富士フィルムホールディングスの古森重隆さんの仕事。会社の有事にどう対応したのか。 STPD（See Think Plan Do）であったり、「読み」、日本人の気概、会社は学校ではない、は非常に良い。名経営者は、若い頃から違う。

戦後を背負った昭和の圧を感じ苦しくなる。わたしにはこんな経営はできないと思いつつ、やらなければこの人には認められないのだろうと想像する。ワークライフバランスとか一言も出てこない世界観。そんな世界で生き抜いてきた、ビジネス界の世界チャンピオンと言える人だろう。

小説「奇跡の改革」でモデルになった富士フィルムCEOによる自社の変革ストーリー。 小説と違って、こっちはリアルストーリーですので、解像度が全然違って、 圧倒的にこちらの方が面白いです。 ※奇跡の改革 https://booklog.jp/users/noguri/archives/1/4569768733#comment 富士フィルムの当時のおかれた環境とどう変革を導いていったのかが、 本の一章と二章に書いてあるので、このパートだけでも読む価値はあるかと思います。 そこから先は、少し抽象化したあるべき経営者像やあるべき日本像について著者の意見を述べています。 著者は、子供の頃、終戦を体験していることもあり、強烈な負けず嫌いの性格であったり、 バリバリの資本主義を前提とした考え方のもとに論が展開されているようにも感じたので、 最近の若い人には好き嫌いは分かれるかもしれないですが、 それくらいの強烈な個性がないと大企業の変革は実行まで持っていけないということかもしれません。 （表紙のどでかい顔もインパクト大…。） 個人的に面白かったのが、p.152の「ビジネス五体論」。 ちょっとダブり感のある分け方ですが、中々ユニークですね。 （８個もあって、覚えきれないけれど。。） ・目や耳、鼻、皮膚、第六感：情報をキャッチする力 ・頭（脳）：分析・構成・本質理解・課題発見・戦略立案 ・胸、ハート：関心、思いやり、共感、愛、使命感 ・腹：度胸、勇気 ・足腰：行動力 ・腕、手：技術、スキル ・口：コミュニケーション力 ・顔、姿勢：生き様 p.165の「基盤になる力」を養える本（歴史書・哲学書）も参考になりました。 （私は一冊も読んだことないですが…汗。） ・第二次世界大戦 https://booklog.jp/item/1/B00BHAKFIE?carousel=B00BHAKFJS ・三国志 https://booklog.jp/item/1/B00DKX4CIU ・十八史略 https://booklog.jp/item/1/4061850776 ・宮本武蔵 https://booklog.jp/item/1/B00TNHKFW4 ・ジャン・クリストフ https://booklog.jp/item/1/B00U5K6T4Q ・ツァラトゥストラかく語り https://booklog.jp/item/1/4309464122 ・善悪の彼岸 https://booklog.jp/item/1/4003363957 ・この人を見よ https://booklog.jp/item/1/4102035079

写真フイルムメーカーから医療品・化粧品も手掛ける技術志向の多角的素材メーカーへと進化を遂げた富士フイルムの立役者である古森重隆氏による、リーダーや経営のあるべき姿を実体験を基に記した経営書。デジタルカメラの普及で劇的に市場が縮小したフイルム事業において、莫大な研究開発費を注ぎ込み祖業の転換を図った富士フイルムと、祖業を捨てきれずに破産したコダックが対比されるように、強烈なトップダウンによる組織改変をやりきり業績をV字回復させた古森氏の経営は、タイトル通り「魂の経営」と言える。 市場をよく見ろ。将来を予測しろ。方向性を計画したら、必ずやり切れ。単純なようだが、仕事の本質であると思う。また、ビジネスパーソンのパフォーマンスは、その人の人間力の総和という論は腹落ちした。古森氏の根っこにも哲学・文学・歴史といった、基礎になるものがしっかり備わっているからこそ、実践的な経営に取り組めた事からも、リベラルアーツの重要性を学んだ。 まるで古森氏のスピーチを直接聴いているような、生き生きとした文調であり、しっかり勉強しようと思えた。良書。

題名は、著者が全身全霊をかけた「魂の経営」を行ったことによる自負からきています ・ハーバードで取り上げられた教材、なぜコダックは倒産し、富士フィルムは生き残ったのか、を企業の内側からみた書 ・古森氏のメッセージは、単純で、説得力があり、わかりやすい。そのことこそが富士フィルムが生き残った真の理由ではないかと思いました。 「車が売れなくなった自動車メーカーはどうなるのか 　鉄が売れなくなった鉄鋼メーカーはどうすればいいのか 　我々は、まさにそうした事態ー本業消失の危機に直面していた」　で始まる 結論は、「現在、企業を取り巻く環境の変化は加速度的に早くなっている。環境の激変に対応するという課題は、単に富士フィルムという一企業の問題ではなく、多くの企業が直面する共通の課題ではないかと思う」だ。 心にのこった言葉は以下です。 ・どれほど業績が良くても、来るべき危機を予測し、それに備えなければならない。現状を直視して、何が起きているのか、何がこれから起きようとしているのか、状況を正確に読み、把握し、その上で何をやらなければならないかを考えて決める。 ・ただ生き延びるだけであれば、方法はいろいろあった。不採算事業をどんどん切り離していけばいいし、当時は会社にまだ、それだけの体力もあった。 ・将来伸びそうだからという程度のボンヤリした判断で新規事業を考えるわけにはいかない。 ・買収先の選定にあたって重視した点はやはり、富士フィルムとのシナジーによって他社と差別化できる製品を作れることだ。そのシナジー効果こそ、我々富士フィルムのＭ＆Ａの一番の選定基準としていた。 ・もし、他の人と違うところがあるとすれば、誰よりも思い切って実行してきた点だ。１００回決断する必要があれば、１００回とも絶対間違えない覚悟で決断を下した。 ・答えはシンプルだ。自分たちがやらなければ、いずれは他社がやる。ならば、やるしかない。 ・有事に際して経営者がやるべき四つのこと　①読む、②構想する、③伝える、④実行する ・決断を誤る３つの要因　①現実を直視しない　②情報が偏っている　③思い込みや偏見などの先入観がある ・戦力を小出しにする「戦力の逐次投入」は、敵に各個撃破されてしまう。戦略・戦術の禁じ手である。 ・やると決めたら、次にリーダがなすべきことは、それらを明確なメッセージとして発信することだ。 ・どんな問題に直面したときも、他人事や人任せでなく、自分事として捉え、「その問題を解決するためには自分は何ができるのだろうか」と考えるようになった 目次は次の通りです はじめに 第１章　本業消失 第２章　第二の創業 第３章　有事に際して経営者がやるべきこと 第４章　すべては戦いであり負けてはならない 第５章　会社を思う気持ちが強い人は伸びる 第６章　グローバル時代における日本の針路 おわりに

社内研修でコダック、富士フイルムの話題が出た際に講師から紹介されたので、読んでみた。 前半はデジタル革命時の第二の創業について、後半はそれも踏まえた古森氏の考えがまとめられている。 第二の創業部分は、当事者の体験として身に迫るものある。後半は経営者としてということで、書かれたのが2012〜2013年のため少し古くなってる部分もあるが、著者の熱い思いが伝わってきた。

2022年24冊目。222ページ、累計6914ページ。満足度★★★★☆ 写真フイルム市場が10分の1に縮小し、かつて業界トップだったコダックが経営破綻するという未曾有の危機を克服した富士フィルムを経営した古森氏が著者 最近話題の経営における「進化」と「探索」を見事に実践した事例であろう。 なお、後半は著者の仕事観や日本・日本企業に関する課題意識も吐露されている。

自社の主商品市場がなくなる際の事業転換は半端ない努力が必要だったことだろう。 苦労は行間から伝わってくるものの、もっと生生しく語ってほしかった。 人生は戦いである！ 富士フイルムって意外と体育会系なんだね。

時代の変化を見る目と、リーダーとしての徹底した実行力が素晴らしい。フィルム業界の遭遇したパラダイムシフトは、今やどんな業界でも起こり得る事と認識し、自社の技術を磨き続け、広く応用可能な領域を探索する事の大切さ、そういう眼を持つ大切さを痛感させられる。

・品質で十分な差別化ができなかったから負けた いいものだから買ってください、という商売をしないと生き残っていけない ・オーナーシップ 所属組織を思う気持ちが強い人は伸びる 成長する上での原動力 ・しかし君はそのために何をしたのかね？ 人頼みをする前に ・See Think Plan Do プラザ合意85

◾️概要 これからのリーダーに必要なことを学ぶため、読みました。前向き、外向き、上向き、が要点です。 ◾️所感 競争、勝利、大和魂、が貫かれていて、今の時代には合っていないなと率直に思いました。戦後復興の成長あるのみの時代と、人口減少・低成長の現代では価値観も違うでしょう。だからこそ、かえって新鮮に感じました。今の停滞感を打破するには、こういう原点に立ち返ることが必要なのかもしれません。

富士フィルムの事業の危機的転換点を如何に乗り切ったかがわかった。時代の流れをキチンと読み、流れに乗るための試行錯誤（チャレンジ）をし続ける勇気と周りを牽引する力が必要であることを学んだ。

富士フイルムが環境変化の中でどのように生き残ってきたか？それを主導した古森社長の言葉で語られている本。 ではあるが、富士フイルムのケースはいろいろな経営戦略の本の中で語られているので、もっとリアルな生々しい変革の現場を知りたかったのだが…そこまででもなかった。 考え方として参考になる部分はあったので買って損はなかったけれど。

本業消失の危機に対峙し、本業再編と新事業創造で会社を更なる成長に導いた名経営者の決断力、まさに魂の経営です。 しかし、圧倒的な企業体力と厚い人材をもってしても 改革着手はギリギリのタイミングでした。 多くの企業にとってイノベーションのジレンマを克服することは至難の技のようです。

軸を持った人という印象が残った。 骨太な経営者で昔はこういう経営者が多かったイメージ。 事実を直視すること。STPDのseeが大事！ 企業は利益だけを求めるのではなく社会性が大事！ 個人では表面的な情報ではなく本質を掴むこと。大局観を持つ。

本業のフィルムの市場が急激に縮小する中，何をしたか？ ・コダックと富士フィルムを分けたもの．多角化への意欲，デジタル化への向き合い方． ・「勝てる事業」ではなく「勝ち続けられる事業」を選ぶ． ・有事に際して経営者がやるべきこと．読む・構想する・伝える・実行する

富士写真フイルムの本業喪失の危機に対して、果敢に挑んだ男の一冊。M&Aや新規事業を生み出した背景、考えを前段で解説し、後半では経営やグローバル時代の日本の戦略など幅広く書かれている。非常に良い本。

富士フィルムはコダックとよく対比されて写真のビジネスが衰退することを予見？して化粧品などの事業を始めたので面白そう。 伝統的な日本の企業で、コアビジネスが衰退するなんていったらみんなから反対されそうだけど、そのような抵抗はあったのか、あったとしたらどのようなプロセスで新規事業で成功するまで導いたのか、この本に書いてあるのかわからないけど、古森さんの本は読んだことがないので読んでみたい。

『この震災でもう一つわかったことがあった。被災地で自衛隊員などによって拾い出された写真のほとんどが、CDやメモリなどの電子媒体に記録されたものではなく、プリントされたものだったということだ。 さらに、高い品質での再生が可能だったのは、水でインクが流れてしまう家庭用インクジェットプリンターで印刷した写真ではなく、表面にコーディングが施されている銀塩写真であり、写真店でプリントされた写真だったということだ。 我々は「写真救済プロジェクト」の活動を通じて、写真が人々にとってかけがえのないものであるということを再認識した。写真の素晴らしさを多くの人々に伝え、写真文化を守っていくことは、この先もずっと我々の使命なのだ。』 自分たちが何の会社で、どんな使命があり、どこに向かい、何を行い、何をしないのか、明確に決断できるトップのいる会社は強いことがよく分かった。 経営者がやるべきこと、までは良かったが、その後の章からは、ちょっと注意が必要。ニーチェとヘーゲルがお好きなようで、納得！

富士フィルムを本業の消失から救った経営者。 腕力がある、優しさの中に厳しさがある、覚悟があるといった印象が強く残った。おそらく人一倍自分に厳しい人だろうと思うとともに経営者はそうあるべきということを教えてくれる。 富士フィルムの歴史、変遷も興味深かった。早めの多角化、研究開発費を減らさないこと、等の判断は見事の一言。 現在の日本の問題点に対する忠告も良い。競争の必要性、責任所在の曖昧さ、厳しさの欠如。このような経営者のいる富士フィルムの強みを改めて感じた一冊。

富士フイルムの危機を乗り越えた経営者が書いた、リーダーシップの本です。 内容は、富士フイルムとは、といった話から、富士フイルムが対峙した危機、そして危機をどのように乗り越えたか、最後に著者が考えるリーダーシップの話や、日本の将来の話という構成となっています。 この本を読んで感じたことは、著者の先見の明はあるとしても、何よりその決断と行動力です。 決断する為に時間がなく、そしてどちらも正しかろう時には、おそらくどちらを選んでも同じ。 そして、あとはその決断を「正解」に出来るかどうか。 そうした考え方に気持ちの強さと、行動力を感じました。 結果へのこだわり、気持ちの強さ、そして回りを引っ張っていくリーダーシップ。 すぐに真似出来るものではないかもしれませんが、すごく尊敬出来る方のお話でした。

富士フィルムを復活に導いた経営者の伝記。良書。 気になった文言は以下の通り。 ・リストラは最大限の配慮をもって断固として実行する 　- 特約店のパートナーなどにも配慮した ・自社のアセットを4象限で整理した 　- 縦軸：現在の市場と将来の市場 　- 横軸：現在の技術と新しい技術 　→これをもとに市場のニーズをふくめ以下の4点を検討した 　1) 既存技術で既存市場に新たに適用できること 　2) 新技術で既存技術に適用できること 　3) 既存技術で新市場に適用できること 　4) 新技術で新市場に適用できること ・自分たちの会社の方向性は自分たちで考える 　- 外部の専門家・コンサルタントはあくまで参考とする ・決断を誤る3つの要因 　1) 現実を直視しないケース 　2) 情報が偏っているケース 　3) 思い込みや偏見があるケース ・上級管理者となってから伸びない人 　1) 体力・健康を失ってエネルギー切れを起こす 　2) 現状に満足してしまう 　3) 大局観を養うために哲学や歴史の勉強をしてこなかった 以上

富士フィルムCEOの自叙伝。フィルム事業から脱却しつつ新規事業を成長させ過去最高の利益を叩き出す経営手法と著者の経営哲学に関して触れることができる一冊。先見の明を持つことがリーダーにとっては如何に重要かを何度も触れているが、同時にそれを養うことが一番難しいとも感じた。

富士フィルムは大学時代はでは写真フィルムのメーカーとイコールのイメージだった。 しかし、2000年頃からデジカメが市場に出ていくに従い、写真フィルム市場は激減し、その市場で世界的トップブランドだったコダックが再生法を申請した。 富士フィルムは、この本業消滅の危機をどう考え、決断行動したのかを2000年に社長に就任した著者が、かなりアツく、当時を振り返りながら書いていてどんどん引き込まれて読み進んでしまう。 年令的には私の親や義父などと同じ年代だ。 正解がない世界で全世界の会社市場と戦うためには、常に勝負をしてそして勝つことを普段から考えていざというときに備える事の大切さについて色々な言い回しで、何度も書いている。 読んでいると義父の言っている事と共通点が多いと思った。

経営者が最終的な判断を外部の人材の助言に頼ろうとするならば、そんな経営者は即、辞めたほうがいい。 一度決めたことは、結果が出るまで断固として周囲を引きずってでも実行する。それが結果に現れる。 ビジネスはある意味、勝つか負けるかの戦争である。どこの世界に兵隊一人ひとりの考えを慮って戦う指揮官がいるのか。また、敵軍が迫っている中、指揮官の命令に反発する兵士はいない。 やらなければならないことを躊躇したり、気にしているようでは、リーダーは務まらない。 タフでなければ生きていけない。しかし、やさしくなければ生きてる資格がない。←引用 See：事実情報をよく把握する。 Think：アイディアに飛びつかず、本質を見抜く。 Plan：しっかりとした骨太計画を組み立てる。 Do：果敢にチャレンジして、やり抜く。 See：やりっ放しにしないで、結果をフィードバックして次に生かすスパイラルを回す。

素晴らしい本だった。デジタルカメラの普及に伴うフィルムの減産と事業再編。待ったなしの状況を乗り切り、現在の隆盛を築いたその手腕、哲学。こういう人間に恵まれた会社は幸運だと思う。

主要事業の大幅な縮小を目の当たりにする中で、事業転換を指揮するその重みはやっぱり凄いです。特に印象に残ったのは、落ち込んでいる時にこそ将来に投資するということ。

富士フィルムの会長兼CEOの古森氏の著書。 同社の写真フィルム事業から現在の多角的な事業に転換した歩みと氏の経営者としての哲学や日本の現状への提言が書かれています。 同社の歩みを読んで同社が写真の主体がデジタルへと変化していくなかでVISION75(「経営全般にわたる徹底的な構造改革」「新たな成長戦略の構築」「連結経営の強化」)を2004年に発表し、勝ち続けられる事業として「デジタルイメージング事業」「光学デバイス事業」「高機能材料事業」「グラフィックシステム事業」「ドキュメント事業」「メディカル・ライフサイエンス事業」の6つに絞り混み、2008年にまた業績を盛り返した姿を読んで、氏の哲学が浸透し、また意志を強く行ってきたことを感じました。 また哲学の部分を読んで、先を読む力、想像する力、伝達する力。そして、勝負に対する強いこだわりなど氏の哲学を感じることができました。 また日本の現状を読んでまだまだこれからこの国は希望を捨てちゃいないとも感じました。 前向きに、外向きに、上向きにこれからも歩めば未来は開けていけると強く感じました。 読んで勇気をもらえた一冊でした。

写真市場が縮小する中、事業ポートフォリオを上手く切り替えて躍進した富士フイルムの社長本。 「戦い」という言葉がよく出てくるように、非常にリーダーシップの強く、かつ自身も率先して働くタイプの経営者だと思う。 青木HDの社長の本と比較して何か違いがあるような気がしたが、この本はひたすら「俺が正しい」なのだ。業績が上向いたのは全社一丸となった頑張りとは言っているものの、部下の名前一つ出てこないし感謝の言葉もない。俺はこう考えた、責任はとるからついてこい、という考えは部下にとっては居心地がいいものだが、果たして後継者は現れるのだろうか。古森氏は権限委譲できるのか、富士フイルムの将来はそこにかかっている気がした。

経営者として必要な心構え・覚悟を学びました。 急速なデジタルカメラの普及により、富士フィルムの利益は激減。冷静に現状を読み、将来を予測、適切な判断を行い、徹底的に貫き通す。競争を避けてはいけない、目をそらさず戦うことの大切さを学びました。

富士フイルムの古森さんの考え方・価値観・ポリシーが満載のとってもためになる書籍。経営者は孤独かもしれないが、大きな責任と高い倫理観をもって経営をしなければならない。そうした覚悟や決意が伝わってくる。 短期的思考に陥りがちな指標重視の昨今の経営に警鐘を鳴らすものでもある。研究開発費に毎期2,000億円を継続的に投じながら、新たな事業の種を育て続ける視点は素晴らしい。 好都合だろうと不都合だろうと、現実を直視することから逃げてはいけない。人生すべて戦い、というのはハードな事実でもある。 価値観や判断基準のベースとして、世の中の普遍的な理を用いているが、私も身につけたいものである。歴史や先人に学ばないといけない。

すべては、勝つか負けるかの戦い。勝つことへのこだわりは、満州で迎えた敗戦が原体験になっているらしい。 ビジネス五体論は、人間としての総合力を言っていると感じる。その中でも得に重要なのは、”ハート”。 ただ「勝つ」だけではなく、「賢く、正しく、強く勝つ」ことが重要。得に自分との戦いでもある「克つ」を意識しなくては本当に「かった」とは言えない。

売上げと粗利の大部分を担ってきた銀塩フィルム市場が急速に失われていく中、社長として何を考え、どういう決断をしたのかを古森社長自身が記した一冊。もちろん古森社長自体の先を見通す目、経営判断は素晴らしいと思うが、富士フィルムにとって幸運だったのは、銀塩フィルム市場は失われつつあるが、写真市場自体がなくなった訳ではないこと(銀塩→デジタル)、創業以来、培ってきた技術と技術者がデジタル写真や化粧品といった他市場においても活かせる環境にあったことだ。もしそういった環境がなくてもSATOのようにまったくの他業種に転換できる道も残されていたとは思うが、その道は果てしなく厳しいものであったに違いない。コダックのように市場の終焉とともに、富士フィルムもまた消えていたかもしれない。

主幹事業が衰退した時のお勉強。 要するに、経営の構造改革を行い、技術とニーズを照らし合わせて新規事業を計画するということ。そのときには、徹底した調査を行い数値に基づき考え抜き、現状と将来を「読む」。方向が決まったら周知して現場を動かす。 おそらくこの方は粘着質。共感するのは難しいが、これも一つの勉強と思い、がんばって読みきった。 第二の創業 ・写真文化を守る ・フレーキを踏みながらアクセルも踏んでいる ・技術とニーズを照らし合わせ、新規事業を模索する→四象限マップ ・商品が作れる作れないで選ばない。勝てるで選ばない。勝ち続ける力があるかどうかが選択の基準 ・議論は社内だけで行う。最大限の情報を集めて最終的に読みを計る ・M&Aでは、双方のシナジーによって他社と差別化できる製品を作る。売上を増やすだけのM&Aは意味なし

強い経営者。信念と勇気が肝要。これらを持つことが出来るには幅広い学びと謙虚さ、誰にも負けない努力が必要。

富士フイルムHD古森会長渾身の書。 本業喪失の危機に直面した富士フイルムで大鉈をふるって改革した見事なリーダーシップ手腕がこの一冊に詰まっている。企業経営とは何か。リーダーの役割とは何か。深く考えさせられた。

デジタル化が進み本業の写真フィルムの市場が消失した富士フィルムの危機を、社長として乗り切った経営哲学とリーダーの心構えを書いた本。底流に流れているのは「負けてたまるか」という子供の時からの気概。有事に際して経営者がやるべきことは参考になる。頭では理解していたつもりでも、実際の大事な場面で実行できるかどうかは、気概や腹の据わり方にあるのだろう。決断を誤る三つの要因や、上級管理職者となってから伸びない人の理由などの各論も面白い。また、日本経済が失速した原因は円高にあるとした著者の論点も明確である。

小森重隆さんの自慢話のような･･･。 東大アメフト出身かー。 勝手に身近な存在に思えてきた。

本業喪失。富士フィルムは本業である写真フィルム市場が１０分の１に激減する危機に遭遇した。 普通の会社だったならば間違いなく倒産していただろう。 しかし富士フィルムは今なお健在である。 社長の小森重隆はこの危機をどう乗り越えたのか？本書には著者、小森社長による会社再生の軌跡が詳細に書かれている。 デジカメが普及し始め、写真フィルムの売り上げが落ち込み始めた時に彼は社長に就任した。 過去の成功体験にあぐらをかき慢心することなく先を見据えていた小森は、会社の保有する技術から他業種に転用できそうな物を洗い出し、素早く商品化した。 その先見性と迅速な対応はV字回復となって世間を驚かせた。 いまや富士フィルムといえば液晶ディスプレイ素材や医療機器メーカーとして有名であり、最近は化粧品の分野にまで進出している。 彼は著書の中で「すべては戦いであり負けてはならない、そして子供達に競争することの大切さを教えなくてはならない」と説いている。 凄まじい競争社会を社員を率いて生き抜いてきた人物ならではの、言葉の重みがある。 ともすれば競争を罪悪視しかねない風潮が日本にはあるが、世界においては競争に負ければ企業は消滅する残酷な現実がある。 会社が倒産すれば多くの人が露頭に迷う。 ローンが支払えなくなったり、子供が進学できなくなったりと家族にも被害が及ぶだろう。 会社が生き残るとはどういうことなのか、について深く理解できる本である。

本業のマーケットが消失したら、その企業は存続できるのか？ー実際に富士フイルムが直面し、そして打開した時のトップが語る。古森CEOの鬼気迫る口調に圧倒されました。恐竜が目の前の餌が無くなっても生き残る方法がわかります。

本業消失の危機に直面した富士フイルム。何をしたのかが綴られた一冊。メモ。（1）時代に勝ち続ける企業は変化に素早く対応出来る企業。更に進んで変化を先読みし先取り出来る企業で、なければいけない。…ベストは自分で変化を作り出せる企業。（2）自分達がやらなければいずれ他社がやる。ならば、やるしかない。そこの腹の座り方も富士フイルムとコダックとでは違っていたのかもしれない。（3）ナンバーツーまでの勝負は竹刀、経営トップの勝負は真剣。（4）正しい判断をして誰が何と言おうとそれを推し進める。それがリーダーの仕事である。そうしたら、皆が着いてくる。（5）誠実さや頑張リズムは日本人の最大の強み。

写真フイルムという会社の基幹事業が大きく揺らいだときに 揺らいで倒れさせまい、手遅れにさせまいという信念のもと 方向転換に成功したはなし。 あついひとです。

意思や信念の人という印象を強く持ちました。 やや総花的な内容になっているので、もう少し細かい話も書いてほしかったかな。

富士フィルムHD古森会長の著書。富士フィルムの利益の3分の2を稼ぎだしていた写真フィルム事業はデジタル化の影響を受け2000年をピークに年率25％もの勢いで急減していった。その中で基幹事業におけるリストラ、新規事業への進出を通し見事な復活をとげた。うちの会社も本業消滅とまではいかないまでも本業縮小が危惧されており、参考にしようと読んだ本。 経営者の仕事を大きく分けると読む、構想する、伝える、実行するの4つ。うちの会社はどれもできていないが、それはまず最初の読むができていないから。勇気を持って現実を直視することがまず必要になる。情報収集にあたっては多面的に情報を集めることを心がけ、またこんなことがある訳がないなんていう偏見を捨て去りファクトを確認する。その上で綿密な計数シミュレーションを伴う将来の見通しを持ってこれからどの分野に力を入れていくのかを構想する。 またその過程において（特に有事の際には）経営社は優秀な独裁者にならなくてはならない。どこの国に最前線の兵隊全員の意見を聞いて作成を練る指揮官がいるのか。そして戦力を投入する時、逐次の戦力投入は禁じ手になる。必要な資源のボリューム感、スピード感を見極め実行に移さなくてはならない。 新規事業の成長戦略においては、積極的にM&Aを活用した。ビジネスのスピード感を考えると一合目から初めていては間に合わない為、M&Aを駆使して一気に4合目、5合目から事業拡大を図る。 -------------------------------------------------------------------------- うちの会社はまず、勇気を持って現実をみる必要がある。都市間競争が厳しくなっていく中で基幹事業がどうなっていくのか。恐らく緩やかな低下が続いていくだろう。原発のような突発的な出来事によっては一気に収入がゼロになってもおかしくない。これから、次のコアになる事業を育てなくては成長は難しい。新事業創造室に求められる役割は大きく、3rd Pも軽視してはいけないが、本当のコアになるものを、まだ会社の体力の余裕はあるうちから成長させていく。

先輩がお勧めしていた本。本業である写真フィルムの、業界全体の急激な縮小に対し、事業の転換と、体質改善に努めたその内情と心情の記録。

デジカメの普及でメイン事業の消滅の危機にあった写真フィルム会社、富士フィルムを様々な事業に投資し成長事業にすることで発展させた古森社長の本。実際、これだけの事業転換を短期間で見事にやりあげた富士フィルム、そしてその経営を担った古森社長は尊敬に値する。 この本でも、その危機を自らのリーダーシップで乗り切った強烈な自負を感じる。後半では、経営者とはどうあるべきかについて語っているが、一般的なマニュアル本で出てくる「誠意」や「人材育成」「個性を活かす」などという甘いことばはなく、経営とは覚悟を持って判断し、そのための情報を冷徹に集める。失敗は許されない、何よりも戦いだから・・という熱い言葉が続く。 非常に面白い本ではあると思うが、前半部分は富士フィルムの事業転換の説明と自らの若い時の話に終始しており、どういう判断で当該事業に投資をしたのかや、どのような軋轢があったのか、など事業再編の具体的な話を聞きたかったと思う。

本業を喪失するとはどういうことか、 一瞬その意味を理解できなかったがその言葉の持つ意味を理解し、自社に置き換えてみた時に目の前が真っ黒く閉ざされる感覚を覚えた。 凄まじい状況。 背水、即断、断行あるのみ。 その際はPDCAではなく、STPD see think plan doを用いて難局を乗り切ると説く。

数年で、デジタルカメラが出回り、写真フィルムのシェアーが減っていく危機的状況下で、とにかく逃げず、むしろそれをチャンスとして会社の事業ポートフォリオ変革を起こせたのは、古森氏が社長（当時）だったからこそというのが強く伝わってきます。富士フイルムが手本としてきたコダックが沈んでいく一方で、同じような状況にあった富士フイルムが生き残れたのは、問題から逃げない、またやるべきことを柔軟に考えて、的確にやったからと思いますが、このような頭でわかっていても、結果を出しにくいことをなしえたのは、行動力、教養もある上、「気合」で会社を推進していける社長がいたからでしょう。このような社長の下で働いたら本当に大変そうですが、「苦しいけど楽しい」という雰囲気をつくる人なのかな、と思いました。古森氏が、しかけた事業の多角化は、まだ利益を回収する段階ではないものも、いくつかあるようですが、数年後にどのようになっているか関心があるので、続編でレビューしてもらいたいです。

2014年9冊目。 主力事業の市場が年率20〜30％で縮小する「本業の消失」の危機。 著者である富士フィルムCEO・古森重隆氏は、そんな中で「第二の創業」を掲げて改革に挑む。 断固たる決断力と、負けない戦いにこだわる力強さ、非常に迫力のある経営者。 未来を先取りした多角化戦略と研究投資、そして多角化の中でも培われたコア技術が活かされ相乗効果を発揮しているのが素晴らしい。 たとえばヘルスケア事業。 写真に使われるコラーゲンと酸化を防ぐ技術を応用して機能性食品・化粧品を開発することで、元々持っている撮影技術を活かした「診断」に加えて「予防」の分野を切り開き、創薬メーカーを買収することで「治療」の分野までもカバーする。 2007年には史上最大の利益をたたき出すという、この危機の中でのこの成果は目を見張るものがある。 度肝を抜かれた感覚。

■古森氏は富士フィルムホールディングス代表取締役会長兼CEO。2000年6月の社長就任以降、同社にとってメイン事業である写真フィルム市場が10分の1に縮小。その間に写真フィルム業界の巨人だったコダックは衰退し2012年1月に連邦破産法を申請。しかし、富士フィルムはその間に事業構造を転換して危機を乗り切った。古森氏はまさにその「本業の消失の危機」の時に、会社をどのように経営したのかを本書の中で淡々と語っている。 ■古森氏は本書の後編で書物を読むことの大切さを説いており、その冒頭にチャーチルの言葉「人間は事実をよく見なければいけない。なぜなら事実が人間をよく見ているからだ」を引用している。間違いなく古森氏を動かしている信条の１つだ。 ■自分自身の全体の印象は、競争環境の中にいることを認識し、「賢く、正しく、強く勝つ」「打ち克つ」「勝ち続ける」という至極真っ当な経営だった。このことを会社の隅々まで行き渡らせ、徹底していくことが大切であるということを理解した。 ■印象的だったのは、東日本大震災で同社がわかったことという話。被災地で被災者の方々が必死になって探していたものは写真だったということである。（テレビでもそれは見たことがある。）お金はいずれまた稼ぐことができる。家も建て替えることができる。しかし、とりわけ家族を亡くされた方にとって思い出を写した写真は2度と手に入れることのできないかけがえのないものだ。古森氏もこの震災で写真の持つ価値を再認識されたようだ。しかも、家庭用インクジェットプリンターで印刷した写真はインクが水に流されてしまうが、表面にコーティングが施された銀塩写真や写真店でプリントされた写真が自衛隊員によって拾い出されていたとのことである。 ■本書を読むと、古森氏を身近に感じる人も多いはず。大企業の経営者にも役立つし、中小企業の経営者にも参考になると思われる。単なる成功体験話でもないし、精神論でもない良書である。

巨大企業・富士フイルムの経営者がどのように意思決定をするのか、というのはとても興味のある部分であるが、この本を書いてあることは至って普通だった。 基本的に体育会系の精神論。「私はこう思う、実際に昔こうやってうまく行ったんだよ」これの繰り返し。 残念ながら、飲み屋で自分の上司や先輩から同じことを聞けそうな話だった。（だとすれば、上司や先輩に聞いたほうがよっぽど自分の仕事に役立つだろう） 一流の経営者であるはずの古森氏はこんなものではないはず。 対コダックの話や、フイルム市場消失後のV字回復の話など、もっと深く踏み込めばドラマチックに書くことだってできただろう。 決して彼の思慮が浅いということではなく、物書きとしてまだまだだったという印象。 （これが初の著作らしい） IBMのルイス・ガースナー『巨像も踊る』のようにはならなかった。 あるいは、『小林陽太郎　性善説の経営者』のようにプロのライターに書いてもらったほうが良かったのでは。

アナログ写真を撮らなくなって久しいが、デジタル化の波を真正面から受けながら、沈没せずに、規模縮小もせずに、みごとに業態変換を遂げた富士フィルムのCEOによる経営論。古くは、繊維、製鉄など、業界全体の市場規模が縮小し、各社が業態変容した業界もあるが、富士フィルムは、劇的かつ大成功の事例だ。 経営者本人による著作で、激動の時代を見事に乗り切った経営者の達成感と自信に溢れている。 別の書籍で、客観的、分析的な富士フィルム論も読んでみたい。

写真フィルム市場　2000年から１０年で１／１０になった 現実をみる勇気があったか 勝てる事業でなく、勝ち続ける事業を選ぶ そのような時代に勝ち続ける企業は、変化にすばやく、うまく対応できる企業であり、そこからさらに進んで、変化を先読みし、先取りできる企業でなけれはならない ベストは自分で変化をつくりだせる企業になることだ　新しい仕組み、新しい製品、新しいアイディアを提供し、新しい価値を生み出し、世の中を変えていく。しかも、そうした商品を、絶えず生み出していく企業。そこを目指さなくてはならない 表面にコーティングが施されている銀塩写真　被災地で拾い上げられても表面がのこる　インクジェットのプリントではだめ リーダーはやるときめたら、俺にまかせてくれと使命感をもって指揮し、組織を勝利に導くための行動をするのみである。もし仮に多少の抵抗があったとしても、やるべきことは断固としてやる。それがリーダーの役割だ。ましてや、会社が危機に陥っているのであればなおさらのことだ 有事のリーダーは学級委員ではつとまらない 平時であれば、みなであっちにいくか、こっちにいくか合議をしていては、勝てる戦いにも勝てなくなる。誰かが皆を引っ張っていくしかない。それがリーダーの役割であり、リーダーシップの本質なのだ。 有事に対して経営者がやるべき４つのこと 　読む、構想する、伝える、実行する 決断を誤る３つの要因　現実を直視しない　情報が偏っている　思い込みや偏見などの先入観がある プライオリティを決める。絶対にやらなければならないことはなにか。一番大事なことは何か。その順序付けをしあんくてはならない どのようなスピード感、タイミングでやるか、どれくらいのスケールでやるかを謝らないことが経営者としては重要だ トップのメッセージが伝わらなければ組織は動かない ウィンストン・チャーチルの第二次世界大戦 三国志、十八史略 宮本武蔵 ベートーベンがモデルにしたロマン・ロランのジャン・クリストフ 日本の課題　販売費および一般管理費の比率が高い 日本の課題　責任を曖昧にしてしまう体質

経営論というより精神論。 体育会系の自分には分かり易かった。 ただ、コダックが民事再生に入った時期と、富士フイルムの変化を２００７年度業績で紹介しているところが同期しておらず、すべてを鵜呑みにする話ではなさそう。 あと、１０年くらい経っても富士フイルムが一流企業だったら、やられたことは正解だったと思える内容。

読みの精度を高める 次はどうなるんだろうと常にその後の展開を考えて情報を入手する 個別の事象を読むと同時に大きな時流を読む とことん悩んで決められないのならどちらに進んでも同じ。進んだほうで成功すれば良い 海外では自分の意見を主張する

富士フィルムも某業界と近いわ、本業が消滅するわで興味深い企業。写真関係の業界の特殊性は知らんかったがそうなっておったのか… ただ、なぜ本業消滅に際してむしろ躍進を遂げたのかについては踏み込み不足な印象。まだ会長だし書けないのかね。社長に至るまでも経営者目線でやってたら肩書きは後からついてくるもんなのかなあ。 ただし、タイトルとか終盤の内容についてはやや古いというか精神論寄りでどうなんだろ。まあ著者自体、戦前育ちなので古いのは当たり前だが。

主戦場である写真フイルム市場が10年間で10分の1以下に縮小する逆風下で、いかに事業構造転換を成し遂げたか。興味深かった。 特に東日本大震災での「写真救済プロジェクト」のくだりはいい話だった。 ・ニーズとシーズのマッピングのため、現在／新しい技術、現在／将来の市場、という4象限で整理した。 ・リーダーのやるべきことは4つに集約できる。すなわち、読む（現状把握＆将来予測）、構想する（Priority＆Plan）、伝える、実行する、である。ニュースを読んでいても、次はどうなるだろう、なぜいま発表されたのだろう、背景はなんだろうと考えて訓練する。構想し、スピード、タイミング、スケールを決めるには野性的勘、賢さ、力が要求される。