良きリーダーになるための技術が書かれた本。 良い本だが疲れる。 以下気づきを得たところ。 公私混同すべき、介護は当人が言わないとわからない。 フリーディスカッションの場を作る。 ポジティブな自己評価よりもネガティブな自己評価に着目してよいほうへ翻訳すると新たな適性が見えてより深くメンバーを理解できる。 リーダーは語る事でリーダーになる。 能力ではなく成長の角度をほめる 全ての異動は抜擢だと伝える

存外良かった。 格闘してる様が似てる。 高島さんは、マネジメントの転換点をちゃんと乗り越えてるなあと感じた。って、こちらまだ格闘中ですが… 個人的には、大地を長年利用してるので、そっちの本も読んでみようかと思うけど、まあ、先に有報だな。 この本は、未来のリーダー候補のところへ嫁ぎます。 リーダーなりたての人には、いい指針だと思います。

　オイシックス社長のリーダー論。内容が具体的で実践的。 私の考えでは、実力の1.2倍くらいが適切な負荷です。20代であれば1.5倍ぐらいでもいいでしょう。多少ぐらついても立ちつづけられる背伸びという感覚です。 　オイシックスの経営陣でやっているのは、四半期に1回もしくは半年に1回、「今、一番重要だと思うこと」を持ち寄ってする会議です。それぞれの問題意識がそこで一気に吐き出されます。 　何かしらトラブルが起きて「修羅場だ！」となったら、メンバーの本質を観察する絶好のチャンスだと捉えましょう。 　「修羅場が起きたらリーダーだって大変なのだから、そんな余裕はない」と思うかもしれませんが、リーダーが焦っても決してよい結果は生まれません。 　プロジェクトに基本的なイノベーションが必要だというときには、わかりやすいアナロジーです。 　社長が「絶対に売れない」と最後まで大反対していたのに、思いきってやらせたら大ヒットとなったスターバックスのフラペチーノ。こんなアナロジーを、「経営会議で1回や2回否決されたくらいで、新サービスの立ち上げをあきらめないでほしい」と伝えたいときに使うこともあります。 　「寄せ集めチームはハンディでなく多様性であり、やり方によっては成長の可能性というメリットを秘めている」 　NPOの成功体験として一番手っ取り早いのは、意外かもしれませんがメディアに掲載されること、そして著名人に支援者になってもらうことの2つです。 　そのプロジェクトが本当に成功するかどうか、やってみる前にいくら考えてもわかりません。だから走りはじめるべきなのですが、今の私は走る前に、②の「やってみないとわからないこと」を、できるだけ具体化しておくことにしています。 　私は、人を成長させることがリーダーの直接的な役割だとは思っていません。しかし、チームを勝利へと導くことがリーダーの役割である以上、多くの場合メンバーの成長なくしてチームの勝利はありえません。メンバーをできるだけ早く成長させれば、チームの勝利にも近づきます。そのために必要なことは全部やるべきだと考えています。 　あなたのチームが順調に成長し、壁にぶつかったら、「うちのチームらしくない人」「うちのチームにないスキルを持っている人」を迎え入れると、より大きなチームづくりができます。

　オイシックス社長のリーダー論。内容が具体的で実践的。 私の考えでは、実力の1.2倍くらいが適切な負荷です。20代であれば1.5倍ぐらいでもいいでしょう。多少ぐらついても立ちつづけられる背伸びという感覚です。 　オイシックスの経営陣でやっているのは、四半期に1回もしくは半年に1回、「今、一番重要だと思うこと」を持ち寄ってする会議です。それぞれの問題意識がそこで一気に吐き出されます。 　何かしらトラブルが起きて「修羅場だ！」となったら、メンバーの本質を観察する絶好のチャンスだと捉えましょう。 　「修羅場が起きたらリーダーだって大変なのだから、そんな余裕はない」と思うかもしれませんが、リーダーが焦っても決してよい結果は生まれません。 　プロジェクトに基本的なイノベーションが必要だというときには、わかりやすいアナロジーです。 　社長が「絶対に売れない」と最後まで大反対していたのに、思いきってやらせたら大ヒットとなったスターバックスのフラペチーノ。こんなアナロジーを、「経営会議で1回や2回否決されたくらいで、新サービスの立ち上げをあきらめないでほしい」と伝えたいときに使うこともあります。 　「寄せ集めチームはハンディでなく多様性であり、やり方によっては成長の可能性というメリットを秘めている」 　NPOの成功体験として一番手っ取り早いのは、意外かもしれませんがメディアに掲載されること、そして著名人に支援者になってもらうことの2つです。 　そのプロジェクトが本当に成功するかどうか、やってみる前にいくら考えてもわかりません。だから走りはじめるべきなのですが、今の私は走る前に、?の「やってみないとわからないこと」を、できるだけ具体化しておくことにしています。 　私は、人を成長させることがリーダーの直接的な役割だとは思っていません。しかし、チームを勝利へと導くことがリーダーの役割である以上、多くの場合メンバーの成長なくしてチームの勝利はありえません。メンバーをできるだけ早く成長させれば、チームの勝利にも近づきます。そのために必要なことは全部やるべきだと考えています。 　あなたのチームが順調に成長し、壁にぶつかったら、「うちのチームらしくない人」「うちのチームにないスキルを持っている人」を迎え入れると、より大きなチームづくりができます。

リーダーシップの議論は抽象論や、理想論に終わることが多いが、この本で言われていることは非常に具体的で、説得力もあって、本当にすごい。 言っていることの全てが正しいとは思わないが、それも含めてリーダーシップの持論をつくるための参考になる。 方法論について書いてある本では珍しく、また読みたいと思った。

オイシックスで実践してきたチームレーダーのレシピ。実例ばかりだから読みやすくて実感しやすい。 リーダーシップは技術・スキル。 観察 メンバーの強みを知る。 伝達 言葉を届ける 配置 適材適所 巻き込み 自分ごとにしてもらう 育成 勝利のための成長 立て直し 負け癖を取り払う 成長 リーダーも成長して勝つ

オイシックス創設者のリーダーシップの取り方。ベンチャー企業には向いてるやり方だと思う。 リーダーシップとは身につけるもの。

この本がリーダーシップやコーチングについて書かれた一般の書籍と異なる点は、企業家であり、経営者である著者ご自身の経験をもとに語られていることです。 経験がなくても、カリスマでなくても大丈夫。コツさえつかめば、いまあるチームで結果を出すことができるという内容なのですが、リードする側にも、される側にも、やはりある程度の資質は求められるような気がします。著者自身、あのマッキンゼーのご出身でもありますし・・・なんてことを思いながら読みました。 一番大事なのは、あきらめないこと。やる気と情熱を枯らすことなく、どれだけ持続させられるかということかも。 べそかきアルルカンの詩的日常 http://blog.goo.ne.jp/b-arlequin/ べそかきアルルカンの“銀幕の向こうがわ” http://booklog.jp/users/besokaki-arlequin2

オイシックス社長の高島氏による、チームリーダーに必要なスキルが述べられている。 ・メンバーの強みを知る よく観察する ・メンバーに言葉を届ける アナロジー（類推）を用いる。（他社の事例などをもとに説明） 折りにふれてゴールを確認させる ・メンバーの適材適所を極める 相性は無視。（仕事に夢中になれれば問題ない） 本人の志望ではなく向き不向きで配置する 新人にはさして重要ではないことを丸投げする ・チームを「自分ごと」にしてもらう 背伸びの課題をあたえる 仮想敵をつくる ・メンバーを成長させる 弱みよりも強みをじっくり見る 能力でなく成長をほめる すべての異動は「抜擢人事」と言う 改善点をほめて初めて、叱った後のフォローになる ・負け癖を取り払う 目標を変え、分担を変え、やり方を変える リーダーは問題解決屋になってはいけない ・リーダーも成長する 自分やチームを「鳥の視点」で客観視すること リーダーになったら潔く「職人魂」は捨てる 成長は勝利のための手段である

http://www.diamond.co.jp/book/9784478026526.html , http://diamond.jp/category/s-bokuwagijutude , https://www.oisix.com/

ぼくは「技術」で人を動かす―― 今いるメンバーで結果を出す{チームリーダー}のレシピ　 2015/2/6　高島 宏平 著者はオイシックス㈱代表取締役社長。 大学院修了と同時に外資系コンサルティング会社のマッキンゼーに入社。2000年6月にオイシックス㈱を設立し2013年に東証マザーズに上場。その他NPO法人や団体の理事等を務める。 「リーダーシップのスキル的な側面と人間性を切り離して考えればいい。」 リーダーとして結果を出すには、自ら試行錯誤し、自分らしいリーダー像を追求していく以外にはない。リーダーシップのスキルと人間性を混同して取られてしまうと、自分の人間性の未熟さに目線が向くために自信を失いかねず、かえって自分らしさを発揮することができなくなってしまう。 リーダーシップは「わかる」と「できる」にちょっと距離があるスキル。 本書では、著者が悪戦苦闘の中から学んだチームで勝つためのスキルについて以下の7章に分けて紹介している。 ①観察 ②伝達 ③配置 ④巻き込み ⑤育成 ⑥立て直し ⑦成長 いくら精巧に組み上げられた理論とスキルがあっても人を動かすことができない、同時に人間力を発揮しそれを上手に駆使しながら対応することでリーダーシップとしての力が働きそこで初めて人は動き出す。 確かに、全ての人に素晴らしい人間性が備わっているとは言えない。それを補完するのはたしかにスキルである。極端に一方が劣るというのはいただけないのの、人間性についてはそれを身に付けるまで時間を要するのに対し、スキルについてはそれと比較すればある程度短時間で身に付けることは可能となる。 同時並行的にどちらも身に付けていく努力は必要である。 まずは何が必要で大切であるかということを理解し、そして実際にそのためにどうすべきかと考えた上で行動することが大切である。本書はそんなリーダーのスキルの活用の仕方まで十分に紹介されている。

リーダーになった人のための「技術」について書かれてる本。 仕事でリーダー的な振る舞いをすることもあるので軽い気持ちで読んでみました。 リーダーが考えていることを汲み取れる力も必要ですし、リーダーの考えを周りとともに実行していくことも重要です。ただし、違うなあと思った時は、それは違うっていうのも伝えていかないといけないんだろうなあと、取り留めもないことを考えたりしました。 ブログはコチラ。 http://blog.livedoor.jp/oda1979/archives/4893999.html

【必要な技術】 わたしも自分自身が人を動かす立場になったので、感じるのかもしれませんが、「なるほど」と思うことが満載です。 仕事が多くて大変ということより、はるかに重要となることがやはり人間関係です。 人は仕事の問題よりも、この人間関係に苦悩し、こころに病をもってしまいます。 人はひとりでは生きていけません。 だから、人と人との関係を必要以上に気にするようにプログラムされています。 この最も気にしてしまう事象がうまくいかないとなると、頭の中はそのことでいっぱいとなり仕事どころではありません。人にとって人間関係は仕事より気になる事項なのです。 この本は、人を動かす立場の初心者（私も含めて）の方は読むべき本です。 自然に人を動かすことができるようになるまでは、技術でまかなう（ごまかす？？）必要があります。 他人を動かすのはむずかしいのだ！！

リーダーには人間力が必要であることは違いないでしょうが、じゃあ人間力どうすれば？またチーム内は感情で支配されていることも現実で、技術だけでは立ち行かないと感じることもあります。本書はそうした迷い深いリーダーにとってスタッフの何をどうみて進むべきかがポイントをしぼって記されています。対人間という関係性の中でリーダーとしての技術が構築されていくことを改めて気付かせてくれる一冊でした。ここに書かれていることを一つ一つ地道に実践することで多少なりとも変化がでると感じました。普通の人間がリーダーを目指す時に役立つ良書です。

チームとして成果を出すために、リーダーが身につけておくべき技術がまとめられている。これができるようになるには、リーダー自身の心の強さや精神的な成熟度みたいなものが問われるのでは、と思った。

●リーダーシップを人間性の問題として捉えるから、すごいリーダーと比較して落ち込んでしまう。リーダーシップのスキル的な側面と人間性を切り離して考えればいいとあるとき気づいたのです。 ●リーダーの資質というものはない。リーダーシップとは練習すれば誰でも身に付けられる「技術」だと思っています。 ●仕事のプロセスを観察する際は、「何をやっているときにイキイキしていて、何をやっているときにつらそうか」にも注目しています。 ●理想的には、メンバーの得意なコミュニケーションツールに合わせられる柔軟さを持つことです。 ●リーダーは、意図的にフリーディスカッションの時間と環境をつくっていきましょう。 ●「精神的なタフさ」は日常の観察ではなかなかわかりません。このようなメンバーの本質的な点を知りたいのなら、修羅場のふるまいに着目するといいでしょう。 ●チームリーダーになったなら、ヘタでも慣れていなくても、とにかく語ることです。リーダーは、語ることでリーダーになるのですから。 ●重要なのは、リーダーが言いたいことをそのまま言うのではなく、メンバーが「聞きたいこと」に翻訳して語る、ということです。これを意識するだけで、メンバーはリーダーの言葉を自らのビジョンとして受け入れることができるのです。 ●リーダーとなったその日から「自分がメンバーをわかっている以上に、メンバーが自分のことをわかってくれることはない」と考えるほうがいいでしょう。メンバーをわかってあげることにエネルギーを費やすのがリーダーの仕事―これはまた、リーダーの苦労をメンバーに伝えることには意味がないことも意味しています。 ●リーダーとメンバーの関係は１対１です。たとえ１００人のメンバーを統率していても、１対１００のコミュニケ―ションを取っていたら、チームで勝つことはできません。１対１のコミュニケーションが１００個必要です。 ●夢中になるものを探しているけれど、何に夢中になれるかわからない。そんなメンバーの答え探しを手伝うのもリーダーの役割です。 ●チーム内の温度差を解消する３つのステップ①チームの勝利によってどのような個人メリットがあるか明確にする。②チーム全員でゴールに「肉付け」をする。③リーダーが真っ先に「思い描いた未来」を信じる。 ●リーダーにとって重要なのは、小さくてもいいから成功を積み重ね、チームの勝利につなげていくための「仕掛け」を用意して、チームがゴールに向かって走りはじめるよう持っていくことなのです。 ●「ほめる」と「叱る」。一見正反対のように見えますが、私は本質的には同じものだと思っています。どちらも相手に対し、リーダーが心の底から期待することでスタートする行為だからです。 ●「これは苦手」と本人が言っていても、適性があると思えばやってもらう。「これが得意」と本人がいう仕事があったとしても、その人の適正が別のところにあると思えば、あえて別の仕事を経験してもらう。こうしたリーダーの翻訳によってその人の幅が広がり、成長できると私は感じています。 ●チームメンバー１人ひとりの何がとんがっていて、何がへこんでいるのかを知ること。そのうえで、とんがっているところに大きな負荷を与えれば、成長につながります。 ●意識しているのは、メンバーが今もっている「能力」ではなく、成長の角度について「すごい！」とほめること。 ●メンバーの叱り方：①メンバーへの期待値を確認→②現状と期待値の違いを認識→③現状と期待値のギャップを埋める方法を考えさせる。 ●チームの負け癖をリセットしたいなら、リーダーは問題よりも「問題なくうまくいっているメンバー」や「未来への成長の兆しとなる発見」のことを考えましょう。 ●リーダーが定期的に「鳥の視点」で現状を見直して、チーム全員で考える時間を取ることで、根本的な問題解決策への道が開かれるのです。 ●「成長したいと思っている人は、成長しない」・・・成長は勝利のための手段であって目的ではないと考えています。「どうやったら成長できるか」ではなく、「どうやったら勝てるか」「どうやったら事を成し遂げられるか」こう考えることが成長への近道です。成長は勝利のための手段であり、成長そのものを目的としたときの成長レベルはたかが知れています。たとえていうなら「成長したい」というモチベーションは、試合の予定なく毎日練習しているようなもの。