★5つです！！　文句なしの★5つです。今の自分に最もしみわたるわたるというタイミングもあろうけれど、「物事をシンプルにして他人が理解しやすいようにする」という手法の極みとでもいいたくなるぐらい、すごい本。たった140ページもない、実際に読みだしてしまったら一日どころか一時間でも読めてしまう内容に、本当に伝えたいポイント3点のみに絞り込んだ、とにかくすごい本。 　自分はビジネスマンとして20年やってきてマネジャーになりきれていないステータスの人間ですが、会社で技術顧問として参画いただいている方からの推薦本を紹介いただき、なるほどさすがだ、と感銘しました。読んでよかったです。確かにこの内容であれば多くの方にお勧めしたい。世界1500万部の大ベストセラーとの帯があるが、自分がこれまでこの本を読めていなかったことに恥ずかしく思うぐらいです。 　 　非常にシンプルに「部下を成長させる3つの秘訣」として3つのプロセスを解説いただいている。若者が成長していきたいと新1分間マネジャーと出会い、自らを革新させていく、対話調で、自らが「若者」になったような感覚ですっと読み進めらます。あっという間に読み切ってしまいます。　 　私的な話ではあるが、自分はラグビースクールのコーチをしていて、それなりに自分として考えて実践してきたことが書籍として表現されていたことに驚いたことがあります。（教えないスキル）　自分が実際にコーチングでも大事にしている「プレイヤーセンタードコーチング」の概念をこの本では表現されていたように感じました。　コーチは選手たちが自ら成長できる場を提供し、選手たちに尋ね、導き、極力素早く真摯にフィードバックする。　自分なりに築き上げてきたコーチングスタイルを、この本では、体系化されてシンプル化されてビジネスに当てはめておられた。　なんだか自分としても、それこそこの新1分間マネジャーに応援された気がしてきました。　がんばれそうな気がしてきました。 　さて、引用なんですが、サマリ部分もネタバレで投稿してしまいますが、原著の引用ページもきちんと載せているので私的利用ということでご容赦ください。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ P26 自分自身に満足している人は　満足できる結果を生み出す。 P38　 「個々の目標は1分もあれば読めるので、折にふれて読み返して現状と照らし合わせ、当初の目標からずれていないか確かめるよう奨励されます。もし軌道をはずれていたら方向を調整します。だから早く成功を達成できるのです」 若者が論点を整理した。「つまり現状が期待どおりのものになっているか、マネジャーに指摘される前に“自分”が点検するのですね」 「そうです」 「ある意味、自分が自分のマネジャーなのですね」 「そのとおりです」テリーザはうなずいた。 P46　1分間目標の効果的な活用法 ①部下と協力して目標を立て、その目標を簡潔かつ明瞭に記述する。すぐれたパフォーマンスとはどのようなものか、部下に示してみせる。 ②部下の目標を、目標ごとに1ページずつ、期限も含めて書き出させる。 ③重要な目標については毎日見直しをさせる。これには数分しかかからない。 ④1分間で現在の進捗状況をチェックし、自分の行動が目標と一致しているか確認するよう促す。 ⑤行動が目標からずれていたら、現在の活動を見直すよう促し、いち早く目標が実現できるようにする。 　 P50 「私の仕事ぶりに対して一点の曇りもないフィードバックを返していけば、よい仕事をするのがもっと容易になるはず。と彼は言ったのです。そうすれば私は成功できるし、私には才能があるから、ずっと組織にとどまってもらいたい、仕事を楽しんでもらいたいし、大いに組織に貢献してもらいたいとも言いました。 　そのために、よい仕事をしたときも、しなかったときも、極力“具体的な言葉”で指摘するつもりだ、だから最初のうちは、お互い気まずいこともあるかもしれないと言われました」 P59　1分間称賛の効果的な活用法 ［最初の30秒］ ①できるだけ早く称賛する。 ②どこが正しかったのかを具体的に伝える。 ③部下が正しいやり方をしたことがどれほどうれしく、役立っているかを伝える。 ［小休止］ ④少し間をおいて、自分の行動に対する満足感を味わわせる。 ［後半の30秒］ ⑤同じことをさらに続けるよう激励する。 ⑥部下を信頼していること、その成功を援助することをはっきり伝える。 P74　1分間修正の効果的な活用法 ［最初の30秒］ ①1分間修正はなるべく早く行う。 ②事実を確認したうえで、一緒にミスを振り返る。検証は具体的に。 ③部下のミスと、それが結果に及ぼす影響について、自分がどう“感じて”いるかを伝える。 ［小休止］ ④少しの間沈黙して、自分のミスと向き合わせる。 ［後半の30秒］ ⑤ミスは取り返せること、人間として評価していることを伝える。 ⑥信頼していること、部下の成功を応援していることを伝える。 ⑦1分間修正が終わればそこで完結し、いつまでも引きずらないようにする。 P95 1分間かけて目標を見直そう。 次に、現状を振り返ろう。 そして両者が一致しているか確かめよう。 P105 「そうです。目指すべきは部下に自信をつけさせることであって、自信を打ち砕くことではありません。人は自己概念を否定されると、自己や自分の行動を弁護しようとして、事実をねじ曲げることさえあります。防衛的になると人は学ばなくなるのです。だから行動と、人間としての価値は別々に扱わないといけません。ミスを指摘したあとに相手の人間性を肯定すれば、行動のほうに焦点があたって、個人攻撃に陥らずにすみます。」 P108 「チームで最も優秀な選手が、大事な試合でひどいプレーをしました。すぐに修正しなければチームは負けそうです。そこで監督はこの選手をベンチに下げたのです」 「“いちばん優秀な”選手をですか？」　若者は問い返した。「大事な試合で、どうして優秀な選手をメンバーから外したのでしょう」 「というより、外さざるをえなかったのです。この選手が最高のプレーをしないかぎり、試合には勝てないし、優勝を争うこともできません。そこで監督は、ベンチに下がった選手にどこが悪かったかを指摘しました。『きみは簡単なシュートを外した。リバウンドをとれなかった。ディフェンスでも手をぬいた。やる気が感じられず、私は腹立たしく思っている』と。　そして少し間を置いた後、『きみならもっとやれるはずだ。本来の力を出し切る気持ちの準備ができるまで、ベンチで控えていなさい』　どれほど時間が経ったでしょうか。選手はようやく立ち上がり、監督のもとへ行って『気持ちの準備ができました』と告げたのです。 監督は答えました。『それならコートに戻り、実力を見せてほしい』と。 プレーを再開した選手はコートを縦横に走り回り、こぼれ球に飛びつき、リバウンドを奪い、シュートも正確さを取り戻しました。そのがんばりを見てチームメートも奮起し、試合に勝利したのです」 「その監督は、ジョン・レヴィ―が教えてくれた3つの行動をとっていますね」若者が言った。「どこが悪かったのか指摘する。それについてどう感じているか伝える。そしてもっとやれるはずだと励ます。要するに、悪いのはパフォーマンスであって、“人間そのもの”ではないということです」 P137 本書のように、その内容が実践にかかわるテーマである場合には、入門したいと願う人、さらには、すでに入門しているが自信をもちたい、磨きをかけたいと願う人にとって、地道な実践への橋渡しになる。それは、読むだけでなく、1分単位の自分の行動を変える橋渡しになる。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 以上 　

シンプルかつ端的にリーダーに必要な行動を示している良書である。完璧を求めるよりも回数を増やすほうが効果が高いということを「１分間でできること」と置いたところに妙がある。

★2015年11月8日読了『1 分間 マネジャー の 時間 管理 働き すぎ を 解消 する 仕事 の さばき 方』　 ケン・ブランチャード, ウィリアム・オンケン Jr , ハル・バローズ著　評価B+ 現在の課長職の部下で、実務の企画から検討、立案まで自分一人でやらざるを得ず、長時間の残業となっている者がいるので、何かのヒントを与えたくて読んでみました。何か伝えてあげられるかなというネタはありました。 以下備忘録です。 筆者は仕事をサルにたとえている。 1. 上司 と 部下 は〝 次 の 対応〟 を 決める まで 話し合い を 切り上げ ては いけ ない 一つ目のメリット は〝 次 の 対応〟 が 決まる まで 話し合い が 終わら ない こと が 分かっ て いれ ば、 部下 も 自分 なりの 考え を 準備 し てから 話し合い に 臨む よう に なる。 二つ 目 の メリット は、 あらゆる 局面 が 部下 の 主導 で スムーズ に 進展 する こと。 三つ 目 に し て 最大 と 思わ れる メリット は、〝 次 の 対応〟 を 決める こと で サル の 担当 者 の モチベーション が 飛躍的 に 上がる。 第一 に、〝 次 の 対応〟 が 決まる と 目的意識 が 明確 になり、 意欲 と 集中 力 が 違っ て くる 第二 に、 最初 の 一歩 を 踏み出し やすく なる。 何事 も 始める までが いちばん 難しい が、 一歩 目 が 出れ ば、 あと は 比較的 スムーズ に いく 第三 に、〝 次 の 対応〟 を 決める こと によって 大きな プロジェクト を 小さな ステップ に 分割 できる。 第四 に、〝 次 の 対応〟 が 決まっ て いる と モチベーション を 保ち やすい。 最終 目標 と 小さな ステップ の あいだ で 気持ち を 交互 に 切り替え られる サル とは〝 次 の 対応〟 で ある プロジェクト の 責任者 と サル の 担当 者 は 別 でも いい わけ だ。 次 の 対応〟 は サル の 預け 先 を 決める こと。 すなわち、 話し合い を 再開 する まで、 この 案件 を 保留 し なく ては いけ ない。 企画 書 などを 部下 に 提出 さ せる とき、 デスク の 上 に 置く のでは なく 持参 さ せる こと に し た 2 . 上司 と 部下 は 各 サル の 担当 者 を 決める まで 話し合い を 終え ては いけ ない サル に 善処 する には 現場 の 人間 に 託す のが いちばん で ある！ 第一 に、 現場 の ほう が 時間 も 人手 も 融通 できる し、 たいてい は 私 よりも サル の 扱い を 心得 て いる 第二 に、 部下 の ほう が 現場 の 実務 に 詳しい から、 サル を 適切 に 扱える。 第三 に、 部下 の サル を オフィス から 締め出す こと で、 管理職 にとって 何 よりも 貴重 な〝 自由 活動 の 時間〟 が 確保 できる。 個人 の 事情、 組織 の 事情 を 考える と、 サル を 本来 の 飼い主 の もと に とどめ て おく には 技術 と〝 心 を 鬼 に する〟 こと が 必要 のちのち 感謝 さ れる リーダー という のは、 たとえ 反発 さ れ ても、 相手 に ベスト を 尽くさ せる。 相手 の 力 を 最大限 に 引き出す こと が できれ ば、 いずれ は 尊敬 さ れ、 慕わ れる こと を 知っ て いる 肝 に 銘じ て おこ う――。責任感 を 育てる には 責任 を 与える しか ない。 3. 上司 と 部下 は すべて の サル に 保険 を かける まで 話し合い を 切り上げ ては いけ ない その 狙い は、 部下 の 自由裁量 と 上司 の 結果 責任 とを うまく 兼ね合わ せる こと 部下 の 裁量 に 任せる デメリット は 自己 判断 に 伴う リスク を 増やし て しまう こと。 自己 判断 は 判断 ミス を 生む。 サル 保険 は、 その ミス を 取り返し の つか ない ミス に し ない ため の 保障 Ａ タイプ 　 上司 の 承認 を 得 てから 着手 する 　ハイ リスク を 回避 する ため の 保険 リスク の ある 案件 を 任せる とき は、 あらかじめ 担当 者 に 計画 書 を 提出 さ せ、 私 の 承認 を 得 てから 実行 に 移す Ｂ タイプ 　 着手 し てから 上司 に 報告 する　 部下 に 安心 し て 任せ られる サル に かける 保険 部下 は 自由 に 段取り を 決め、 折 を 見 て 私 に 事後 報告 すれ ば いい。 できるだけ 現場 から 手 を 引き、 必要 な とき だけ 現場 に 口 を 出す。 「部署 を うまく 管理 する ため に 会社 を 犠牲 に し ては いけ ない」 ４．上司 と 部下 は サル の 定期健診 の 日程 を 決める まで 話し合い を 切り上げ ては いけ ない 日程設定の目的　①世話 係 の 日ごろ の 成果 を 評価 する　②問題 を 発見 し、 手遅れ に なる 前 に 手当て する この 早期 発見、 早期 治療 によって 上司 の 不安 は 和らぎ、 部下 の スキル は コーチング を とおし て 向上 する。 私 と 部下 の あいだ で ルール を 決め て、 それ を 徹底 さ せる こと。 担当 者 が やる べき こと を やり そびれ た ため に プロジェクト が 暗礁 に 乗り上げ て しまう 場合 健診 は 部下 の 成果 を 確認 する 機会、 サル の 体調 不良 を 治す 機会、 部下 を 指導 する 機会、 自分自身 の 不安 を 軽く する 機会である。 その 場 で カレンダー に 書き込む よう に し て いる。 文字 に する こと で、 ただ の 口約束 よりも 正式 になり、 重要 性 が 増す。 自己 主導 型 の マネジメント を 実践 し て いる マネジメント とは 人 を 使っ て 仕事 を 達成 する こと で ある。 サル を 引き受ける 段階 から 託す 段階 へ、 託す 段階 から 任せる 段階 へと レベルアップ 　〈 オンケン 流 サル 管理 の 心得〉 の 要点 第一 条 　 サル を 特定 する 　 上司 と 部下 は〝 次 の 対応〟 を 具体的 に 決める まで、 話し合い を 切り上げ ては いけ ない。 第二 条 　 サル の 担当 者 を 決める 　 各 サル に 善処 すには 現場 の 人間 に 託す のが いちばん で ある。 第三 条 　 サル に 保険 を かける 　 サル を 部下 に 託す とき は、 どちら かの 保険 を かけ なく ては いけ ない。 　 ● Ａ タイプ 　 上司 の 承認 を 得 てから 着手 する 　 ● Ｂ タイプ 　 着手 し てから 上司 に 報告 する 第四 条 　 サル の 健康診断 を 実施 する 　 現状 確認 は サル の 健康 管理 に 不可欠。 どの サル にも 定期健診 を 受け させる。 部下 の パフォーマンス が 飛躍的 に 向上 し た 理由 は 二つ 私 の 指示 を 仰ぐ 必要 が なくなっ た こと。 上司 に サル を 押しつけ られる よりも 自ら 引き受ける こと によって、 仕事 に対する 集中 力 や モチベーション が 上がっ た こと コーチング の 目的 は プロジェクト を 一任 できる 環境 を 整える こと。 プロジェクト が 軌道 に 乗っ て いる こと。 もう ひとつ は その プロジェクト を 仕切る だけの 能力 が 担当 者 に ある こと。 現場 の 仕事 は 上司 よりも 部下 の ほう が 心得 て いる もの だ。 その 意味 でも プロジェクト の 段取り は 部下 の ほう から 提案 する べき コーチング や プロジェクト の 一任 は 上司 と 部下 の 共同 作業 で ある！ １． 部下 の 力量 に 不安 が ある うち は プロジェクト を 一任 でき ない。 ２． 段取り の 分から ない 部下 には プロジェクト を 一任 でき ない。 ３． 必要 な 資源（ 時間、 情報、 予算、 人手、 支援、 承認） を 確保 でき ない 部下 に プロジェクト を 一任 する のは 無謀 で ある。 ４． プロジェクト の 予算、 スケジュール、 内容、 規模 に 同意 でき ない うちは、 その プロジェクト を 一任 でき ない。 ５． 言うまでもない が、 担当 者 が 責任 を もっ て 取り組め ば、 プロジェクト の 成功 率 は 上がる。 ほか の 条件 が 同じ なら、 部下 が 責任 を 自覚 し て いる ほど、 安心 し て プロジェクト を 任せ られる。 部下 は 上司 の 指導 を 受け ながら 与え られ た 課題 を こなし、 上司 は 部下 の 力量 を 見 ながら 徐々に 主導権 を 渡す。 部下 が 課題 を クリア する たび に、 部下 も 上司 も プロジェクト の 進行 を チェック する 機会 と 材料 が増える。 プロジェクト が 軌道 に 乗っ た こと を 双方 が 確認 し、 かつ、 上司 が 部下 を 合格 と 判断 し た 時点 で、 上司 は 少し ずつ プロジェクト から 手 を 引く。 部下 に 与える 課題 は 上司 の 手ほどき を 必要 と する もの だけに 限定 企業 人 の 三つ の 時間 　 ● 上司 に あてる 時間　上司 が い なけれ ば やら ず に すむ こと に 使う 時間 ● ルーティンワーク に あてる 時間　 ● 自分 に あてる 時間 ● 上司 に あてる 時間 上司 の 要望 は 常に 聞き入れる 上司 の 要望 が 気に入ら なかっ たら、 要望 の 内容 を 変え て もらえ ば いい。 上司 と 部下 の 意見 が いつも 一致 する なら、 どちら か 一方 はいら ない。 上司 に ほか の オプション を 提示 し て、 考え を 変える よう に 説得 する の だ。 それで ダメ なら、 上司 の 望み を 心 を 込め て かなえる しか ない。 ● ルーティンワーク に あてる 時間　 社内 の きまり を 守っ て、 あるいは 所属 部署 以外（ 他 部署 や 業務提携 先） の 要請 に 応え て 手続き に 費やす 時間 を 指す。 自分 に あてる 時間 には、 コレステロール と 同様 に、 善玉 と 悪玉 が ある。 　 善玉 は 自由 活動 の 時間、 悪玉 は 部下 に あてる 時間。 自由 活動 の 時間 は、発案、 企画、 部署 の 改革 や 運営、 部下 の 指導 といった こと に 専念 できる 時間 で ある。 こうした 個人 の 活動 こそ が 企業 の 成長 と 繁栄 を 促し、 ひいては 企業 の 存続 に つながる。 　 社員 が 自由 活動 の 時間 を 失う と、 企業 の 創造 性、 革新 性、 先進 性 は 育た ない。それはすなわち、他人 の 都合 に 振り回さ れる だけで、 個々 の 創造 性、 革新 性、 先進 性 を 発揮 する 時間 が なくなる から だ。 意識 は ワーカー から マネジャー に 切り替わっ た。 現場 で 働く 手ごたえ を、 現場 を 管理 する 手ごたえ に 変える 不測 の 事態 に 備え て 対応 を 考え て おく いちばん 大事 な 教訓 は、 私 たち の もと には 手 に 余る 数 の サル が たえず 寄っ て 来る という こと

昔、社長から「1分間マネジャー」を読むと言いと言われて、 本を買ったのですが・・・ 当時頭に入らず途中で断念（レベルが低くて申し訳ないです） ただ、最近マネジャーのことも勉強したほうがよいのでは？ と思い、改めて手に取った。 なんと、「新1分間マネジャー」と改訂されていた 以前と変わらず、優秀なマネジャーに出会うため世界各地を探して回るストーリー仕立ては 変わらないが、読みやすくなっていた 大事なのは、「1分間目標」「1分間賞賛」「1分間修正」の３つの柱だと。 特に例としてわかりやすかったのは、 子どもが最初に歩き始めるタイミングでのこと。 よちよちでも少しでもたったら、「すごいね！」と声をかける。 そして、ほめる。 最初は気にかけてあげることで、できたことがすごいことだと実感させることで、 子どもが自発的に歩き始めるようになるということ おおむね正しかったら、それをほめて、”自発的”に自分でほめて自分でできるように導いてあげる。 道を外れていたら、それは修正してあげて、期待を必ず伝える。 自分はこの本を読んで、新人指導にも改善の余地がたくさんあるなと思った ようやくわかるようになってきた。 この本は何度か読み返して、より使えるようにしよう