一問一答で、マネジメントに関する内容についてAmazonだとこうやるよ、みたいな解説が書かれてます。わかりやすいです。

＜本のタイトル＞ amazonのすごいマネジメント ＜本の紹介＞ アマゾンではどんなマネジメントを行っているのか、そのベストプラクティスについてまとめられています。 とはいえ、アマゾンに特化した内容ではなく、一般的な企業でも実践できる内容ばかりです。 全部紹介するとすごい量になるのでので、あらためて大事だなと思った内容を抜粋して下記にまとめます。 ＜感想・気づき＞ ・アマゾンでは経営者や役員、管理職だけではなく、社員全員が「リーダー」であり、 　「リーダー」とは「リーダーシップを発揮する人材」のことを指す。 ・行動指針というのは「覚えている」だけではダメで、「実践できる」ことに意味がある。 ・高すぎる目標でもすぐに諦めず、達成するために必要なリソースを考えることで、イノベーションを生むことにつながる ・自分の守備範囲のことだけでなく、お客様や会社全体のことを考え、公平な判断をすべき ・サポートしすぎると相手は「やらされている感」を持ってしまう。 　仕事を依頼するさいには相手が「当事者意識」を持てるよう、自分が何に貢献しているのかを分かってもらえるような説明が必要。 ・チームの中で問題が起きた場合は、特定の人だけでなく、チーム全体に責任があるとみなすこと ・部下が失敗した場合には指摘をするのではなく、どうやって改善するかを一緒に考えよう。 ・部下のうまくいかない原因を取り除く場合でも、上司が一方的に動くのは避け、 　部下自身から意見や行動を引き出すようにしながら、物事の解決を図っていくべきである ・スピードと正確性、どちらを重視するべきかについて 　　OneWayDoor（後戻りできない決断）であれば、慎重に議論を重ねて意思決定する 　　TwoWayDoor（やり直しのきく決断）であれば、すぐにでも始める

巻末に掲載されている行動規範の解説が大変、参考になった。 個人的には、どちらかといえばマネジメントのマクロ的な話を期待していたが、この本はミクロ的な話題が多い。が、これはこれで役に立つ。

■私たちがアマゾンで学んだこと 「チームをつくることの大切さ」 「チームメンバーのリーダーシップスキルを向上させること」 　アマゾンでは、アウトプットゴールが達成できていなくても、インプットゴールが達成できていればしっかり評価されるしくみになっています。 ■「達成するには何が必要か」を考える 　そして、そのような目標が部下から上がってきても「不可能だからやり直し」とならず、「それを達成するためには何が必要なのか」を考えさせるのがアマゾンです。そのとき返ってくる答えはもしかしたら「人」かもしれません。「これを達成するためには人が足りないから人を増やしてくれ」というわけです。しかしながら、優秀な人材があり余っている会社などありません。同じことをほかの企業で言ったとしたら、「今いる人数でやれ」と返されるのが関の山です。 　このようなやりとりは、アマゾンでもないわけではありません。では、このようなとき、アマゾンならどうするかというと、業務のなかで自動化できるものはないか、無駄な部分はないか、またアウトソース(外注)できないかなどと考えを巡らせます。 　もしくは、これをやるならもっと「Thing Big (広い視野で考える)」でなければならないということで、「いっそ新しいビジネスを立ち上げよう」という話になることもあります。このように、まず思いつく限りのソリューション(解決策)を挙げ、それでも解決できない場合には、まったく新しいプロジェクトを立ち上げることがあります。 ■「Plan」に厳密性を要求しない 　このPDCAはアマゾンでも実践していますが、その際のコツがあります。担当するビジネスの規模にもよりますが、「Plan」をそこまで時間をかけてつくらないことです。というのも、どれだけ用意周到に計画を立てたところでその通りにいくことはほとんどなく、時間をかけても無駄になってしまうことが多いからです。 　それよりも意識すべきなのは、どのような「アサンプション(想定)」に基づいて「Plan」を行ったかをしっかり「Check」することです。例えば、「お客さまがなかなか商品を発見できないのは、新しいカテゴリーがローンチしたのを知らないからではないでしょうか。毎週新しいカテゴリーを紹介していきましょう。そうすれば、新しくローンチしたカテゴリーを発見でき、購入していただけます」というふうに計画を立てたなら、「新しいカテゴリーがローンチしたのを知らない」というのがアサンプションに該当しますこの場合、アサンプション通りにうまくいけばよいですが、うまくいかなかった場合、取り除くべきアサンプションということになります。もしかしたら「新しいカテゴリーがローンチしたのを知らない」のではなく、「知っていても、品揃えが悪いから買わない」「価格が高い」などほかに原因があるのかもしれません。しかし、アサンプションをきちんと立ててプランしていけば、うまくいった原因、逆にうまくいかなかった原因がわかってくるのです。あまりよくはありませんが、計画のなかで何がアサンプションにあたるかは必ずしも明確にしていないときもあります。その場合、まずは「Do」をやってみて、その後の「Check」の部分でしっかり評価・分析する必要があるでしょう。 　アマゾンではよく「ミッションには誠実に、戦術はフレキシブルであるべきだ」ということがいわれます。そのため、「Plan」「Do」「Action」の部分はとにかく柔軟性を重視し、かなりのスピード感をもってやっていきます。仮に「Plan」の段階で「いける」が7割で、残りの3割は「グレー」だったとしても、気にせずどんどん進めていきます。もちろん、軌道修正のための「Check」には多くの時間を割きますが、それでも全体として見れば、一回一回に回すスピードがかなり速いのが特徴です。 　ちなみに、トップだと社員や事業のことをよく理解しているので話を聞いたり資料を読んだりするのも速いかというとそうではありません。アマゾンの社員がよくいうのは、資料を読むのはジェフ・ベゾスがいちばん遅いということです。その理由は、理解を深めることに時間をかけ、そのうえでどういう質問をするかを熟考するからです。その意味では、「よく理解している人ほど資料の確認に時間を割く」といってもよいかもしれません。 　ちなみにアマゾンでは「最初の失敗は叱らない」というルールがあります。これは、「失敗がイノベーションを起こす」という信念に基づくもので、ジェフ・ベゾスも失敗がないところに成功はないと考え、「失敗と成功は双子のようなものだ」といっています。イノベーションは失敗から生まれるものなのです。そのため最初の失敗はしても構いませんが、その代わり、失敗を繰り返さないために、一度目の失敗をどう活かすかが重要になります。 ■ハインドサイトを書いて共有する 　アマゾンには「ハインドサイトミーティング」というものがあります。これは、失敗が起こったとき、その原因を分析するために行うミーティングです。「ハインドサイト」とは、簡単にいうと失敗が起こったときに書く事後報告書のようなものです。 　ミーティングの段取りを具体的に説明しましょう。仮にある部下が、自分のせいで現在トラブルが起きていることを報告してきたとします。その場合には「ワンオンワン」でミーティングをし、まず「5W1H」(いつ・どこで・だれが・なにを・なぜ・どのようにしたか)の形式で事実確認をします。その際、上司から部下への一方向の確認ではなく、ほかに関係している人たちがいれば、その人たちにもヒアリングを行い、複数の角度から全体像を把握していきます。もし、問題が起きてから何日か経っている場合は、「○月○日に○○があった」というように簡単な報告書を書いてもらいます。次に、緊急度が高いものであればスピード感を重視しながら、なぜそのようなことが起こってしまったのか、どうすればそれを解決できるのか(ソリューション)を一緒に考えていきます。このとき、決して部下を叱らないことが重要です。なぜなら、トラブルの多くは「しくみ化」ができていないことによって生じ、誰かひとりの問題ではないことがほとんどだからです。ソリューションができたらハインドサイトを書き、チームや社内で共有します。そうすることで、その人だけでなく、ほかの社員も同じ失敗をせずにすむのです。 　実際にアマゾンであったトラブルが、ある商品を誤って何万個も仕入れてしまったというものです。これが発覚したときはさすがに驚きましたが、まずはなんとしても売らなければいけないので、赤字覚悟ですぐに値下げを行い、取引先に返品交渉も行いました。 　この問題が発生したときにも、上司はその人を叱りませんでした。なぜなら、原因は失敗した人だけでなく、きちんとレビュー(見直し)をしなかったマネージャーにもあったかもしれないからです。つまり、しくみがなかったことで起こったトラブルなので、しくみを導入することで、誰もが次に同じ失敗をしないようになると考えることができます。

Amazonの凄いシリーズ、やっぱりAmazonは凄い。 けど、それなりに優秀な人がまず応募の段階でこないのがホストクラブだからもう少し下に降りた内容があればもっと凄いな。

読むのに時間がかかってしまった。 OLP(全員がリーダーシップを持つ)の考えがよい。 全員が主体的に行動すること 失敗から学ぶこと(解決にはなにか仕組みを導入すること) リモートワークでは返事が大切なこと この辺りはどの職場でも通用することであり、続けていくべきものであろう。 評価点を下げた理由は、 ドンドン読み進めたくなるような内容ではなかったこと →読むのに期間をかけてしまったという結果がそう。 題目ごとに、成長度、貢献度に対する影響点数が書かれているが、不要な情報だなと感じた。 →どこかにそれを主体とした目次や索引があるかと思いきや特になく。何に使うか、どう活かすかは人それぞれなので、尺度に疑問を感じた。

　(2021.9.19 @アイドク) Ⅰ.この本をなぜ選んだのか？ amazonのマネジメントが面白いと聞いたことがあったから興味があった Ⅱ.この本で何を得たいのか？ 組織チームの作り方の参考にしたい Ⅲ.目次で気になる3箇所の周辺を記録 Ⅳ.共感し、明日からできる具体的なアクション １．行動指針を机上の空論とせずに自分事として実践させるには？p18 amazonのOLPは当たり前のことをしかない、その行動指針を覚えるのではなく、使えることが大事 目標設定の段階で行動指針を入れるようにしてその業務がどういう点でその指針に結びついているかを逐一考えさせること。新規ビジネスを立ち上げる時も、16項目から選び目標設定をする。上司がアドバイスしやすくなる →いまの会社ではvalue評価もあり、360度評価をして、フィードバックを重要視しているが、他の目標設定と切り離している。それを連動してるところは参考にしたい。今の部で仮説検証してもいいな ２．チームの行動指針はどのように決めればよい？p34 テネッツをマネージャー自らつくらない…議論し、チーム全員で決める テネッツとは、信条、教養、考え方の礎 →いまの会社で2021年10月から部長兼務でマネジメントしなければならなく、会社のvalueの要素を分解してチームにとって必要な言葉を拾い、チームのテネッツをつくる。そして目標設定にも入れる ３．キャリアに迷う部下にはどのように声をかける？p84 燃えついている部下には休職をすすめる。リーダーシップを高めるのは社内異動や転職にも役に立つ、出戻りを実力と捉える、amazonでも3回繰り返した人もいる。通称ブーメラン

一言で言うと読みやすかった。 マネジメントがタイトルに含まれてはいますが、 どちらかと言うとオーナーシップやリーダーシップと いったスキルを身につけるためにどんな取り組みを 行っているのか？といったことが中心に書いてあった 印象を強く持った。 それだけ重要視されている2つのスキルですが、 確かに欠落している人が多いとは思います。 上記を誰にでも身につけさせるという考え方ではなく、 採用面接等でしっかり素養があるか見極めたうえで、 入社後に育成していくという取り組み自体が、 あるべき姿でもあり、全くその通りだと思った。 簡単なこと・当たり前のことのように書いてますが、 誰でもなれるわけではないことであり、 なれたらかなりの差別化になる。 それを当たり前にやっていることこそが、 Amazonのすごいところなんだなと思いました。 【勉強になったこと】 ・目標はチームではなく個人の目標を定量的に立てる。 　結果が出せなかったとしても、何をやってきたか、 　何故出来なかったのか、他に策は無かったのか、 　を交通整理することが大事で、整理するためにも、 　SMARTな目標を立てることが大事。 　ビジネスにおいては、外的要因も多々あるので、 　取り組んできたことがスジが良ければ、 　結果がどうあれ評価されるべきである。 ・チームの行動指針はみんなで作る 　みんなで作ったからこそ守ってもらえる。 ・目標の妥当性を確認するには、 　達成に必要な要素を理解出来ているかどうか？ 　を見ること。上記が無ければ過剰すぎる目標となり、 　とてもではないが達成不可能となってしまうため。 　目標はもう少しで手が届きそうなところに 　セットするべきで、届かない・余裕で到達出来る 　目標は、メンバーの成長にはつながらない。 ・課題や反省点の無いタスクは無いと考える。 　常により改善するには？といったことを考えて、 　改善に対して取り組む姿勢が大事。 　課題がゼロになることなんてない。 ・情報共有におけるポイントは、 　どの情報に反応するか？である。