息子へ） やはり定期的に難しいビジネス書は読むべきだ。 すぐに活用できなくても感化される。 本書は、これからの組織のあり方。 今、かなり先を進んでいる優れた組織。を教えてくれる。 独裁的な組織から、 トップダウンの階層組織。。。。などに時代は移行。 そして、今後は、ティール（進化した）組織にならないといけない。と筆者。 資本主義に限界が来ている中、お父さんも100％賛成だ。 ティール組織とは、 ① 自主経営 トップダウンではなく現場で判断。 お父さんのような管理職はいらない。 ②全体性 言葉（訳語）がしっくりこなかったが、 建前をなくし本音つまり、個々の人間性全てを出しあう組織 ③存在目的 組織の存在目的と個々の人間の存在目的を重ねあわせる。 つまりは組織で働くことと、人生の目的を合わせる組織が、 ティール組織と、父さんはとらえた。 1年前の研修で学んだことに通じる。 本書も認めているが、一介の会社員が、自分の組織を、 ティール組織に変えることは不可能だ。 可能性があるのは、その組織のトップだけだ。。。 ただ、ひとつのプロジェクトだけの、 特別な組織＝チーム内へ適用するのであれば、参考になった。 良本だ！ お父さんの本の買い方） 港区図書館 読め、もしくは、読むな）読みたければ読め 君が・・・歳のころに） 難しい本だが、組織論に興味をもったら。

●2026年3月8日、飯田橋での食品インタビューに参加するまえに寄った。飯田橋駅直結のビルにある書店「芳進堂 ラムラ店」にあったのが、これじゃなくて「新訳イラスト版」の方だったけど、こっちのレビューが多いのでブクログ登録した。

組織をステージごとに色分けしていて、それぞれのメリット・デメリットを記載しており分かりやすい。GAFAな世の中にあっては、進化型組織を目指し、実現することが、この世界で生き残るための有効なアプローチと感じた。

ティール組織への憧れはあるものの、オレンジ組織にいるものとして、何から進めていこうかと考えるしだいです。一過性じゃなく永続的な活動にもっていくことがキーかな　ʕʘ‿ʘʔ

まちづくりに関わる実行委員会的な組織はティール組織に近い印象。自分が所属する会社は未だ順応型で表面上、多元型を装う…完全にティールに寄せるには難しいと思いながらも、それに近しい団体・組織で得た知見を社内で発信し、そのフィールドで行動することで、一つの経営方法として認知させていくのが自身の役割なのかな。。

面白い！ こんなことができるのか…？に対して回答も用意されている。 ただ、普段このような本をあまり読まないのでものすごく時間がかかった。

後輩(某・山本剛さん)から紹介頂いて、 買ったはよいが、まだ本棚に眠っている。 下の書評で、岡田氏(元サッカー日本代表監督？)も寄せているものをみて、 「読まねば！」と決意新たにした。 2025/5/26時点でAmazonからコピペしたものを下記転記 【大反響、10万部突破!! 】 これから私たちは、 どんな組織・働き方・社会を選ぶのか? 世界17カ国・60万部突破! 歴史的スケールで解き明かす 組織の進化と人間社会の未来。 数万人規模のグローバル企業から先進的な医療・介護組織まで、 膨大な事例調査から導き出した新時代の組織論。 続々受賞! 「ビジネス書大賞2019」経営者賞 「読者が選ぶビジネス書グランプリ 2019」マネジメント部門 「ITエンジニアに読んでほしい! 技術書・ビジネス書 大賞 2019」ベスト10 「HRアワード 2018」優秀賞 ■各界から共感の声! 読んでいるとアイデアがどんどんわいてくる。」 ――岡田武史(株式会社今治.夢スポーツ 代表取締役会長) 10年、20年先の組織のあり方を示す決定版こそが「ティール」 この変化が、様々な業界で既に起きつつあることに、興奮を隠せない! ――入山章栄(早稲田大学ビジネススクール准教授、『世界の経営学者はいま何を考えているのか』著者) わくわくする社会が、世界が、未来が待っている。 ――島田由香(ユニリーバ・ジャパン・ホールディングス) この本によって、「働きづらさ」を抱えている人たちも働きやすくなる、そんなチャンスが一気に増えそうだ。 ――成澤俊輔(株式会社YOUTURN) この島にいるすべての人が、やりがいあふれる仕事や暮らしに没頭できる。そんなふうに変われたら、それを「ティール社会」と言うのかもしれない。 ――阿部裕志(風と土と) 本書の価値は、「個人の目的の追求と、組織がもつ潜在力の活用をどうすれば両立できるか」という問いに真剣に向き合った点にある。 ――永山晋(法政大学) 久しぶりに画期的な組織論の本に出会った。 ――堀内勉(多摩大学大学院特任教授、書評サイトHONZレビュアー) これは間違いなく、今後20年は読みつがれる組織論の古典になる。 ――岩佐文夫(元DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集長) 「なぜ仕事で疲弊するのか」 「組織のどこがおかしいのか」?と思ったら 原因を究明するのに最高の教科書。 ――吉沢康弘(インクルージョン・ジャパン取締役) 「高い次元の組織」とは何か、という問いに答える刺激的な一冊。 ――ロバート・キーガン(ハーバード大学教育大学院教授、『なぜ人と組織は変われないのか』著者) ポスト資本主義時代における新しい組織モデルのバイブルとして、 21世紀の歴史に刻まれる本になるでしょう。 ――佐宗邦威(biotope代表/戦略デザイナー、『21世紀のビジネスにデザイン思考が必要な理由』著者) ◆「ティール」とは 著者は人類の歴史における組織の進化を色の波長で表現しました。 最新の「進化型(ティール)組織」は、世界各地で現れつつある まったく新しいマネジメント手法を採用する組織のことを指します。 [組織モデルの発達段階] 衝動型(レッド)……組織生活の最初の形態、数百人から数万人の規模へ。力、恐怖による支配。 自他の区分、単純な因果関係の理解により分業が成立 例)マフィア、ギャングなど 順応型(アンバー)……部族社会から農業、国家、文明、官僚制の時代へ。 時間の流れによる因果関係を理解し、計画が可能に。 規則、規律、規範による階層構造の誕生 例)教会、軍隊、官僚組織など 達成型(オレンジ)……科学技術の発展と、イノベーション、起業家精神の時代へ。 「命令と統制」から「予測と統制」へ。実力主義の誕生。 効率的で複雑な階層組織 例)多国籍企業など 多元型(グリーン)……多様性と平等と文化を重視するコミュニティ型組織の時代へ。 ボトムアップの意思決定、多数のステークホルダー。 例)コミューン、非営利組織、サウスウエスト航空など 進化型(ティール)……変化の激しい時代における生命体型組織の時代へ。 自主経営(セルフ・マネジメント)、全体性(ホールネス)、存在目的を重視する独自の慣行をもつ。

組織の発達段階 1無色2神秘的マゼンタ3衝動型レッド言わばマフィアややくざ4順応型アンバー警察など公的機関5達成型オレンジ現代企業の多く6多元型グリーン7進化型ティール 別の書籍で、プライベートも共有する事などがあったが、まさにティールはそう言った自発的な組織を言うのだなと感じた。人は命令されてやるより自発的にやる方が明らかに成果に違いがある。自発的な職務を推進していくなら内面を見ていく必要があると言う事なのだ。 これは組織に限らず教育にも活かせると思う。目の前の目標の先を見据えたコンタクトが必要だろう。

読み応えがある。 ティール組織の状態がどんな性質を持っているのかは、理解できた。実践というところのハードさも。 人間の根源的な部分の理解が必要。 従業員/法人の経営的な部分というよりは、人間/法人の存在意義に焦点を当てた組織形態。 人間自身の進化の歴史や生態系など、もういっぽ俯瞰した視点を持てると、もっと理解が深まると思った。

セルフマネジメントやホールネスは、性強主義とでも言うべきもののように感じた。ひとりひとりの人には凄まじいパワーが秘められているのでそれを解放させるよう邪魔しないようにしようねという。それは中央集権的な管理の否定だ。だけど、某メガバンクや某証券会社でのあり得ないような不祥事を考えると、規模の大きい組織でティールを貫くのはどこまで現実かというのはある。 従業員のウェルビーイングの観点からは大いに賛成。好き勝手やらせてもらえると仕事は楽しい。

日本型の企業にすぐに当てはめられるかというと諸問題はあると思いますが、比較されがちな官僚組織と異なり、組織内での自立や自制がキーワードとなるティール組織の概要を学べました。

新しい組織形態に関する本。VUCAという言葉はなかったですが、こういう時代に適した組織形態なのだろうか。ティール組織で運営されている企業について書かれた日本語の本が少ないため、掘り下げにくい感じがする。ティール組織の課題をはっきり示している点が好印象。最後は飛躍しているけど、まとめてほしかったかな。再読してさらに魅力を追及したい。

完全なティール組織を目指さないとしても参考になる考え方が多くある。ティール組織であり、それと同時にグリーン組織であり、同時にアンバー組織でもあるという各組織のいいところがインテグラルされた状態に自部署をしていきたいと思った。結局、それってティールの状態であるということと同じかもしれない？また時間を置いて考えてみたい。

おそらく過去に衝動型組織が順応型や達成型を見て「そんな理想論的な組織は実現不可能だ！」と思ったであろう。同じように、現在主流の達成型（一部多元型）組織が見て進化型組織は頭では実現不可能に思えつつ心では理想型であるとも思う。ゆえに実現は可能なのだろうと思う。 しかしこのティール型組織、非常に実現と運営が難しい。導入はトップの強いリーダーシップや指針が必要だが導入後は自発性を重んじサポート側に周り、社員同士が個々人らしきを発揮し主体性に委ねる。この手前にNETFLIXの人事に関する本を読んでいたがNETFLIXはティールとグリーンの間かもしれない。業績が良いとき、うまく回っているときはいいが、トラブルや逆流したときにどうするか、必ずしも総和が善ではないことを考えるとまだまだすぐに拡がることは難しそうだ。ティール型組織は絵餅が未来像か、実現すればハイパフォーマンスな組織ができることは間違いないが、もう少し事例と具体例を持って見守っていきたい。

どの分野の人にでもおすすめできる一冊 自己啓発本ではなく、データを集め、インタビューをし、それをきれいにまとめている 具体的な解決策も載っている

膨大なボリュームの文量で、読み切るのが大変だった。 書いてあること自体はとても価値ある内容だと思った。

経営、組織論でもあるが哲学でもあり、サステナビリティでも社会システムの書でもある。 組織を機械のようにみたて、は人を部品として考えて来た過去と決別し、複雑性に対応するエコシステムになれるか。その挑戦に役立つ書籍。

現在私はごく普通のサラリーマンであるが、この本に書かれてある現在の組織の問題点に見事にぶち当たっており、提案されている新しい組織の形はとても魅力的で、今勤めている会社を新しい組織の形に変えたいと感じた。ただし、新しい組織は社員に階層構造がほぼないため、当然給与にも差がほぼなく、この点が現在の組織を変更して新しい組織に移行するにあたり最も困難なことだと考えられる。したがって、もし今の会社でできることとすれば、周りの人をもっと信頼し、頼り、自らの心を開示し、約束を果たしていくことで、会社の雰囲気を変えていくといった地道な活動になるだろう。そういった視点をもたらしてくれた本書に感謝するとともに、いつかそんな会社を自ら立ち上げたいと思った。

次世代の組織を紹介する理論書としては最高。 だが、ティール組織をつくれるのは「CEO、取締役だけ」という主張にはガッカリ。 『だから僕たちは、組織を変えていける』や『武器としての組織心理学』も合わせて読んで 理論としてのティール組織を実装するとまではいかずともティール的な要素を取り入れられるようにしていきたい。

読み切るのに大変な熱量を必要とする… 休職中のいまは、心にゆとりがあるので、素晴らしい！と手放しに実践への意欲が湧くけれど、実際に働き始めたら虚無におちいり、その日その日をやり過ごすことに終始するようになりそう。

パラダイムシフトにより働き方の考え方が変わってきているが、本当に効果があるのかは歴史が浅くまだ何とも言えない。 レッド型やオレンジ型が長い年月の中で続いて来たのはそれなりの理由もあるわけで、一概に悪いとは思えない。 ティールの目指す方向性の先にどういう未来が導き出せるのか。働く人の幸せを追求することで社会全体が幸せになるのか？まだまだ検証の余地はあるなと思えた。 ただ、変えていかなければならないところは変えていく。そういう想いを抱かせてもらえた。

全く新しいマネジメントを知った。 「こんなチームで仕事したい」と純粋に思った。 ピラミッド型の組織とマネジメントしか経験したことがない私だが、この10年以内には自立型経営組織は絶対に増えると予想。 そのとき遅れないように、むしろその真ん中にいたい。

開始: 2022/7/15 終了: 2022/7/29 感想 組織論にとどまらずより広いテーマを扱った本。共産主義やスピリチュアルとの関連を随所で感じた。ティールは主流となりうるのか。

ぶ厚い本で読み切るのが大変だったがその分学びが大きかった。完全なティール組織になればそれが理想かと言えばそうでもない気もするし、結局は、自分が組織を通してなすべき使命は何か？本当に達成しがいのあることは何か？ということに収斂される気がする。 以下、印象的な一文 ティール組織では人々は羽を伸ばし、穏やかに、しかし目的地に向かってしっかりと飛んでいるように感じる。正しい文脈と人間関係が築かれていれば、組織を運営するはるかに簡単な方法は本当に存在する。

ページ数も多く読み始めの部分では、 うまく波に乗れるかどうか不安でしたが、 読み進むうちに引き込まれていきました。 実際の企業についてもしっかりと調査をされており、 理論先行（机上の空論）ではなく、実在の企業について 書き記してあるので、とても理解が深まりました。 時代の流れとともに人が変わる。 人が変わると人の集まりである組織も変わる。 管理方法や評価方法も変わる。 当たり前の流れに気付くことができました。

フラットな組織は誰にとって幸せかを考えながら読んだ。組織を成熟させる時間は必要だろうし、評価と給与制度は難解になるだろう。 数社の日本企業で、中途半端な成果主義や評価制度で働き、ピラミッド型の組織を率いてきたし、今もマネージメントしている。メンバーの時代の方が、窮屈さを感じたこともなかったように思う。 フラットな組織はメンバーに幸せなのだろうか？マネージャーに幸せなのだろうか？お客様は幸せなのだろうか？

個々の社員に意思決定権があり、社員の意思によって目的の実現を図ることができる組織形態を説明しながら、いくつかの事例を紹介していく本。

これまでの常識的なマネジメント、組織論の進化系として自主運営、全体性を肝とする「ティール組織」というものを実例を挙げながら解説している。こういう組織を築く事ができれば、心地よく従業員が働くことができ、高いパフォーマンスを発揮できるなぁーと思うが、既存組織を変革するのはハードルが高く、創業段階からのアプローチが必要であると思った。

５８９頁にも及ぶ大書。パラダイムシフトのゴールとして、あたらしい「ティール組織」を定義する組織論。自然発生的な集団である無色からはじまって、マゼンダ、レッド、アンバー、オレンジ、グリーン、ティール。７段階の組織構造を７つの色で表し、その組織の特徴を考察する。

・人はプロセスを適用することで、過去の経験を未来に複製できる。プロセスのおかげで、何かをするのに不可欠な知識はもはや特定の人に依存することなく組織の中に組み込まれ、数世代にわたって伝達される場合もある ・

原題は「ReinventingOrganizations(より良い組織の発明)」 人類史上、社会と組織はより複雑になった。 現代社会における組織も、より複雑になってきている。 世界各国の先進的な企業に共通している特色によって、進化型組織はどのように変化しているのかを紐解く良書。実現困難に思われるような内容もあるかも知れないが、まだ私たちが知らないだけだと考えさせられる。

これからのマネジメントに関するノウハウを学びたい、また旧式の組織管理に違和感を感じている方にオススメ。中規模のチームリーダーがマネジメントを学ぶ、と言う目的で読む本ではなく、企業としての在り方に対する考え方。 マネジメントという枠を越えて生き方としての学びも多い一冊。 「どんな組織もリーダーの発達段階を超えて進化することはできないのだ」 リーダーたる者は常に自己研鑽を繰り返し、自分自身が常に進化していかなければいけない。行動管理する、叱咤激励する、昇進や給与をネタに人を動かす、この様な考えは既に過去の産物になっている。 日本ではテレワークが進み仕事の進め方に多様性を謳っているがその裏では会社側からのパソコンの遠隔シャットダウンやパソコンの起動時間チェック、日報の厳格化等、組織マネジメントとしては退化している様な面もあると言うことにも気がつく。

以前から読みたかった書籍。大変、興味深かった。 特定の技術や専門分野を持たず、やりがいだけを求めて、これまで仕事をしてきた自分が、このような組織体系に身を置くと、どのように変化するのか、試したい思いがある。

組織を生命体として例える。生命体の進化は脳が「進化しよう」として進化するのではない。さまざまな部位での受容器官が感知する情報で即座にその部位が変わることによって起こる連続的な、しかも同時多発的な変化の積み上げによって起こるのだということ。組織もそうあるべきである。。この本を読んでそんなことがイメージされた。 何かあれば人は対処するはずだと共に働く人を信じること。自主経営、ホールネス、存在目的。。一度自分たちの組織でも問いたい。

利益の追求より自社の存在意義を優先させた結果素晴らしい成長率を誇っている、というのは一番理想的。そしてそれを達成している組織はたくさんあるという事実。会社を存続させるためには利益も必要だけど、世の中のためになることで、かつ、組織の特性を活かしたもの、世間から必要とされる存在になるには？という観点をもっと考えたいし、そういう組織が増えて欲しい。

いい本だけど自社のフェーズによって読むべき場所、心に残る場所は異なるかと。 闇雲に頭から読むのはオススメ出来ない。

考え方は新鮮。だが、海外の作家を翻訳した本でよくあるように、何といっても読みづらい。蛇足としか思えないカッコ書きとかアメリカンな表現が多くて、読んでいて眠くなる。最後まで読み切ったときは達成感とともにかなりの疲労感を感じた。

ずっと途中までで止まってたこの本。やっと終わった。思想としては理解できるけど、現実としてはどーなのかな〜。 ①ティール組織を導入してる会社に入る ②今の会社に導入する ③自分で会社をおこしてティール組織にする の三択だと思うけど、どれもハードル高くてメゲる。

前職時代からのろのろと読んでいた本、やっと読み終えた！ 前職:アンバー型、現職:ティール型　組織に近いのでは？と思って読んでみた。

「それはメンタルヘルスや離職率の問題、縦割り組織における部署間の対立や非協調関係についてのものだった。また、どの組織のリーダーも口をそろえて『当事者意識が足りない』ともらしていた。…」 組織論を7つの色(段階)に分ける。 ほとんどの会社が達成型(オレンジ)。能力に応じて報酬を支払う。目標は上から降りてきて、組織の人事なども幹部だけが決めてそれが最後に社員に知らされるという組織。 その上が多元型(グリーン)。メンバーを家族として一つの共同体を作る。今まではこれが最高段階と見られていたけど、さらにその上が ティール(進化)組織。組織を一つの生命体として、目標設定は自身で行う。長い会議もない。 達成型の場合、あまり高い目標を置くと、未達成の場合処分を受けるため、メンバーは目標を低く設定し、能力に蓋をする。ティール組織は、達成型のこのような様々な点に問題提起して、より高次元の組織として存在する。 というお話！ 600ページ弱あって、何度か挫折しそうになった…

よく会話に上がるトピックだっため読んだ。あまりに理想的で、既存の組織には適用は難しかろう。ただ、組織変革には、トップ、役員、マネジメントの力が不可欠ということは再認識できた。

序盤のカラー毎の組織論には、なるほど感があるも、中盤以降はビジョナリーカンパニーの既視感強い この本、何でそんなにウケたのかなー

ようやく読了。多くのヒントがある本。 ただ自主経営を実質的に促進させるにはどうしたらいいのか、ほんとうにずっとみんながモチベイトされている状況を維持できるのだろうか、と。水は低きに流れるものな気もする。

ティールを可能にする背景についてもう少し理解への踏み込みが必要だったなあという読後感。現実に衝動型(レッド)ばかりが目に入るせいか、遠い世界の理想郷というか、桃源郷の話を聞いてるかのような気持ちにもなるものの、希望を込めて再度現実を見る。身近に多元型(グリーン)も達成型(オレンジ)も少ないのは環境の所為か。現在の職場は順応型(アンバー)というふうに分析。 あとパタゴニア、すごいですね。応援してます。

こうなれればいいなぁ　と思うものの、実際には、こうはなれないだろうなぁと思う内容だった。中身はすごいけど、普段の生活には使うことのない小難しい数学.......そんな読後感でした。 そんな私は、それこそ、本書で言う、キャンプファイヤーの明るく暖かい炎の方ばかりみている人間なのだろうなぁと思った。

①衝動型→順応型への変化が組織の成果を激変させた。の次は達成型。次が多元で最後がティール。 ②欠点を見るから、長所を生かすに変更。 ③ミドルマネジメントの機能を現場に移譲することが大切。そのサポートのためにも地域コーチを入れる。チームで責任を取るという意識。 助言プロセス その仕事がしたいか、したくないかで報酬を上下させる。 ティールにおいて重要なことは全員を平等にすることではなく、従業員それぞれが自分の領域の中で最も力強く、健康になることを認めること。 エゴとは反対の全体性というものがあり、自分を取り囲むあらゆるものとつながっている感覚を抱かせてくれる。 この組織はなんのためにあるのか？ 行動＝システム ロールモデリング 助言プロセス、紛争解決メカニズム、ピアベースの評価と給与決定プロセス 持って行く前に必ず誰かのアドバイスをもらわないといけない。 今井さんにとって部長の役割とは？

一つの組織のあり方の解だとは思う。 その形態は、各自が責任感を持って仕事に取り組むセルフマネジメント、各自が機密情報含めアクセスできる全体性、組織の目的のための行動を促す存在目的の明確化がコンセプトである。 読み物としては長いし、言ってることが繰り返しであったり、メッセージが伝わりにくいと感じた。

読み応えのある本。達成型と言われる従来の大企業モデルはインターネットを通じて確かに限界に到達させられたのかもとは思う。働かされているのであれば人生は余りにも勿体ない。自然に働いている、自分らしく居させてくれる組織、等、進化的な考え方が一層のセルフマネジメントと相乗効果に繋がり、社会全体が本当に豊かになることを願う

　組織運営のお勉強。リーダー依存だとなかなか変われないと思ってしまった。 多元型組織の特徴①権限の委譲 多元型組織の特徴②価値観を重視する文化と心を揺さぶるような存在目的 多元型組織の特徴③多数のステークホルダーの視点を生かす 　組織の発達ステージを決める要因は何か？それは、リーダーがどの段階のパラダイムを通して世界を見ているかによる。 　私たちがエゴに埋没していると、外的な要因（ほかの人々は何を考えているのか、どのような結果が達成できるのか）によって判断が左右されがちになる。… 　進化型では、意思決定の基準が外的なものから内的なものへと移行する。 　人生を「自分の本当の姿を明らかにする行程」だととらえれば、自分の限界を現実のものとして冷静に見つめ、目に入るものを心穏やかにとらえることができる。人生とは、自分の中にもともと素養がないものに無理をしてなろうとすることではない。私たちはまた、周囲の人々や状況には何が足りないか、あるいは何が間違っているか、といったことではなく、そこに存在するもの、美しいもの、可能性に注意を向けるようになる。決めつけよりも思いやりと感謝を優先する。心理学者たちは、「欠点を見る」のではなく、「長所を生かす」というパラダイム変化が起こっていると指摘する。 　進化型パラダイムでは、判断と寛容という対立を超越できる。進化型以前の段階では、私たちはほかの人々と意見が異なると、「自分たちが正しく、彼らが間違っている」と決めつけて対峙することもある。そうなるととるべき選択肢は、説得する。教えて間違いを正す、解雇するということになる。あるいは寛容という名の下に意見の違いをうまく取り繕って、すべての真実は等しく価値があることを認める。 　進化型パラダイムでは、この対立を超越し、決めつけないことでより高次の真実にたどりつける。私たちは自分の信念を点検し、実際にはそれが優れていることを発見するのだが、同時にほかのひとのことも、基本的に等しい価値の人間として受け入れることができる。 　本書で取り上げる先駆的な進化型組織の事例研究によって明らかになったのは、以下の三つの突破口だ。 ?自主経営―進化型組織は効果的に機能するための鍵を見つけ出した。大組織にあっても、階層やコンセンサスに頼ることなく、仲間との関係性のなかで動くシステムである。 ?全体性―職場に行くときには、狭い「専門家」としての自己をまとい、もう一つの自分の顔はドアの外に置いていけ―組織とは、そこで働く人々に常にそういうことを期待する場所だった。そうした組織の中では、男性的な強い意志、決意と力を示し、疑念と弱さを隠すよう求められることが多い。合理性がすべてであり、情緒的、直感的、精神的な部分はまず歓迎されず、場違いだとみなされてしまう。進化型組織は、私たちの精神的な全体性があらためて呼び起こされ、自分をさらけ出して職場に来ようという気にさせるような、一貫した慣行を実践している。 ?存在目的―進化型組織はそれ自身の生命と方向感を持っていると見られている。組織のメンバーは、将来を予言し、統制しようとするのではなく、組織が将来どうなりたいのか、どのような目的を達成したいのかに耳を傾け、理解する場に招かれる。 　権力をトップに集め、同じ組織に働く仲間を権力者とそれ以外に分けるような組織は、問題を抱えて病んでいく。組織内の権力は、戦って勝ち取る価値のある希少なものと見られている。人はこうした状況に置かれると、いつも人間性の影の部分が浮き彫りになってくる。個人的な野望、政治的駆け引き、不信、恐れ、ねたみといった感情だ。組織の最下層では「あきらめ」と「怒り」の感情が広がりやすくなる。 　多元型組織は権力の不平等という問題を、権限移譲、すなわち意思決定を組織ピラミッドの下位の人々に担わせることで解決しようとしている。その結果、他社よりもはるかに高いエンゲージメントを実現している会社も多い。しかし、権限移譲を実現するには、トップにいる者が、自分の権力の一部を譲れるほどに賢明か高潔でなければならない。 　…マクレガーによると、経営者は従業員について次の二つのうちどちらかの見方をしているという。 ①従業員は本来怠け者で、なるべくなら仕事をサボりたいものだ（X理論） ②労働者は意欲的で、自発的で、自制心を発揮できる（Y理論） 　どちらが真実なのだろう？この点についての議論が始まるといつまでたっても終わらないだろう。マクレガーは何度も検証を重ねたうえで、ある重要な見解に達した―どちらも正しいというのである。人々を不信の目で見て（X理論）、あらゆる種類の命令、規則、罰則で従わせると、彼らは制度を出し抜こうとするので、あなたは自分の考え方が正しかったと感じるだろう。信頼をもって接すると（Y理論）、責任感ある態度でその信頼に応えようとするはずだ。すると、自分の立てた前提が有効だったと感じるだろう。これを発達心理学の観点から説明しよう。順応型／達成型の強い組織構造と組織文化をつくり上げると、人々は順応型／達成式の反応をするようになる。進化型色の強い組織にすると、人々もそのようにふるまい始めるのだ。 　結局、根本をたどっていくと「彼らが刈り取るのは、蒔いた種から育った物」、つまり自業自得なのである。恐れは恐れを生むし、信頼は信頼を育てるという最も基本的な真理に行き着くというわけだ。 　RHDコミュニケーションのメンバーには、次の二つをできるようになることが重要だ。 a「自分自身が常に正しいはずだ」という思い込みをやめ、ほかの人々の現実や考え方に耳を傾け、それらを尊重せよ。 b思考（頭の中で起こっていること）と行動（言ったりしたりすること）とを区別せよ。

　組織運営のお勉強。リーダー依存だとなかなか変われないと思ってしまった。 多元型組織の特徴?権限の委譲 多元型組織の特徴?価値観を重視する文化と心を揺さぶるような存在目的 多元型組織の特徴?多数のステークホルダーの視点を生かす 　組織の発達ステージを決める要因は何か？それは、リーダーがどの段階のパラダイムを通して世界を見ているかによる。 　私たちがエゴに埋没していると、外的な要因（ほかの人々は何を考えているのか、どのような結果が達成できるのか）によって判断が左右されがちになる。… 　進化型では、意思決定の基準が外的なものから内的なものへと移行する。 　人生を「自分の本当の姿を明らかにする行程」だととらえれば、自分の限界を現実のものとして冷静に見つめ、目に入るものを心穏やかにとらえることができる。人生とは、自分の中にもともと素養がないものに無理をしてなろうとすることではない。私たちはまた、周囲の人々や状況には何が足りないか、あるいは何が間違っているか、といったことではなく、そこに存在するもの、美しいもの、可能性に注意を向けるようになる。決めつけよりも思いやりと感謝を優先する。心理学者たちは、「欠点を見る」のではなく、「長所を生かす」というパラダイム変化が起こっていると指摘する。 　進化型パラダイムでは、判断と寛容という対立を超越できる。進化型以前の段階では、私たちはほかの人々と意見が異なると、「自分たちが正しく、彼らが間違っている」と決めつけて対峙することもある。そうなるととるべき選択肢は、説得する。教えて間違いを正す、解雇するということになる。あるいは寛容という名の下に意見の違いをうまく取り繕って、すべての真実は等しく価値があることを認める。 　進化型パラダイムでは、この対立を超越し、決めつけないことでより高次の真実にたどりつける。私たちは自分の信念を点検し、実際にはそれが優れていることを発見するのだが、同時にほかのひとのことも、基本的に等しい価値の人間として受け入れることができる。 　本書で取り上げる先駆的な進化型組織の事例研究によって明らかになったのは、以下の三つの突破口だ。 ?自主経営―進化型組織は効果的に機能するための鍵を見つけ出した。大組織にあっても、階層やコンセンサスに頼ることなく、仲間との関係性のなかで動くシステムである。 ?全体性―職場に行くときには、狭い「専門家」としての自己をまとい、もう一つの自分の顔はドアの外に置いていけ―組織とは、そこで働く人々に常にそういうことを期待する場所だった。そうした組織の中では、男性的な強い意志、決意と力を示し、疑念と弱さを隠すよう求められることが多い。合理性がすべてであり、情緒的、直感的、精神的な部分はまず歓迎されず、場違いだとみなされてしまう。進化型組織は、私たちの精神的な全体性があらためて呼び起こされ、自分をさらけ出して職場に来ようという気にさせるような、一貫した慣行を実践している。 ?存在目的―進化型組織はそれ自身の生命と方向感を持っていると見られている。組織のメンバーは、将来を予言し、統制しようとするのではなく、組織が将来どうなりたいのか、どのような目的を達成したいのかに耳を傾け、理解する場に招かれる。 　権力をトップに集め、同じ組織に働く仲間を権力者とそれ以外に分けるような組織は、問題を抱えて病んでいく。組織内の権力は、戦って勝ち取る価値のある希少なものと見られている。人はこうした状況に置かれると、いつも人間性の影の部分が浮き彫りになってくる。個人的な野望、政治的駆け引き、不信、恐れ、ねたみといった感情だ。組織の最下層では「あきらめ」と「怒り」の感情が広がりやすくなる。 　多元型組織は権力の不平等という問題を、権限移譲、すなわち意思決定を組織ピラミッドの下位の人々に担わせることで解決しようとしている。その結果、他社よりもはるかに高いエンゲージメントを実現している会社も多い。しかし、権限移譲を実現するには、トップにいる者が、自分の権力の一部を譲れるほどに賢明か高潔でなければならない。 　…マクレガーによると、経営者は従業員について次の二つのうちどちらかの見方をしているという。 ?従業員は本来怠け者で、なるべくなら仕事をサボりたいものだ（X理論） ?労働者は意欲的で、自発的で、自制心を発揮できる（Y理論） 　どちらが真実なのだろう？この点についての議論が始まるといつまでたっても終わらないだろう。マクレガーは何度も検証を重ねたうえで、ある重要な見解に達した―どちらも正しいというのである。人々を不信の目で見て（X理論）、あらゆる種類の命令、規則、罰則で従わせると、彼らは制度を出し抜こうとするので、あなたは自分の考え方が正しかったと感じるだろう。信頼をもって接すると（Y理論）、責任感ある態度でその信頼に応えようとするはずだ。すると、自分の立てた前提が有効だったと感じるだろう。これを発達心理学の観点から説明しよう。順応型／達成型の強い組織構造と組織文化をつくり上げると、人々は順応型／達成式の反応をするようになる。進化型色の強い組織にすると、人々もそのようにふるまい始めるのだ。 　結局、根本をたどっていくと「彼らが刈り取るのは、蒔いた種から育った物」、つまり自業自得なのである。恐れは恐れを生むし、信頼は信頼を育てるという最も基本的な真理に行き着くというわけだ。 　RHDコミュニケーションのメンバーには、次の二つをできるようになることが重要だ。 a「自分自身が常に正しいはずだ」という思い込みをやめ、ほかの人々の現実や考え方に耳を傾け、それらを尊重せよ。 b思考（頭の中で起こっていること）と行動（言ったりしたりすること）とを区別せよ。

基本的には性善説をもとに考えられた考え方で、日本の雇用形態にそのまま導入するのは少し難しい気がしたけれど、学ぶ点もたくさんあった。 一人一人が当事者意識を持って、自主的に仕事をするチームの一番進化した形がティール組織だそうだ。 衝動型 順応型 達成型 多元型 進化型 と5段階目にあたる進化型がティール組織と呼ばれており、管理者が存在せずともチームメンバー全員が、業務管理、営業、採用、給料設定、新規事業の開拓など経営意識を持って参加している。 こんな組織が本当に作れるなんて夢のようだが、一人一人が会社にとって、社会にとってどんな役割を果たしたいかを常に考えているような意識高い集団がティール組織なのだろう。 とにかく一番大切にされていたことは、透明性。 給料や休み、仕事内容など、何から何までチームの全員が知ることができるのだと。 周りの環境でその人のモチベーションが変わるとはいうけれど、 ティール組織みたいなモチベーションの高い人に囲まれて仲間感を感じられることができれば、チームに対して貢献しようと思えるようになる人が増えるかもしれない。 ティール組織を作る上でおそらく一番難しいのは、金銭的な妬みなのではないかと思う。 お金への執着が強い日本ではとくにそうだが、信頼されたり、慕われたり、相手に喜んでもらえたりすることと、お金をもらえることを全てフラットにとらえることができればティール組織に近づけそうな気がしている。

マネジメントや組織論はドラッカー本だけで十分と決め込んで10数年経つが、本書でそれが終わった。 典型的な順応型（アンバー）で、所管官庁から無理やり達成型（オレンジ）への転換を求められてる組織で働いてて、進化型（ティール）組織の3つの突破口（自主経営、全体性、存在目的）は、まさに日頃思ってる“あるある”だ。仲間とのコミュニケーションを通じて少しずつ移行していきたい。 いみじくも最終章で引用されてたドラッカーの言葉が勇気を与えてくれる。「未来を予測する最善の方法は、それをつくることである」

階層構造のない、自分たちですべてに責任をもつ組織。こんな組織で働いてみたいかも。 今の会社に全部を持ち込むのは難しいな。

” ＜キーフレーズ＞ ＜きっかけ＞ Twitterで見かけた予告が気になったので、年内に予約していた。（忘れてたけど・・・）”

・人類は約10万年の歴史の中で、いくつかの発達段ステージ階を経て、周りの世界に対処する能力を進化させてきた。人類の意識が新たな段階に移行するたびに、新しい協働のあり方（組織モデル）が生み出された。 その流れが「衝動型 → 順応型 → 達成型 → 多元型」となる。 ・衝動型： └約1万年前、自エ我ゴが目覚め、人は他者と自己を区別できるようになった。これにより分業が可能となり、トップが圧倒的な力で他者を従わせる「衝動型」組織が生まれた。 └この組織が重視するのは「今」で、計画や戦略を練るのは不得手である。 ・順応型： └「順応型」では、人々は時間の流れを把握し、中長期の計画を立てられる。安定した組織構造をつくって規模を拡大し、大きな成果を上げるようになった。 ・達成型： └グローバル企業など、現代の世界を広く支配する組織モデル。倫理より有効性を重視して意思決定を行い、目標達成に注力する。 └この「達成型」は社会に繁栄をもたらすが、貪欲さ、過剰消費など無視できない負の側面もある。 ・多元型： └達成型組織が企業や政治で支配的であるのに対し、非営利組織などでよく見られるのが「多元型」。 └達成型の負の側面を意識しており、仕事の成果より人間関係に価値を置き、人々と協調的なつながりを築くことを目指す。 ・進化型（ティール）： └人間の進化における次の段階。マズローが唱える「自己実現への欲求」に相当し、意思決定の基準は外的なものから内的なものへ移行する。 └この段階では、人は成功や富ではなく、充実した人生を送ることを求める。

んー、組織改革で検索して推薦図書だったのですが、内容がイマイチです。厚いばかり厚い本ですが、言いたいことが簡潔に書かれてません。 これは❌です。

20190811 人間は歴史的にみて、マゼンタ、レッド、アンバー、オレンジ、グリーンと意識の発達段階とあわせて組織を進化させてきた。これからは、ホールネスを意識した存在目的を中心に考え、構成メンバーがそれぞれ自主経営して全体として生き物のように動くティール組織の時代となる。 ☆全て仮説であり実証しようがない、発達と進化は違うもので、意識が進化するというのは事実として確認できるものでなく、ただの比喩。 ティール組織では、つまらないものに成り下がってしまった仕事が、自分の人生の冒険の一部となるいきいきとしたものに変わる。今の組織は「労働者はバカで怠け者だから、マネジメント層が決定をくだし、 ちゃんと仕事をするよう監視をしないといけない」という前提に立った組織であった。 ☆シンプルにマネジメント層が組織の目的、組織の戦略を現場に伝える説明責任を果たしていないし、現場との合意がとれていないし、現場の助言を受け入れてないということでは？経営戦略含めあらゆるドキュメントにコメントをつけられるようにすればよいのでは ■自主経営　セルフマネジメント ・社員のエンゲージメントを最大限引き出す ・優秀な上位階層の人間の方が全てのことについて良い判断ができる、というのは間違い☆経営層がマーケティングするというのは1000m先から的を撃つようなもの、現場がマーケティングすれば1m先から的をうてる ・全ての情報がシェアされている☆ 全てみられると全て理解されているは全く違う ・社員全員にスキルとテクニックを備えている。ミーティングの進め方:提案をして、議論して助言をえて、反対がなければすすめられる ・専門家、有識者へ助言を求めることが義務付けられている ・原則としてメンバーに固定的な役割はなくチームのニーズによって流動的に役割が生じる。全員が役割に対して説明責任をもつ。 ☆自分は納得していないけれど偉い人が決めた、とはいわせない ☆人員計画がたてられないのでは ・役割を遂行するために自主的にトレーニングをうける ・一人に仕事が集中しないようにする ・相互評価 ・自主的な実行計画 ・基本的なKPIの計測と公開 ■全体性　ホールネス ・資本主義が絶対的だった現代社会においてコミュニティは希薄化して、環境破壊が深刻化した。人間は確かに豊かになったがこの豊かさは持続不可能なものである可能性がある。 ・資本主義の観点だけでなく、持続可能性やコミュニティとの共存などあらゆる観点からものを見る必要がある ■存在目的　 エボルーショナリーパーパス ・意思決定からエゴを排除する。誰もがエゴを超越していると合意する存在目的を持つ ☆ティール型組織では出世欲がなくなる。能力と意欲があるメンバーは自然に役割を広げるから。自分を振り返っても、出世したいのは上司よりもうまくその役割を果たせると思うから、彼らが良い待遇をえて広い権限と多くの情報をもっているのにいかせていないといういらだちから。 メンバー間に序列はつけない、役割は同じにする場合給与をどうするかが課題。メンバー間でピア評価するユニポス的な考え方に、顧客や外部のステークホルダーからの評価を入れられればよいかも。 ☆方法こそが問題。夢、目標に勉強はいらない、双方向での対話のなかでしか生まれない。方法には専門的な学習が必要。 ☆いまの組織は間違っている、ソリューションで社会を変えるではなく、カルチャーで働き方を変える会社を作ることに意義があるかもしれない

現在の働き方や会社とのかかわり方が、昔からどのように変わってきたのか、それが現在どのような形になっているのか、そしてどこへ向かうのか。私たちの今の働き方や組織に限界がきていることについては良く知られているかと思います。それを克服するための新しい組織論やその実践の例も見ることができます。本書がそれらと違うのは、今の組織の限界への解を、今の組織の考え方を脱し捨て去った先に見出しているところにあります。これは、個人で考えていても見つかることがないものだと思います。本書のように、その段階に挑戦し達している組織を取材することでしか、そしてそれを前向きに評価する気持ちがないと書けないと思います。 権限移譲するとはどういうことなのか。全員参加とはどういうことなのか。そのための参加者の条件とは。そういったことの答えの先に、本書が紹介されている新しい組織の考え方が見えてくると思います。 そして、最後のほうにあるように、社会は、会社は、間違いなく「TEAL」の形に向かっていくと思います。そのために、個々人として何を心がけておくべきかということを考えさせられました。

今のところ、ティール組織に対しての実例は「unbelievable」という驚嘆と抵抗感が入り混じった感想が強い。 特にオランダのピュートゾルフのように、チームごとに独立した企業のように活動し、成果を上げることができるというのは今までの経験からすると信じられないものがあるが、性善説を基盤にする組織運営は合理的。 要約すると、以下のようなことがティール組織の特徴である。 1. トップの数人ではなく、全員が権限を握っていれば組織としての力が何倍にもなる（自主経営=セルフマネジメント）。 2. 人々が自分らしさを失わずに職場に来るので、権限の使い方に知恵が絞られている（全体性=ホールネス）。 3. 社員の権限と知恵が組織の生命力と一致すると、なぜか物事がうまく運ぶ（存在目的） ★思ったこと ・社内SNSで7000人の知識を活用、という発想は今の自社でも実現可能。 ・社員を信じる心（大真面目）が唯一の大関門。 ・一部ティール組織としての特徴が、今の部署にはある。 ・セルフマネジメントのためには、社員の強さが必要。

最近よく語られる上下のない並行的で縦横無尽で複雑な有機的な組織の話。個人で働く人が増えていくこの先、間違いなくこういった流動的なチームづくりが求められる。 しかし、それを語るのに分厚くて長い本。。

18.9.18 リーダーの栞　日本生活協同組合連合会 本田英一会長 10分で分かる、いま話題の未来組織「ティール組織」吉沢康弘 https://mirai.doda.jp/theme/essence/teal/

実例を交えながら次世代型の組織を描くといった内容。実現したい組織を現実にするために必要なプロセスや要素がまとめられている。

レビューはブログにて https://ameblo.jp/w92-3/entry-12457250339.html

トップダウンの昔ながらの組織経営ではなく、かといって仲良しこよしの全員合意型の組織経営でもない。 ・自主経営 ・全体性 ・存在目的 がキーワードの、今まで言語化されてこなかった組織論。 仲間と何かを成し遂げたい人におすすめしたい。

最先端の『組織』理論。これらの組織はピラミッド型の階層型組織ではなく、１０数人程度のグループですべてを行う『組織』がこれからの社会では有効だということを論じている。 ティール組織の実例として、オランダの在宅ケア組織「ビュートゾルフ」を挙げている。この組織は、１チーム約１０数名の医療スタッフで実際の介護から、新人のリクルートまでほとんどすべてのことをこなし、現在ではオランダ国内で約890チーム、約10,000人の看護師・介護士らが活躍、地域包括ケアの成功事例として世界的に注目を集めている。 ティール組織とは 　〇　セルフマネジメント / 自主経営 　　　上司がおらず、それぞれが自主的に判断して行動する。 　〇　ホールネス / 全体性 　　　家族といる時や自分一人の時と同じように、職場でも自分らしくある。 　〇　存在目的 　　　この組織は何のために存在するのかを常に意識する。一度組織を作れば、この組織は生き物のように勝手に成長していく。いかにCEOといえど組織を意のままにすることはできない。 と定義づけている。 以前読んだ、『TEAM OF TEAMS (チーム・オブ・チームズ)』（スタンリー・マクリスタル (著), 日経BP社）でもこのような新たな形の『組織』の有用性が論じられている。 元アメリカ軍司令官の著者が最新鋭の装備で武装したアメリカ軍がろくな装備を持たないテロリスト組織を根本的に倒すことができなかった。敵のリーダーを倒しても、捕まえてもテロリスト組織が弱体化しなかった原因として、このテロリスト組織が従来のピラミッド型組織ではなく、ティール組織に変化していたからだ（実際にはティール組織という言葉は使っていなかったが）と結論づけ、アメリカ軍も新たな『組織』への変革を目指している。 世界は進み、この１００年～２００年で過去のどんな時代よりも人類は進歩した。そして今後、組織も社会も進化していく、あと十数年すればこのティール組織が組織のあり方として当たり前になるのかもしれない。

本当にこんな組織が順調に仕事が出来るのかと思うぐらい、自己変革型の組織運営形態である。稲盛和夫のアメーバ経営と根っこは同じかもしれない。

憧れる世界です。 ただ、この世界はとても遠い。 なぜこの世界が成立するのか。 それはまったくわからなかった。

なんとなくティール組織の良さは分かるものの、ある意味野放図な組織でどうやって成果が生まれるか最後まで分からなかった。そもそも成果を追わなくていいとするのであれば、普通のビジネスパーソンにとってはかなり違和感のあるものとなろう。 米国のように組織の下の八割が定期的に入れ替わる、あるいは他人と議論を通じて仕事の質を高めるということに対して理解があるならいいが、日本ではセルフマネジメントのできない二割が残り続ける、他人と意見を交わすということの価値が理解されていないのが大きな問題と思う。

少し自分には難しいかなと思っていましたが、 頑張って背伸びして読んでみました。 分厚い本ですが、予想していたよりも読みやすかったので、何とか読み切れました。 内容はというと、組織形態について、革新的なアイデアにもかかわらず、 自分の中にとてもすーっと入ってくる内容でした。 ティール組織というと、単にフラットな組織なのかと思っていましたが、 それだけではなく、お互いの弱さをチーム内でさらけ出し、 助け合う自分が前々から考えていた理想的な組織に近いように思えました。 こういう革新的な組織形態は、日本の大企業に当てはまらないだろうな、と思いながら読み進めていましたが、 本によると、トップの意思次第では大人数の組織でも成り立つとのこと。 何かと変化が嫌いな保守的な企業では、実践するのは難しいでしょうが、 それでもどんな組織でも適応可能という点は驚きです。 こういう組織で働いてみたい、又は、 こういう組織をつくってみたいと思わせてくれるような本でした。

現代版ビジョナリーカンパニーみたいでよかった。こういう企業文化で働いてみたいものだ。きっとすごく学びがある

これまで（そして今でも）は達成型の組織が多くを占めているが、 今後はティール的な要素をもった組織が独自の色を放ちながら市場で求められていくのだろうと思わせられた本だった。 ?自主経営（助言プロセスによる意思決定） ?仕事に全体性を取り込む ?存在目的 この３点について考察されているが、確かにいずれも達成型組織とはかなり異なる手法で、組織運営がなされている。?は経営者の舵取りが難しいと記載があった通りで、経営者として勇気が必要だと思う。?は比較的自身の職場でも実施しやすい部分なので、今後意識していけたらよい。?はなかなか途中から変えられるものではないが、ティール的な組織でみなが独立していながらも組織として動いていくには必須だと感じた。 読むのには時間が必要だったが、具体的な例もたくさん出てきて、読み応えのある、面白い内容だった。

ボリュームが多すぎて読み疲れた。ところどころ良いところはあった。p2p的な評価をしっかり運用できないときつそう

株主価値の最大化を追求する多くの達成型組織に対し、進化型組織は企業を存在目的を追求する一つの大きな有機体として捉える。組織論に留まらず、旧来的な資本主義社会とそれに付随するリーダーシップやマネジメント論、また働き手としてのキャリア論にまで一石を投じる、エポックメイキングな一冊。 「内発的動機づけに働きかける」思想はまさに「人を伸ばす力」で発達心理学をベースに述べられていることそのものであるし、またあらゆる書籍で述べられているような、中央集権的ヒエラルキー構造からネットワーク化、すなわち権力の逆流と分散化のパラダイムシフトとも文脈の上で合致する。(シェアエコ、トークンエコノミー、クラウドファンディングなどなど、その例は枚挙に暇がない) ホラクラシー組織の隆盛と同じ文脈で、国内のIT企業人事・経営者コミュニティを中心に今年大きな衝撃を与えた、その話題性にも大いに納得。こりゃすご本ですわ。

①自主経営 ②全体性 ③存在目的 精神の進化に合わせた新しい組織論。 ある意味ではドゥルーズ的か。 実例がどれも魅力的。

つながり研究シリーズ。目標達成型でもなく、多元多様性尊重型でもない、変化の激しい時代における生命体型組織。自主経営、全体性、存在目的を重視する慣行、の３点が特徴。アントレプレナーシップに通ずるものがあるが、リーダーシップの出番は少ないという、なかなか理解も実践も難しそうな形態。例えるなら同窓会組織でSFCで運営してきたコミュニティと共通点がある気がする。会社経営というより、産学連携やオープンなコミュニティの運営に役立つのではないか。それにしても分量が多すぎてへこたれそうになったよ。

これからの組織のかたちは、こんな風に変わるのかもしれない。 メンバーの自主性をとことんまで尊重し、会社だからといって「仕事モード」に切り替えずに自分を出す、そんな進化型のティール組織と、それを実践しているいくつかの企業について書かれている本です。 過去からの組織形態を、色に例えながら説明していき、最後にティールに辿り着く流れは、なるほど…と思わせる説得力でした。自分の職場はアンバー（軍隊的）とオレンジ（目標達成型）が混ざってる感じかなぁ。もしかするとレッド（マフィア的）も…？ そして辿り着いたティール組織について、例えるなら1900年時点で自動車について書くようなもの、という表現があり、なるほどまだ発展途上なんだなぁと思いつつ、その肝は「明け透けさ」にあるのかなと思いました。 率直さやあけすけさがビジネス上も貫かれて、例えば事業計画の立案なんかは「予測数値を述べよ、と言われたら途方に暮れる」という体で、未来なんてわかるわきゃないだろ！というまぁ当たり前っちゃ当たり前な話に帰結します。 …そんな中でも帰納物数をこしらえて何とか（時間をかけて）事業計画を仕立てている従来型の組織との違いを感じます。正直事業計画が不要とは思わないので、どちらが良いのか悩んでしまいますが。 これから世の中全体がこの方向に進んでいくのか。そうであれば、ちょっとワクワクします。 ちなみに、内容は良いのですが、本としては、ちょっと長すぎるのが難点か。。600ページ近い分量ってのは読み通すにも覚悟が要りますね(笑

オーディオブックで聴書 本書は組織の発達段階を分類しそれぞれを色で表しています。タイトルのティール組織とは、この発達段階の新しい段階である進化型（ティール）のことを指しています。 内容については、進化型（ティール）の運営をしている企業を例に挙げ、その特徴を紹介しています。 著者が提唱する進化型（ティール）組織の３つのブレイクスルーがあります。 ・"セルフマネジメント"が重んじられ従来のピラミッド型の権力構造はない。また、意思決定は同僚からの助言システムによってなされる。 ・"全体性"により、従来は会社では自己を隠していたのに対し、本来の自分をさらけ出すことができる。また、紛争解決プロセスといった、同僚との円滑な相談、交渉を可能にする慣行がある。 ・組織は自らの"存在目的"を持った生命体として考えられ、従来型の成長のための成長を求める癌のような組織ではない。また、従業員は自らの使命と組織の存在目的に耳を傾け、組織は純粋に存在目的達成のために運営される。 現在、自分の職場が本書で言うところの達成型（オレンジ）組織の色合いが強いように感じ、管理職の権力の乱用、管理体制による相互の不信感、それによる意欲の喪失に悩んでいます。 今後、自分で組織、チームや集団を作る場合は、進化型（ティール）の方法で行いたいと思いました。

次代の組織構造であるティール組織について説明してあり、経理等の専門組織を省いていることが印象に残ったが、果たして日本の会社でどこまで導入できるかや、納得のある評価がどこまで担保されるか等、導入に伴う困難にばかり目が向いてしまった。導入の難易度は国民性も大きな影響を与えるかもしれない。

ティール組織――マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現 英治出版 18年1月に日本語訳が発売されて、話題となったティール組織。 今まで目指してきた自己変革組織の形に近いと感じた。組織の形態を歴史を紐解きながら定義しており、今の自分の組織そして目指す組織について共通言語を持って話すために有用なツールだと思う。必ずしもティールが最善なわけではない。またこれを完璧に体現している会社もない。 一言で言えば性善説に立脚し、社員の力を全て引き出していくそういう組織形態だと思う。連続的な成長に先に未来がなく、新しいビジネスを継続的にお越し続けなければ生き残れない厳しい今の世の中にとてもフィットした組織形態だと思う。 課題は現場主体にも関わらず組織としてティールになるためには、トップの深い理解とコミットがないと実現できないというところ。ボトムから変えられないと、日本の大企業は変わらない。しかし本当にそうか？ゲリラ的に有志活動を一つのティール実践の場として会社全体に広げていく、そんなやり方もあるのではないかと思う。 また、元々経営は三流、技術は一流と言われる東芝には馴染みやすい考え方だと思う。マネージャーを全廃し、徹底的に現場に全て任せるそんなやり方ができたら面白い。 ☆組織の型 ◯順応型組織 ・ピラミッド型階層構造でトップダウンによる指揮命令系統。厳格なプロセスにより安定が重視。未来は過去の繰り返し。 ◯達成型組織 ・善悪の判断を成果の有り無しに置き換えた ・イノベーション、説明責任、実力主義がその突破口 ・飛躍的な成長をもたらした一方、イノベーションの行き過ぎが、ニーズを作り出し、成長のために成長を求めるという段階に来てしまった。 ・負の側面: 物質主義、社会的不平等、コミュニティの喪失 ◯多元型組織 ・お互いに助け合う家族のような組織 ・価値観を重視する文化と心を揺さぶられる存在目的、権限委譲、株主やCSRといっま多数のステークホルダーの視点を生かす ◯進化型組織(ティール) ・大志を抱いているが野心的ではない人。 ・エゴから自己を切り離す、自主経営(セルフマネジメント)、自分をさらけ出す全体性、存在目的 ・人生を自分の本当の姿を明らかにする工程と捉えれば、自分の限界を現実と捉えて冷静に見つめ、心穏やかになれる。 ☆ティール組織の特徴 ◯自主経営 ・上司もリーダーもいない、運営も仕事もチームで決める。信念に基づく反対が無ければ採用、しかし将来新たな情報があればいつでも見直しの可能性がある ・予め、他人の意見に耳を傾けたり、相手に意思を伝えるための方法、ミーティングの進め方、コーチング方法など、主要な実践的スキルを教育する。 ・マネージャーではやくコーチが存在し、問題を防ぐためではなく、解決の支援をする ・チームメンバーは12人以下で、自分たちで作成したコンピテンシーモデルに従って相互評価する。 ・スタッフ部門は極めて小さく、チームに仕事が移っている。人事部門もない。法務といった専門家が必要な時は絞ってフリーランスとして業務委託する。 ・チーム代表者会議で人のアロケーションの問題も取り上げられるが、そこで決定はせず、持ち帰ってボランティアが立候補する形で解決する ◯意思決定 ・社内の関係者から助言をもらいつつ、担当者が行う。責任の所在が明確で、モチベーションと実践力を刺激する。 ・意思決定するトップがいるわけでも、コンセンサスでもない。関係者は発言権を持っているが、進行の妨げはできない。 ・権限委譲ではない、トップが持っている権限を与えるという発想ではないから。皆が必要な権限を持っている。 ◯信頼 ・恐れは恐れを生み、信頼は信頼を生む。組織のあり方によって人の振る舞い方も変わる。根本を辿れば自業自得。 ・社内に重要で無い人はおらず、機密情報を含むあらゆる情報に触れられる。 ・明確な紛争解決プロセス まずは2人で話し合い、信頼できる人に仲裁を頼む、最後に委員会が関与する ・提案は決められたプロセスでチームで議論され、反対意見が無くなると採用になる。 ◯全責任 ・全ての人は何かも問題や機会に対して、何かをする義務を負う。 ◯人事制度 ・タレントマネジメント、キャリアプランニングは無い。自由な職場に溢れる様々な機会から自然と醸成されていく ・役割のマーケットプレイスがあり、自分の役割にプラスマイナスで格付けする。元気が出る仕事か？才能が生かされてるか？スキルが役立ってるか？など。 ・報酬制度の設計はお金とどう付き合い、何に価値を置くかという大きな意味合いがある。 ・ブルーカラー含め固定給にし、CEOの報酬を最低賃金の何倍までという形で上限を設ける。 ・チーム内で話し合ってお互いの給与を決める。重要なのは、自己と他者の評価のギャップを擦り合わせるということ。フィードバックは大切。 ・周りから助言をもらいながら、自分の成果を主張し、自分で給与を決めるやり方もある。 ◯存在目的に耳を傾ける ・利益は副産物、空気のようなもの。必要だが、そのために存在するわけじゃない ・トップは方向性を定めない。しかし組織の存在目的は極めて明確。 ・マーケティングは自らの内なる声に従い、世界のニーズを満たすべく最善を尽くす。 ◯ティールの世界観 P.385 ◯ティール組織を想像するための必要条件 1. トップがティールの世界観を養っていること 2. 取締役会、組織のトップがティールの世界観を養い、受け入れていること ・ミドルで一部をティールにしても上手くいかない ・トップの重要性はその倫理的模範を示すことにある。 ・ゼロからの方が作りやすい。ヒント集 P.439 ・変革する場合は、３つのポイントを一つずつ実践していく。

自分の常識や価値観を揺さぶられた感じ。 今、達成型とティール型の間で揺れ動いている組織、世の中にいっぱいあるんだろうなぁ…。

色々な会社の具体例を提示されながら進んで行くので具体性があって面白かった。 が、第II部 第5章の全体性の章だけは読んでて全然頭に入ってこなくて辛かった。「あれー、いきなり違う本読み始めたかな」くらい違う意識になった。一人一人が組織を形成するために必要な話なんだろうけどだいぶ退屈だった。 前半を読んでいて「それぞれのチームで人事があるという話だが、それでその会社っぽさを担保できるんだろうか？」という疑問が湧いたが、組織がどうなりたいかを感じるという話が出てきて腑に落ちた。そもそも「こうあるべき」みたいなことを考えている時点で話がズレているということだった。 あと、話をスムーズにするための余談の人間に3つの脳がある話を知ることができてよかった。知らなかったことだから面白かったし、この例えが本を読み進めるのに案外役立った。 以下、印象に残った点。 p. 52 ‪でっちあげられたニーズに基づく経済の多くが、金融的にも生態学的にも持続できないことが、次第に明らかとなり、成長のための成長を求めるという段階に来てしまった。これは医学用語では単純に癌と呼ばれる状況である。 p. 138 ところが、この作業員は自分のミスを自ら認めたばかりか、自分の責任を痛感し、考えられるあらゆる問題の可能性をつぶそうと顧客の元まで自ら足を運んだのだ。 p. 153 チームリーダーが権力に味を占めたときのために、単純だが協力な安全弁がある。だれでも、いつでもほかのチームに移れるのだ。 p. 198 ホラクラシーを、組織についてのオペレーティング・システム（OS）として考えてください。 p. 327 しかし進化型組織の立場からすると、究極の目的はビュートゾルフの市場シェアでも、ヨス・デ・ブロックの個人的な成功でもない。大事なとこは、多くの患者が健康的で、自立的で、意義深い人生を送ることなのだ。 p. 354 従来型組織では、五年先を見据えたうえで翌年の計画を立てる。FAVIはもっと先について考えている。20年先を見据えたうえで翌日の計画だけを立てるのだ。果物の木を植え、どの穀物かを育てるかを決めるにはかなり遠くを見つめなければならない。しかし、年の初めに正確な収穫日を計画することは何の意味もない。どんなに頑張ったところで、天候や収穫高、土壌を統制できない。 p. 373 創業者または法的なオーナーであったとしても、組織を「運営」しない。 p. 470 進化型の視点からすると、存在目的とは「組織がこうあるべき」だとか「組織はこうすべき」というものではない（これは、私たちが機械的パラダイムで考えるときに陥ってた発想だ。なぜなら機械はすべきことを指示されなければならないからだ） 。存在目的とは要するに、「自分の組織が世界の中で何を実現したいのか」という独自の目的をあなたや同僚が感じ取り、自分の会社は一つの魂と目的を持った生命体であると捉えられるようなものだ。あなたは、自分の組織がどうありたいと願っているかに耳を傾けられるだろうか？ホラクラシーの用語で言うところの、組織の「進化的目的」と共に手を取り合って前進していけるのだろうか？

ここ１年で読んだビジネス書の中では、個人的にベスト5に入る。一言で言うと、管理しないマネージメント。こんな組織で働けたら楽しそう。うちの業種は500年経っても到達出来なそうです

とても良い本だった。組織の進化の話は最初いらないと思っていたがそんなことはなく、納得できたし議論に不可欠だった。本当に予算策定とかなんの意味があるのと思ってた。ティール組織の説明は事例が多くてとてもよくわかった。ただ導入するのは簡単ではないだろうなと思う。解説にもあったけど、決めて良いと言われても決めるのは勇気がいるだろうなと思う。

一般的な企業に務めている人が、この本を読んで「明日からティール組織を作るぜっ」といったことは期待できない。 というのも、「一人のミドル・マネジャーが、自分の担当部署でティール組織的な慣行を導入するのは可能でしょうか？」との質問に 「無駄な努力はやめたほうがよいですよ」と筆者は答えるようにしているという記述から、現行の組織の枠組みの中でティール組織の考え方を広げるのは難しそうだ。 ただ、読んでいて現状の組織に対して参考にできる箇所は山程出てくるので、読み物として楽しい。 気付かされた部分として、現在の組織の前提が 「労働者は怠け者で信頼できない」（よって、管理職が管理しなくてはならない） 「年長者が全ての答えを知っている」（よって、年齢を考慮した職位が与えられる） 「従業員は難しい問題を取り扱うことが出来ない」（よって、管理職が考えたことを実践すればよい） という前提のもとに成り立っているというような目線で組織を考えたことはなかったので参考になった。 本文中に、ティール式の面談の質問集や、付録の質問集など充実しているので、管理職の人にはオススメできる。 また、職場を楽しくするにはどうすればよいかということも書いてあるので、参考になるかもしれない。 最後に、 結構スピリチュアルな感じや、自分をさらけ出そうぜ、みたいな感じもあるので、個人的には全面的に賛成できる内容ではなかった。 が、面白い本ではあった。

セルフマネジメントには凄く共感を覚える。ただし、これを既存の組織にどう実装して自走させるかを考えただけで、気が遠くなり、ティール組織への憧れだけが募っていく。。。

各所から勧められて読んではみたものの……まったく腑に落ちないというか、疑問しか湧かないというか。 パラダイムだ進化だと大きく風呂敷を広げてはいるけど、そもそもの発想が単線的で素朴で進歩主義なんだよね、これ。発達段階の階梯を登ってより上位の次元に至るという思想それ自体があまりにも古典的でないですか。いまは19世紀ですか。 また、ティールで成功した事例がいくつか紹介されるけど、どの事例も広げた風呂敷に対して小粒すぎる。パラダイムの転換という大きな変化を説明できるほどの強さはないし、そもそもその成功の説明にティールを持ち出す必然性も明らかでない。それでティールいいぜって言われても、はいそうですね、とはならぬ。ならぬものはならぬのです。 そしてティールを実現する条件は経営者の「精神の発達」です、と言われてもうお手上げ。微笑みながら本を閉じるしかない。 理屈の面でも実証の面でも、ちぐはぐすぎやしませんか。時間的空間的に限定されたある特定の条件下で、ティール的な要素を持った組織運営が有効となる場合がある、という留保をつけまくった話ならまだしも、オレンジ（従来の会社組織）とかと並置されるようなグランドセオリーだとはとても言えないと思う。 それよりなにより、ティールで示される世界観にまったく魅力を感じられないんだよな。聖人君子しかいない世界じゃん、「ユートピア」じゃん、「ハーモニー」じゃん。生きた人間の気配が感じられなくて、相互協調型の自立式業務ロボットが勝手に動いてるだけみたいじゃん。 やっぱり人間とか組織とか社会とかってもっと複雑で御し難くて面倒なもんでそう簡単に理解し得なくてディスミュニケーションのなかで砂を噛み泥水啜りながら生きくもんだと思うし、だからこそにおもしろいと思うんだけど。ティールという麗しい世界を追い求めた帰結が生きた人間のいない世界だなんて、完全にディストピア小説じゃないか。労働者なんて生きた人間やるよりロボットになってくれた方が面倒が少なくていいよねって資本家の夢の話ならわかるけどさ。でもそんなのは願い下げですよ。 そんなわけで、まったく納得いかないし、何がそんなにすごいのかわからない。こんなにフラストレーションの溜まる読書も久々だわ。まあ、ぼくの理解力がないんだろうね。誰かかみくだいて説明してくれないかな。

マネジメントを読んだ後にこの本を読みました。マネジメントでは結果が第一にもとめられていて、オレンジ的な思考が成功の鍵なんだなと思っていましたが、この本をそのあと読むと、ティール的思考の方が自分の経験からもかなりしっくりくると感じました。 経験上、上司の承認が細かく必要な仕事よりも、自分が責任を持って設計できる仕事の方が活き活きといろいろなことにチャレンジできて、それが成長にも繋がった気がしています。 ホールネスに関しては、アドラー心理学が想起されました。組織がアドラー心理学的に一体感を持つというのが自分のティールから受けた印象で、これまで自分では想像もしたことのないことですが、大きなシナジーが得られそうな気がしています。オレンジ思想の会社でミドルマネージャーですらない自分の立場ですが、これからの自分の仕事のやり方に無理のない範囲でどんどん取り入れていきたいと思います。

会社の存在意義が問われてきてるけどティール組織の考えはものすごくしっくりくる。 会社上位ではなく、自主組織であり、社員が自分をさらけ出せる。上層部の会議はいらないってさ。 具体例も豊富で読みやすい。

フォトリーディング2回目 トリガー:発達段階、達成型、多元型、進化型、自主経営、助言プロセス、紛争解決プロセス、ホラクラシー、全体性、存在目的 ・ティール組織とはどのような組織か ・ティール組織は何を達成する上で有効な組織か ・ティール組織が持つ構造とプロセス、慣行、文化はどのようなものか ・ティール組織に移行するにはどうすればよいか ・リーダーシップとティールは相反するのか ・人の問題ではなく組織の構造の問題なのか ・人が集まる上で必ず発生する雑務はティール組織においてどのように実施するのか ・自らの組織は世界で何を実現したいか ・世界は自らの組織に何を求めているか ・世界に自らの組織がなければ世界は何を失うか

（１）マッキンゼーの７Sモデルを想起させる。 システムを変えることで価値観や人材、文化を変える。 昔は、組織構造をいじって、文化などのソフトを時間をかけて変えようとする。 そのために、目標管理制度や成果主義型賃金制度などを導入して、失敗した。 今は、心理的安全性を重視し、個人のパフォーマンスが発揮できる環境づくりに力を入れる。 ハーズバークの衛生要因を整備し、動機づけ要因を刺激するような仕組みを取り入れる。 （２）ティール組織はIT発達の恩恵も受けている。 限界費用ゼロの世界では、有形資源のリソースは溢れてる。 しかし、人の能力という無形資源が最後の制約。 だから、人やチームに任せた方が速い。

組織論という一般受けしづらいテーマと、あっさりした表紙で、正直手に取るのを躊躇してしまう第一印象だった。 しかしその実は、組織運営関係なく万人にお勧めできる良書である。 ティールの価値観は最近共通して語られている概念、価値観に近い印象を受けた。 例えば信用を稼ぐ、メタ認知、副業解禁、ストーリーテリング、コーチング、マインドフルネス、WorkAsLifeなどだ。 それらと最も親和性の高い組織形態は何か、と考えた時にティールという形に帰結するのは、非常に納得感がある。 単なる組織論ではなく根底の考え方に繋がる話であり、これからの時代は主流になっていくものだろうと感じられる内容だった。

ただの概念の提示だけではなく、そもそも社会学的なアプローチから組織の発展を説明し、実際自然とティール型組織を実現している複数の企業の実例を記載。また解雇や給与など多くの人々が疑問に思う点についても実例をベースに記載されており、大変面白い本であった。 以下一部要約 ヒトの意識が時代とともに進化、成長、発展を遂げており(マズローの欲求段階など多くの研究が示すように)、意識の発展により組織のあり方も実は変わってきている、という前提、背景から、ティール型の組織について説明されている。 今を生きる人々からイメージしやすい発達の歴史としては、マフィアやヤクザをメタファーとしたレッド型組織。恐怖により集団を目的達成へと導く。 アンバー型を飛び越え、オレンジ型組織になると、科学的、論理的な考えから効率性を重視したピラミッド型組織で目的達成を図る。これは日本の多くの企業が該当するだろう。 グリーン型組織に進むと、欧米的な価値観、個人の意思重視し、ワークライフバランスといった価値観がここに該当するだろう。トップダウンの意思決定よりはボトムアップでの目的達成を目指す。 最後にティール型組織になると、行き過ぎた個人尊重の姿勢から一気にホールネス(全体性)を持った組織が生まれ、階層は無く、権限、肩書きもない、また達成目標もない。 ある工場の例では、毎年機械的に設定される改善目標15%を廃止した所、目標設定していた時よりも良い結果が出たとのこと。 徹底的な性善説に基づき運営される組織になるが、この組織を実現するには、社員の自己啓発的な研修や組織のための議論をするための訓練を施し、ティール型組織を維持することが要とのこと。

自主経営：助言プロセスを用いたフラットな組織。紛争は常に目に見える形にし、解はないものとし、そのときに出せる存在目的にそったものを見つける＝全員が権限を握ることで組織としての力が何倍にもなる 全体性：ひとりの人間として自己を扱い、扱われることで肯定感に満ちた関係性を育む＝権限の使い方は自分の職務を超えたところでも発揮され、知恵が発揮される 存在目的：あえて言葉にせずに生き生きとした存在目的をかたることで、それが社員の権限・知恵・組織の生命力と一致することでなぜか物事がうまく運ぶ ・多元型組織はボトムアップのプロセスを模索する。様々に対立する見解をなるべく多く集めて、最終的にはメンバーの相違に基づく決断を目指す。達成型組織が明確なリーダーシップを褒め称えるのに対し、多元型組織では、リーダーは自分が率いる人たちのために奉仕するべきだと主張する ・革新的な企業の中には、マネジャーが上司からではなく部下から指名されるところもある。つまり部下になる人々が候補者にインタビューをしたうえで、自分たちの上司を選ぶ。この方式を採用すると、必然的にマネジャーはサーバント・リーダーとして行動するようになる。 ・別のステージへの移行は強制はできない。できることは、次の段階への成長に役立つ環境を作り出すことだ。自分よりも複雑な世界観を既に獲得した仲間に囲まれ、安心して自分の心理的葛藤を探求できる環境が与えられると、その人が大きく成長できるチャンスが高い ・どんな組織もリーダーの発達段階を超えて進化することはできないのだ。共有価値やミッションステートメントにてらした判断は、多元型パラダイムに達していないと意味がない（達成型パラダイムのママでは無意味） ・人生とは、自分の中に元々素養がないものにむりをしてなろうとすることではない。私たちはまた、周囲の人々や状況にはなにが足りないか、あるいはなにが間違っているかといったことではなく、そこに存在するもの、美しいもの、可能性に注意を向けるようになる。決めつけよりも思いやりと感謝を優先する。「欠点を見る」のではなく「長所を生かす」をいうパラダイム変化が起きている ・進化型パラダイムでは、この対立性を超越し、決めつけないことでより工事の真実にたどり着ける。私たちは自分の信念を点検し、実際にはそれが優れていることを発見するのだが、同時に他の人のことも、基本的に等しい価値の人間として受け入れることができる ・進化型パラダイムに従う人々は自分の人生の使命を探すことに忙しいので、明確で崇高な目的を持った組織のみが密接な関係を築きやすい。収益性や成長、市場シェアよりも存在目的が組織の意思決定を導く原則になるだろう。進化型パラダイムとは、全体性とコミュニティを目指して努力し、職場では自分らしさを失うことなく、しかし人と人との関係を大事に育てることに深く関わっていくような人々を支える組織なのだ ・ビュードゾルフの意思決定：意思決定の基本はコンセンサスではない。信念に基づいて異議を唱える人がいなければ解決案が採用される。「別の解決策の方が良いかもしれないと感じるから」という理由だけでは、ある提案の採用を拒むことはできない。全員が心から賛成する完璧な解決策など存在しないはずだし、それを追求することは徒労に終わる可能性もある。信念に基づく反対がなければ、将来新たな情報が手に入ったときにはいつでも見直すという理解の下で解決策は採用される。 ・営業部長から与えられるどんな目標よりも、自分のチームに仕事を与えることの方がずっと強いモチベーションとなる（FAVI） ・固定されたスタッフではなく、ボランティアによるタスクフォースを使う方が多くの利点があることに気づいた。従業員たちは、自分の本業では必要ないかもしれない才能や天分を表現する方法を見つけられるというのだ。会社を変えていく実質的な権限を自分が持っていることに気づくと、だれもが「この会社は自分のものだ」という意識と責任を強く感じるようになる（AES） ・助言プロセスは、情報共有により共同体感覚を強め、この行為自身が「あなたを必要としている」という意思表示になる ・ダグラスマクレガーが提唱したX理論とY理論 X理論：従業員は本来怠け者で、なるべくなら仕事をさぼりたいものだ Y理論：労働者は意欲的で、自発的で、自制心を発揮できる ・明確な紛争解決メカニズム：同じ職場に働く仲間たちが相互に結んだ約束について互いに説明責任を負うしくみ ・ホラクラシーの中核的要素のひとつは、人＝役職という融合を切り離すことだ。ホラクラシーでは「人々は仕事を持つのではなく、多くのきめ細かな役割を果たそうとする」と表現する ・トータル・レスポンしビリティ：自分が気づいた問題については、それが自分の役割以外のことであっても何かをする責任を負う ・エゴはフィードバックを警戒するかもしれないが、人は他人からの正直なフィードバックを糧にする「関係的存在」でもあるのだ。 ・RHDの仕事と人間のあり方に関する基本前提 １）人は皆、平等に尊い存在である ２）人は明確にそうでないと証明されない限り、本質的に善良だ ３）組織の問題にうまく対処する単一の方法はない ・意思決定をするにあたっては、私たちがたどれる「正しい」方法や筋道は複数あって、「真の」あるいは「絶対的な」ただひとつの真実はない、という前提である。どのような状況にいる人も、一人ひとりが自分なりの真実やもっとも効果的に物事を進める方法についての自分なりの見方を持っている ・自分が常に正しいはずだという思い込みをやめ、他の人々の現実や考え方に耳を傾け、それらを尊重せよ ・思考（頭の中で起こっていること）と行動（いったりしたりすること）を区別せよ ・全体性を認識するための「グッド・オア・ニュー」 ・人類は物事を速く進められるようになったが、その結果自分自身を孤立させた。豊かさをもたらした機械のおかげで、もっとほしがるようになった。知識によって人は懐疑的になり、智恵によってかたくなで不親切になった。考えすぎる一方で、感情的になることは少ない。機会よりも、人間性が必要なのだ。智恵よりも、親切さと優しさが欲しい。でなければ、人生には暴力だけが残ってしまう（チャップリン） ・フィードバックは客観的な評価ではなく、相手と自分が共同で行う探索である。自分自身の内的世界を見せることで、相手が自分の行動の影響をよく理解できる手伝いをする。自分を解放してみせれば見せるほど、フィードバックの相手にも同じことをするように促すことになる ・進化型組織の観点からすると、職が人為的に維持されるというのは全く意味がない。人は身分の安定を重視しがちだが、突き詰めて考えると、それは恐れに発した概念でありとあらゆるものが変わっていくという基本的な真実を無視している ・ビューとゾルフはミッション・ステートメントという形で会社の存在目的を表現したことがない。常に口に出して表現することで存在目的は生き生きとするし、書かないからこそ、それが拘束力にならずに済んでいる。書かないことで目的は進化する。 ・人々は変化に抵抗しない。変えられることに抵抗するのだ（ピーター・センゲ） ・組織のトップにいるただひとりに頼るのではなく、社内の至る所にヒーローがいることの方が、はるかにすばらしい ・職場は活動、人間関係、文脈という三種類のエネルギー場に分かれている。 活動：私たちがなにをどのようにするかという行動に注がれるエネルギー 人間関係：私たちがなにをどのように良い、お互いどう関わっていくかのやりとりに注がれるエネルギー 文脈：組織全体に社員がつながることの意味や目的に宿るエネルギー ・進化型社会では、どのような製品が残っているだろう ・人間の活動を体系化する簡単な方法は、世界は本質的に秩序だっていると信じることだ。世界は組織を求めている。われわれ人類がそれを組織化する必要はない ・問題は個人にあるのではなく構造にある

人々の可能性をより多く引き出せる組織とはどのような組織か？という問いを探究する著書。 人間の歴史的な発達段階とリンクさせた組織の発達段階を整理し、それらを超越している「進化型（ティール）」組織を見出したうえで、その要素を体現しているパイオニア企業の事例をもとに未来の組織像が描かれている。 過度なトップダウンで社員の意欲を削ぐこともなく、また過度な平等主義によるボトムアップがもたらす「決められない」組織にも陥らないための突破口として、 ・自主経営 ・全体性 ・存在目的 の3点がキーワードとして挙げられ、規模の大小や業態を問わない多様な事例とともに、その実現可能性が強調されていた（ただし難易度は非常に高い）。 個人的には「自主経営」と「存在目的」への共感度が特に高く、最近小さいながらもチームで活動した際に意識・実践していたことと似ている概念だと感じた。 「全体性」については、「自分らしい生き方」と「自分らしい働き方」をイコールで結べる人には受け入れられるだろうが、そうでない人には少し違和感が生じやすい概念かもしれない、と考えた。 日本各地でも議論を生んでいるため、自分一人で消化するのではなく、様々な人と対話してみたくなる著書。

飲みごたえのある怪しい色のスムージー。飲むまでその味はわかんない。たぶんヨーグルトは入ってる。青いのはブルーベリーか。 日本で成功―この場合の成功はクリエイティブな仕事や働き方をすること―している会社の例が頭に浮かぶ。たしかにこんな組織のありかただったように思う。働き方改革をちまちまするより、一気にこの考え方を採用したほうが、人生楽しくなる気がする。