹介されており、とても参考になりました。

・本人の成長にとって最も重要なことは、外部からの情報通知によって、自分の行動に乗り越えるべきギャップが存在することを認識し、自分の行動や結果にしっかりと向き合うことです。 ・相手に刺さるようなFBをするためにはできるだけ具体的に相手の問題行動の事実を指摘する必要。それにはFBを行うために必要なデータを事前に部下の行動を観察することで徹底的に収集していくことが求められます ・セッションの目的を最初にストレートに述べること、一緒に話し合って行こうと述べる ・大人が何かを学ぶとき、行動を変容させるときには一定の痛みが伴うもの。しっかりと相手に向き合い、このセッションの目的を伝え、その上でともに改善していこうと誘うのがポイント ・腹をくくる。相手から逃げない

とても良本だと思う！1on1や面談などに参考になる。 人手不足で、変化も早いこの時代、一人一人が成長し、協力して課題を解決していくしかないんだと思う。一人一人の視点を上げ、方向性を定め、導いていく（勝手に進んでもらう？）には、それぞれに向き合い、的確なフィードバックを行うことがとても重要だと思う。

ー　私はフィードバックで相手が立て直すまでの「期限」を決めることをおすすめしています。一般的に三回~五回くらいでしょうか。それまでは、相手の成長を信じ、フィードバックをします。相手にも、「変わるまでには猶予や期限があること」を通知していきます。 しかし、それでも、どうしても、部下が自分を変えようとしないならば、いわば「外科的手術」しか方法はありません。それは、配置転換、降格、組織からの退出ということになります。フィードバックは、 配置転換、降格、退出などの血生臭い人事施策とセットで考えるのが「鉄則」です。人材開発の研究者がそんな「血生臭いこと」を言うな、と思われる方もいらっしゃるかもしれません。一般に人材開発は「青臭い働きかけ=相手の成長を信じ、支援をすること」から始まります。たいていの場合は、それで何とか奏功すると思いますが、はなから変わる気のない相手もいます。その場合には血生臭い働きかけ」を行わざるを得ません。　ー 長期雇用、長労働時間を背景に自然と社員が育っていた時代とは違って、部下を育てないと育たない時代になっているので適切なフィードバックが必要、という分かりやすいメッセージ。 理論と実践をバランスよく提示してくれていて参考になった。

学問的見地と実践的な経験論の双方から、人材育線のエッセンスをわかりやすく述べてくれている良書。大変に勉強になった。

自分の考えにすごく似ている内容だけど、フィードバックは勝ち負けではないし論理矛盾つくためのゲームでもないと思うな

フィードバックについて、とても分かりやすく書かれている。中原先生は、もう一冊、「はじめてのリーダーのための　実践! フィードバック」という本を書かれている。どちらも、上司が部下に対して行うフィードバックについての入門・解説書であり、内容も似通っている。 本書は、とてもコンパクトで、フィードバックについて理解するには非常に良い入門書だと思うが、もう一冊の「はじめてのリーダーのための　実践! フィードバック」の方が、網羅的・実践的であり、どちらか一冊だけ読もれる方には、そちらをお薦めしたい。 人の仕事上の成長は、やや背伸びした目標にチャレンジすることによって主に起こると思うが、チャレンジするだけではなく、その経験を自ら振り返ると同時に、他者から仕事の出来栄えやプロセスに関してフィードバックによる気づきを得ることにより、仕事の経験が、より活きることになる。マネジャーにとっては、フィードバックは、自分のチームの業績を左右する大事なことであり、また、部下の成長を促すためにも大事なこと。

人材開発には、コーチングだけではいけないことに気付いた。フィードバックのような、考えるだけで嫌になりそうな領域にしっかりと目を向けていくこと。

私は非管理職だが自組織の課題に当てはめて読むことができたので、主任・係長クラスでも読んで無駄になる本ではないと思う。 一昔前と比べて「失敗経験」が積めない時代では、成長機会が少ない。 成長機会が少ないのに「部下育成をしろ」というのは、たしかに管理職に対して酷な話だ。 （ただでさえ、教え方を教えてもらってない世代なのに） また新しく台頭したコーチングが、ティーチングの対比敵として扱われることのないように人事や育成部門は注視する必要があるし、フィードバックにはティーチング・コーチングいずれの要素も必要であるから、コーチングだけを学べばいいというものでもない。 SBI情報にはアイメッセージを入れないこと。 指摘は事実に即して淡々と。 そこに感情を持ち出すと、フィードバックを受ける側は感情しか受け取れなくなる。本当にその通り。

フィードバックについての理解が深まった。嫌なことでも臆せず言うことが部下のためになる。 フィードバックは個人の問題でもあるが、同時に組織の問題として取り入れることにより、組織が主体的に行動を起こさなければいけない。

https://www.php.co.jp/books/detail.php?isbn=978-4-569-83290-6 , http://www.nakahara-lab.net/

中間管理職が直面している課題について、極めて実践的なことが書かれている。 ボリュームがちょっと物足りなかったのが惜しい。

フィードバック系最高の良書。 組織も上司も先輩も、成長に必要な資源を提供しなくてはならない。その資源提供の手段としてフィードバックスキルを学ぶべき。 ○フィードバックとは ・情報通知(ティーチング) ┗ たとえ耳の痛いことであっても、部下のパフォーマンス等に対して情報や結果をちゃんと通知すること ┗ 現状を把握し、向き合うことの支援 ・立て直し(コーチング) ┗ 部下が自己のパフォーマンス等を認識し、自らの業務や行動を振り返り、今後の行動計画をたてる支援を行うこと ┗ 振り返りと、アクションプランづくりの支援 ○フィードバックの流れ 0. 情報収集 1. 信頼性の確保 2. 事実通知 3. 問題行動の腹落とし 4. 振り返り支援 5. 期待通知 6. フォローバック ○0. 情報収集 ・情報収集のSBI ・Situation(シチュエーション/どのような状況で、どんな状況のときに) 　Behavior(ビヘイビア/どんなふるまいが、行動が) 　Impact(インパクト/どんな影響をもたらしたか、何がだめだったか) ・常にメモれ ○1. 信頼性の確保 ・もちろん普段から相互理解は進めておくべき ・最低でも相手の意思をリスペクトする態度から始めるべき ○2. 事実通知 ・目的をストレートに述べること ・一緒に改善策・打開策をみつけるんだ。だから正直に言うんだ ・「私には、先日のあなたの行動は○○のように見えるけど、どう思う？」という聞き方も良い。まず事実を相互で客観的にしていく ○5. 期待通知とフォローバック ・上司がしっかりと期待を伝えること ・フィードバックで即改善できるやつは1割。継続的に向き合え ○フィードバックには期限を設ける ・フィードバックをしても変わらない部下がいるのは事実 ・相手は「変わらない」を選択している ・感覚的には3～4回で変わらなければしかたない ・そうなったら外科手術（配置転換、降格、リストラ ┗ もちろん、安易に外科手術に走ってはいけない。まずは部下の成長を信じて期待し、フィードバックを与え続ける ○メモ ・人から指摘される痛みを最近味わってないなという人がいたら、それは自分の実力がついたからというより、成長が止まりつつある危険信号 ・ティーチングとかコーチングとかどうでもよい。成長に焦点あたっていればなんでもいい。そんなことよりフィードバック ・コンフォートゾーンにいさせるな。常にラーニングゾーン(ストレッチゾーン)におけ ・成長を期待しているが故にストレートにフィードバックを今からしますって言うような前置きで心理的な安全性を一部担保するべき ・一番誠実なのは「相手の気持ちを考えたうえではっきり伝えること」でしかない ┗ 率直なフィードバックをしないのは「不誠実」 ・怒った相手へのフィードバックは「そんなに怒るということは、こうした方がいいという強い思いがあるんだよね。それを聞かせてくれないかな」 ┗ 無理に話そうとしないで相手に喋らせておけば落ち着きを取り戻す ・フィードバックは場数。シャドーフィードバックもやるべきだし、フィードバックした自分の点数を自分につけて振り返るべき

コーチングとティーチングの両方の要素を活かすフィードバックはおすすめ。 痛みを伴うこともあるが、部下、そして自分の成長のためにはフィードバックを組織に取り入れるのは有効な手段と感じた

・フィードバックとは、「耳の痛いことを部下にしっかりと伝え、彼らの成長を立て直すこと」 ・フィードバックで大切なのは、改善してもらいたいことについてよく観察し、本人には鏡のように話すこと いつもいつも、自分に言い聞かせています。

部下はコーチングだけでは確かに育たない。気づけない人は気づけない。ティーチングをおり混ぜながらの指導が必要だと思う。 その点、どちらの要素も取り入れたこの本のフィードバックの概念は非常に有効だと思う。 又、部下育成の基礎理論の部分の仕事を任せる「ゾーン」の話は非常に参考になった。 部下、後輩を持つ者には非常に参考になる本である。

以前読んだことがあるが、PRJチームでのフィードバック文化をつくりたく再読。自分認識することと、認識を踏まえてどう立て直していくかだとした時に、考えすぎてフィードバックできないのは微妙だなと思ったから、とりあえず言いたいことは言うようにする前提で、今回読んだことを視点としておきたいと思った。 ◼️フィードバックとは 端的にいうと､『耳の痛いことを部下にしっかり伝え､彼らの成長を立て直すこと』 より具体的には2つの働きを通して､問題を抱えた部下や能力･成果のあがらない部下への成長を促進することを目指す 1､情報通知 たとえ耳の痛いことであっても､部下のパフォーマンス等に対して情報や結果をちゃんと通知すること (現状を把握し､向き合うことの支援) 2､立て直し 部下が自己のパフォーマンス等を認識し､自らの業務や行動を振り返り､今後の行動計画をたてる支援を行うこと (振り返りとアクションプランづくり) コーチングのなどの気付きを重視する部下育成法の普及によって､言うべきことを言うという文化がおざなりなってしまっている｡近年の人材育成法は､相手に｢自分の力で気づかせること｣を非常に重視している｡しかし､きちんと成長に必要な情報を理解していない部下は､自分で気づこうにも限界がある｡ 自分で自分を律さなければならないにしても､自律を獲得するためには､若い時期に他人に律せられる｢他律｣の時期が必要です｡成長するためにも､正しく進んでいるかどうかを誰かにチェックしてもらい､指摘してもらうこと､つまりフィードバックが欠かせません｡ ◼️フィードバックの技術 事前：情報収集 ①信頼感の確保 ②事実通知：鏡のように情報を通知する ③問題行動の腹落とし：対話を通じて現状と目標のギャップを意識化させる ④振り返りと支援：振り返りによる真因探求､未来の行動計画づくり ⑤期待通知：自己効力感を高めて､コミットさせる 事後：フォローアップ ◼️事前 フィードバックをする時に重要なのは､フィードバックから始めないこと｡フィードバックは事前準備が最も大切であり､そこから勝負が始まっている｡できるだけ具体的に相手の問題行動の事実を指摘することが必要｡そして､必要なのは､SBI情報｡S：シチュエーション｡B：ビヘイビア｡I：インパクト(どのような状況で､部下のどんな振る舞い･行動が､どんな影響をもたらしたか､何がだめだったか ②事実通知 ここで重要なのは､目的を最初にストレートに述べてしまうこと｡一緒に話し合っていこう､一緒に改善していこう｡周りくどい言い方をしても痛みを避けることはできない｡そして相手の問題行動をいわば鏡のように相手の目の前に写し出し､客観的かつ正確に事実を通知していくこと｡主観や感情を排除し､置きている事実を置きている通りに伝えること｡ ④振り返りと支援 振り返りのポイントは､部下が自らの姿を客観的に見られるように部下自身に自分の過去･現在の状況を言葉にさせること｡自分の言葉で語らせることが重要です｡ ここでは､何が起こったのか､それはなぜか､これからどうするのかの3つ｡

すごく分かりやすい文章でスラスラ読めた．従来のティーチング，コーチングのように一方的に教える，考えさせるのではなく，冷静にフィードバックを与えつつ，本人が成長するのをサポートしてみましょうという内容．「なるほど」「すぐやってみよう」と思ったところで，最後の自己フィードバックトレーニングで，フィードバックされる側の重さを実感できる構成になっていてよかった．

得たいもの 個人のフィードバックの留意点メモ 全体へ伝えるべきこと整理 ある程度成長支援の理論は理解していると思っていて これからフィードバックの場面が増えるなと思い 1on1系だけでなく、もう少し具体性のある本を読みたいなと。 ティーチングとコーチングの両方を場面で使い分ける 特に ストレッチゾーンに入れるような業務経験を与え、「業務支援」「内省支援」「精神支援」を得られるような育成機会を準備すれば、理論上、部下は育っていくはずです。 ってのがフィードバックを構造的に理解できて良かった。 さっそく実践したけどフィードバックもやりやすい。 フレームワークはやはり有用だなぁ。具体性を意識！ 全体に伝えるとすると、やはり理論、具体性、改善策を一緒に考える かな。

抽象的な理論やフレームワークだけでなく、具体的にそれらをどのように使って良いフィードバックを行うのかがリアルな事例のお陰で凄くイメージできる。 また、最後にフィードバックは個人の問題ではなく組織の問題であるという点にも至極共感する。 「良いフィードバックのできる組織＝強くて良い組織」 「良いフィードバックのできる組織＝簡単にはつくれない＝他社との競争優位性に出来たら模倣されにくい」 なのではないかと思う今日この頃。

人を育てるのに必要な物。それはフィードバック。フィードバックの重要性、やり方が書かれた本。すごく参考になりました。

p.82 ストレッチゾーンとは、適度にチャレンジや背伸びをしているときの心理状態のことです。できるかできないか多少の不安はあるけれど、それよりも成長している実感や、新たな仕事を遂行できるワクワク感の方が勝っている心理状態です。 → ストレッチゾーンは広い人もいれば狭い人もいる。ストレッチゾーンが狭くても長く留まることが出来れば徐々にパニックゾーンに向かって広がる気がする。

マネージャーになって4カ月、そうこうしている間に中間レビュー（うちの会社は、期初・中間・期末の3回面談する仕組みです。オーソドックス？）の時期が来るな〜、自分のことで必死で全然良いフィードバックできるきしないな〜、という純粋な課題認識から購読。 要するに、Situation, Behavior, ImpactのSBIで情報をしっかり集め、それを鏡のように事実を伝え、腹落としを促し、これからの期待を通知するということだと理解。 基本はその通りと思う。でも実際にはそのSBIが良かったのか悪かったのか微妙なことがほとんどなわけで…まあ、「入門」だからな。。。

『残業学』の流れで同じ著者の本、ということで読んだ。 『残業学』ほどのインパクトはなかったが、管理職として部下とコミュニケーションを取るのに苦労している人には「使える」本。 特に後半の「フィードバックの技術 実践編」は、面談時に部下がこう言い返してきたらこう返す、のような泥仕合に陥らないための具体的な会話の仕方が具体的に書かれていて有用だ。

・マネジメント：他社を通じて物事を成し遂げなければならない　get things done through others ・フィードバックのSBI シチュエーション：どのような状況でどのような状況なときに ビヘイビア：部下の振る舞い・行動が インパクト：周囲やその仕事に大してどんな影響をもたらしたのか、何がダメだったのか ・収集した相手の問題行動を、いわば「鏡」のように相手の目の前に映し出し、客観的かつ正確に事実を通知する。It seemsの形式 ・振り返りを行っていく時のポイントは、部下が自らの姿を客観的に見られるように、部下自身に自分の過去・現在の状況を「言葉にさせること」が重要 ・フィードバック前には必ず「脳内予行演習」 ・面談で話した内容を自分だけでなく部下にもまとめてもらい、提出してもらうことで認識をそろえる ・管理職は、嫌われて、感謝される役割 ・ストレートに、しかし、決めつけない ・「そんなに起こるということは、『こうした方がいい』という強い思いがあるんだよね？」 ・すぐに大丈夫病　の人には、なぜ大丈夫と思うのかを踏み込んでみる ・人は無能になるまで出世する。フィードバックを他社から与えられるだけではなく、自ら求めにいく ・すべてのフィードバックの起点は、本人がどうなりたいかにある

経験学習と周囲の関わりの2軸の視界から全体感が分かりやすかった。また、コーチングとティーチングの対立についての整理も納得。フィードバックというと言葉はシンプルだが、その実践は組織状況や相手のタイプやアプローチ方法など奥深い。

・冷たい頭と熱い心 ・ティーチングとコーチング(気づきを促す)のはケースバイケースでそれぞれ必要な局面がある。ティーチングが悪でコーチングが善というわけではない ・コンフォートゾーンはぬるま湯、パニックゾーンは行き過ぎ、ストレッチゾーン(挑戦空間)で、仕事を与える ・具体的な行動が起こった時の事実を収集する

メンバーとの対話、1on1の進め方に悩んでいる人にオススメ。実際にできるようになるには、実践が必要ではあるが、型、としてやってみると良い。情報通知＝痛いことではちゃんと伝えること、大事。

部下への接し方のノウハウ本。 サブタイトルの通り、いかにして部下に対し、耳の痛い話をするか、そして職場を立ち直せるか、が書かれている。 本書にも書いているが、フィードバックが効かない場合もある。その時は配置換えで環境を変えるのが得策。 それが出来れば苦労はしない。配置なんて変える余裕はない職場がほとんどなのでは。 見せかけのやる気がある人間やる気はあっても能力不足の人間、まったくやる気のない人間。などなど。 彼らをどう扱うのか。どこの会社でも問題だろう。フィードバックは多少なりともやる気ある人間は効くかも。 そもそもやる気ない人間には効かないだろう。

Getting things done through others　仕事を任せても、放置せず、他者に成果をあげさせること 気づかせる　と　教え込むの二項対立ではなく、大きく含むフィードバック。 私情を挟まず客観的な情報を伝える。十分な時間をかける。 たしかに、準備も本番も焦ってフィードバックをしようとするとあまり良いことないかも。。

オーディオブックにて、読了。 ＊著者...東京大学教育学部卒、大阪大学大学院博士号取得。東京大学准教授などを経て、現在は立教大学経営学部教授。 ＊昔よりマネジメントは難しくなってきている ・高度経済成長時代の方がマネジメントしやすかった。その理由は、今の時代よりも、社員同士が共に過ごす時間が長く、働き方に関して同じ価値観を有していたからだ ・したがって、社員同士が互いを見て学ぶことや、お互いの助言から学ぶことも多かった ・働き方、年数が多様化し、以前ほど仕事と生活が同一軸でみなされない現代、マネジメントは難しくなっている ＊フィードバックとは、情報を伝え、相手の立て直しを支援すること ＊フィードバックをするときは、嫌われることを恐れてはいけない ・フィードバックによって、相手の成長を促す。その際には、痛みがともなうこともある。組織と部下の成長を目的にすえるなら、自分自身が嫌われることを（瞬間的にでも）恐れてはいけない ・相手の耳に痛いことを伝えるのが、フィードバックであるからだ ＊コーチングとティーチングは組み合わせて使う ・コーチングとティーチングは、どちらかの手法の方が優秀である、といったようなものではない ・コーチングが偏重されるときもあったが、コーチングだけで、気づきを促すよりも、早く教えたほうが成長が早い場合もあるはずだ ・環境、人、目的によって、どちらかが効果的かは変わる ＊フィードバックをするとき、良いことをいって、ごまかしてはいけない ・相手に改善してほしいこと、問題だと認識していることを伝えるとき「でも、～なところはいいところだ。気にしないでほしい。」などど、無理やり励ましてはいけない。相手に、真の言いたいことが伝わらなくなってしまう ・耳の痛いことはきちんと伝え、ぼかさないこと。現状の評価、事実をはっきりと伝えること ＊部下の目的、価値観を踏まえて、フィードバックをする ・部下が目指していること、組織が目指していることと、今の行動が、どのように乖離しているかを、フィードバックを通じて認識させる ・そのために、部下の将来的への望みを伺いながら、今後、どんなことを行っていきたいかを把握するようにする ・その上で、今行っている行動が、どう、ギャップをもたらしているか、認識させる ・それによって、行動を改めることを促す ＊「大丈夫です」という部下には、どう大丈夫なのか、その根拠を根気よく述べさせる ・ ＊フィードバックをするときにはSBI情報（状況・ふるまい・その行動の影響）について確認しながら話す ＊フィードバックのプロセスは、実際に話し合う過程だけでなく、その後の行動修正、共に振り返るところまで含む ・改善点や今後のやり方について、助言、指摘するだけではもったいない ・その後の行動支援、振り返り支援、期待を通知するところまでを行うべし。行動計画を必ず一緒に作る ・相手の反省や今後の行動の改善方法を自分で述べさせる ＊そのあとのフォローアップも行う。 ＊フィードバックは、1〜2時間は、真剣にやろうとすると、かかるだろう。 ＊フィードバックを受けたら、必ず今後のnow what を共有する ＊管理職は嫌われるのが仕事である部分を持つ ＊何も言わない相手には、こちらも黙り続けるようにする

★4.0（3.96）2017年3月発行。人材開発の第一人者によるコーチングともティーチングとも異なる部下育成法。確かにかなり効果的とも思える部下の指導法が分かり易く書かれている。ただ、これを実践するためには、耳の痛いことを伝えるだけあって、上司の側も相当の準備が必要ですね。部下をよく観察し、的確に部下とコミュニケーションを取り、更には、実際に自分も自己フィードバックトレーニングをと。部下育成、組織活性化の為には、このくらいのことをやらないとだめなんだろうな。これまでの部下の指導を改める必要を痛感しました。

先に載せた「働きがいあふれるチームのつくり方」と内容はかなり似通っていた。同じ著者？と思うほどに。違う点はフィードバック手法に言及していることだがあまり感銘は受けなかった。他者に本を勧めるとすれば問題を端的に捉えているという点で前者を薦めたい。 あらすじ(背表紙より) 年上の部下、育たない若手…多様化する職場の人材に対応できず、部下育成がおろそかになっている現代のマネジャーたち。そんな悩みを解決する、日本の企業ではあまり知られていない人材育成法、それが「フィードバック」。「成果のあがらない部下に、耳の痛いことを伝えて仕事を立て直すこと」と定義されるこの部下指導の技術について、基本理論から実践的ノウハウまでを余すことなく収録。「フィードバック」の入門書にして決定版の1冊。

Amazonでコーチングの本を買っていたら、オススメで出てきたのでなんとなく購入。積ん読にしていたら、その後会社の研修で公式に使用することになり読んだ。 あまり期待せずに読んだものの、実用性があり興味深い内容だった。 ポストバブル世代が部下育成に苦慮することはある種当然だという前置きから始まり、ティーチング批判からコーチング至上論を経た今、それらを包含した育成方法としてのフィードバックを提唱するもの。 確かに自分自身、上司から「部下育成のあり方」を学ぶような場面がなく中間管理職まで来てしまった感がある。振り返ってみると、自身の経験に照らして「こうしなきゃいけないよな」と、行き当たりばったりの指導をすることが多い。また、パワハラと騒がれたり、関係性に亀裂が入ることを無意識に恐れ、変にフォローしてしまっていた…ということを、この本を読むことによって気付かされた。 ありがちな精神論だけでなく、具体的なフローとして解説しているので、部下育成に何らかの悩みを抱えている方には参考になると思う。 ちなみに、著者はコーチングを否定するものではないという見解を記している。 コーチングは確かに有用な指導方法であるものの、誤った認識の、底の浅いエセコーチングが流布することで期待と大きく異なる結果となってしまっているとのこと。 フィードバックも同様。 文中で、フィードバックはする方もされる方も大きなストレスを伴うことは明言されている。そのようなものであるからこそ、「なんちゃってフィードバック」は逆効果だろうな、と思う。 本を読んで部下育成の名人になった気分にならず、これも文中にあるが、自身もよきフィードバックの受け手であり続けるよう、 研鑽を怠らないようにしなければ…… …と思ったとか、何とか。 この本では、前提となるスキルである「部下から信頼される上司であること」「部下の論理矛盾を論破できること」等のスキルレベルについては言及していない。 それらはマネージャーとして持っていて当然ということ。 皆さん、お互い精進しましょう。 腹をくくってください。 相手から逃げないでください。 しっかりと相手に向き合ってください。 いったん始まったら、こちらも逃げられないのがフィードバックです。 （本文より）

言い訳部下にはどんどん言い訳を話させる。 フィードバックをするならば、人事異動もありうると腹をくくる

フィードバックの方法の指南書。 他者から必要な３つの支援である「業務支援」「内省支援」「精神支援」は、長谷川博之氏の「教えて褒める」に通じるところがあるなと思った。 上司と部下の関係に限らず、先生と生徒の関係など、指導する側とされる側の関係に広く適用できるように感じた。

フィードバックって密室の中で行われる厳しい会話だったとは！この本を読むとフィードバックってエネルギーを使うものだなあと。

コーチングの本は読んだことがあったが、フィードバックの本は初めてであった。 ティーチング、コーチング、フィードバックの違いや、フィードバックの進め方がよく分かった。状況によって使い分けられるようにしていきたい。 後半に書かれているタイプ別のQ＆Aと3つの事例が、とても現実的かつ実践的な内容なので今後も参考になる。 フィードバックに必要な事前の情報収集に関して、事例紹介の中で部下の観察結果を日々記録するという内容があったが、正確な状況把握のために効果的な方法だと感じた。

フィードバック ＝情報通知(ティーチング)＋立て直し(コーチング) 情報通知：耳の痛いことであっても部下のパフォーマンスに対して情報や結果をちゃんと通知すること 立て直し：部下が自己パフォーマンスを認識し、自らの業務や行動を振り返り、今後の行動計画を立てる支援を行うこと フィードバックするには事前準備：常日頃から部下を細かく観察し、具体的な事象(良い点、悪い点)を記録しておくことが重要。SBI情報(状況、行動、影響) またフィードバックする際には ・しっかりと向き合うこと。逃げない。 ・ロジカルに事実を通知 ・部下の反応をしっかり見る ・部下の立て直しをサポート ・再発防止策を立てる フィードバックを受ける環境を作る。 経験軸とピープル軸。両軸で部下は成長する

フィードバックの必要性や、基本的な手順を知ることができる。 さすがは中原先生、実践できる具体性がありながら、応用できる一般化もされた、絶妙な書きかたがされていた。 フィードバックする内容をどう見つけるか、ではなく、見つけたことをいかに相手に有意義な形で伝えるか、を書いている。

文字通り「フィードバック」のやり方。フィードバックとは、情報を伝え、立て直しを支援すること。ベースの理論がしっかりしており、実践面も具体的でわかりやすい。

人事関係のセッションで推薦図書として取り上げられていたので読んでみた。 今は部下がいるわけではないけれど。 ティーチングやコーチングだけでなく、フィードバックで部下のいいこと悪いことをしっかりと伝えてあげないといけないよというお話。 言いっぱなしになっていることも多いから、しっかりとコミュニケーションをとる必要があるなと再認識。

本書を読んでいる間に、主としてフィードバックする側からフィードバックされる側に移動したので、改めてところどころ読み返してみた。中途新採用職員として、育成ないし促成栽培される側になってみると、この本のようにフィードバックの手の内を予め了解しておくことは有用と思える。具体的な読み取り方としては、記述された文の話法を脳内で変える方法とした。例えば、上司からフィードバックのような指導を受けたときは、彼/彼女が伝えようとしている①私にとって耳の痛い情報は何か、②何を気付かせて改善してほしいのか、といったことを意識することである。また、自分自身のクセや、認識の偏りにより行動をとる上でのバイアスがかかることが通常はあるので、他者からのコメントを求めるといったこともあろう。そしてフィードバックを受ける側として受任しなければならない対話の帰結は、「攻めて、受け入れること」「まずは自分が勝たせてもらって、最後は上司の指摘を受け負けること」という、フィードバックする側のスタンスを反対解釈して得られた姿勢である。当座はフィードバックを受けて、ケースや視座を蓄積し、将来フィードバックが実施できる人材になりたい。

情報通知、立て直し。ティーチングとコーチング。 育たない環境。長期雇用、年功序列、タイトな人間関係の崩壊。 経験軸、ストレッチゾーン。ピープル軸、業務支援、内省支援、精神支援。 情報収集、信頼感、事実通知、腹落とし、振り返り支援、期待通知、フォローアップ。 場数。緊張屋、安心屋。

ピラミッド型組織における目標達成機能と集団維持機能をリーダーはどのように発揮するのか？1つの方法としてのフィードバックを掘り下げる。 基本はKRであるが，どのようなKにして次のBehaviorにしていくか，フィードバックの仕方が大切といえよう。

フィードバックは何年か後に意味がわかれば良いと思ってやってきたけど、あながち間違いでもなかったみたいです。

ティーチングとコーチング。どちらかだけではだめで、事実を基にフィードバックすることが大事である。事実を伝えるには、普段からの部下の「人間観察力」と、その人と本気で向き合う「覚悟」が必要である。上司は嫌われて、感謝される。 フィードバックするときの具体的な注意点や、年上の部下や、言い訳ばかり言う人など、ありがちなタイプに対する対応方法も書いてある。

・フィードバックとは耳の痛いことを部下に伝え、成長を立て直すこと「情報通知(ティーチング)」と「立て直し(コーチング)」 ・上司に必要なのは、冷たい頭と熱い心 ・人が大きく成長する瞬間は大きな失敗体験をした時 ・スパンオブコントロール…同じ目標を持つ5〜7人の部下を直接管理することが1人の上司の限界 ・育成対象を経験軸(ここまでどれだけの経験をしているか)とピープル軸(人との関わり)で考える ・どのような仕事を与えればストレッチゾーンになるかを考えて仕事を振る ・人との関わり、コミュニケーションの中でしか人は学べない→常に皆を見る ・FB時はその状況を具体的に把握し伝えられる状況でないと✖️この時主観はなし、事実のみを伝える、SBIの視点(シチュエーション、ビヘイビア振る舞い行動、インパクト影響) ・1on1の面談は週1など頻繁に ・FBは人の目に触れない場所で、何を言われるかよりも誰に言われるかが大事 ・時間を取った目的と一緒に考えるスタンスを最初に伝える ・部下自身に自分の過去、現状を言葉にさせること、振り返りは引き出すもの(何が起こったの？それはなぜなの？これからどうするの？) ・FBの際はストレートに言うけど決めつけない ・耳の痛いことを言った後、褒めない ・逆上した場合は意見を聞く ・自らフィードバックを受けに行く→自分の欠点に気付くことができる ・人は無能になるまで出世する ・フィードバックするときに考えるのは組織と部下が良くなるために(両軸で考える) ・全てのフィードバックの起点は本人がどうなりたいか？フィードバックを推奨する組織であれ

前の本はピンとこなかったけどこれは良い本でした。当面フィードバックされる側ですが、これくらいきちっと関心払われると成長するんだろうなあ。

タスクの落とし方で、心地よいゾーン、ストレッチゾーン、パニックゾーンという区切りは面白い。 そして、フィードバックとひとつとっても、奥深いかつ、教える人は、想像以上に教える相手のことを観察しなければならないということを学びました。 また、フィードバックの際も、恐れず対峙し、変にごまかしたり、小手先技で角が立たないようにするなどしないほうがいいなど、他のマネジメントの書籍とは違う路線のことも書いてあり、面白かったです。

耳の痛いことを伝えるフィードバックの技術。 具体的な方法から、相手のタイプ別の対処方法、インタビューで生々しい実例を示しています。 実証的な研究を基にしていますので、単なるノウハウ本ではありません。 とても参考になります。

フィードバックのやり方、ポイント、こんな時どうする？、実際にやっている人へのインタビューなど、方法論と具体例の両方が盛り込まれていて分かりやすかった。言うは易し、行うは難し。実際にやるには本当に労力と根気と覚悟がいる。でもそれを持ってきちんと部下と向き合える上司がいる会社が、人が育つ職場なんだろうなと思う。

中小企業に勤めていて、マネージャーと言う立場になったので勉強のために購入しました。自社の上司を見ていても、マネージングプレイヤーであることが痛いほどわかります。なるほどこういう構造なのかと理解しました。色んな部下に対してのフィードバック方法が具体的であり、網羅されている！と思いました。匿名の体験談も勉強になりました。

自分がフィードバックをする、受けることを想像しながら本書を読んだ。フィードバックをする際には、フィードバックする相手から受ける可能性のある脅威を、フィードバックを受ける際には、痛みを受け入れられるか否かを想像した。入門と書いてある通り、上記のような現実的な難しさがあるため、即座に本書のやり方を実践することは勧められないと感じた。ただし、非常に重要な視点であり、大学教育における学生へのフィードバックを考える上でも多くの示唆を頂けた。

考価会議の時期が近づいてきたので購入。さすが中原先生の本で、現場に即した内容で、非常に納得感もあり、参考になる一冊（痛いところもつかれるが） P4 フィードバックとは端的に言ってしまえば、「耳の痛いことを部下にしっかりと伝え、彼らの成長を立て直すこと」です P77 「経験軸」と「ピープル軸」です。部下育成を行うときには、この二つの軸−経験軸とピープル軸をしっかり抑えてください。 ※経験軸とは適切な業務経験を与えているか。ピープル軸とは点ではなく面で支援しているか（職場の人たちからさまざまな関わりを得られているか） P96 フィードバックをするときに必要なデータとして、「SBI」を準備しておくのがよいということは実践知の一つとしてよく知られています。シュチュエーション（どのような状況で、どんな状況のときに）、ビヘイビア（部下のどんな振る舞い、行動が）、インパクト（周囲やその仕事に対して、どんな影響をもたらしたのか。何がダメだったのか） P108 ここで大切なことは、このセッションの「目的」を最初にストレートに述べてしまうことと、「一緒に話し合っていこう」「一緒に改善策を考えよう」と述べることです P226 あなたが自ら成長を願う仕事人でありたいと思うならば、「フィードバックを他者から与えられる存在」ではなく、「自らフィードバックを求めに行く人材」になりたいものです

フィードバック入門 耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す技術 (PHPビジネス新書)2017/2/18　著：中原 淳 「フィードバック」は、あまたある部下育成手法の中で最も重要なものにかかわらず、日本ではあまりこれまで注目されなかった側面もある。 フィードバックとは端的に言えば、「耳の痛いことを部下にしっかりと伝え、彼らの成長を立て直すこと」である。 ①情報通知②立て直しの二つの働きかけを通して、問題を抱えた部下や、能力・成果のあがらない部下の成長を促進することを目指す。 構成は5章から成る。 ①なぜ、あなたの部下は育ってくれないのか？ ②部下育成を支える基礎理論　フィードバックの技術　基本編 ③フィードバックの技術　実践編 ④タイプ＆シチュエーション別　フィードバックQ＆A ⑤マネジャー自身も成長する　自己フィードバック・トレーニング フィードバックほどよく耳にするがなかなか実践されていない概念もなかなかない。フィードバックは難しい。本書にあるようにただ伝えるだけではなく、その先の立て直すことを踏まえた形でそれを行うことは言葉以上に困難である。 指導を行う上でも、表面的なことだけではなく、しっかりと事象を積み上げた上で具体的にそれを行い、かつ組織・個人にとって最適な答えを示しながら納得性を持ってそれに導かないといけない。ただゴールとプロセスを示すだけではなく、その過程も都度見届ける必要がある。 人が変わればそのやり方もすべてが変わる。 どれだけ互いに本気でそれに取り組めるのか。覚悟と信頼がキーとなるのは間違いない。

ケーススタディもたくさんあり、マネージャー初心者として一番ハードルが高いネガテイブフィードバックのヒントがたくさんあります。