・生涯賃金カーブがある。課長まではのんびり右肩上がりだが 　課長以降は急な右肩上がりになる。そして、役職定年以降はガクッと下がる。 　45～50歳の間で昇給が止まるので、45歳までにどこまで上がれるかで、生涯賃金が大きく変わる。 ・最近では「42歳ぐらいまでは昇給させるが、課長になれない限り、給与は増えない」という 　制度が増えてきている。そして係長になれなければ、主任になれなければ…と下がってきてる。 　つまり、転職時も他社でも年齢と役職を見られるので、40前後で課長になっておかないと後でしんどい。 　※ 若くない体で若い人と同じ働き方をしなければならなくなる ・全員が管理職にはなれない。枠がない。「平穏に会社員人生を全うしたい」という考えは 　「キャリアプラトー」と呼ばれる。その場合、まずは転職を考えるが、職務経歴書に書く内容が乏しい。 　とすると、社内でなんとかしようとする。課長になるまでの最大の敵は「キャリアプラトー」 ・人事評価制度というゲームのルールを知る。課長以前と課長以後でルールが異なる。 ・上が評価する課長は、できるヤツではなく、人を動かすのがうまく、組織として結果を出している人。 　30代で課長になった早い人が陥りやすい罠が、できる課長になろうとすること。 　部長としてふさわしいかを見られる。意思決定力とユニットを素早く動かすリーダーシップ。 　部下を育て、モチベーションを高め、職務に意味を与えられるか？と、上に思わせられるか。 　課長までの評価が高くても、そのまま行けば良いというわけではない。別ゲーです。 ・課長になって最初にやる仕事は、会議を開くこと。自分の名前で会議を招集し 　議題を決めて、参加するメンバーを選び、会議室を予約する。デモンストレーション。 　逆にしてはいけないことは、部下を飲みに誘うこと。そして、部長を飲みに誘うべし。 　上司を見て学び、上司の視点に立って考える。 ・課長の評価は課の評価。あらゆる仕事に複数の人間を関与させるべし。対面でコミュニケーションするべし。 　指示した作業についてスピード重視するべし。 ・課長の行動評価。 　リーダーシップ：率先して組織を率いることができてるか 　顧客満足：顧客満足度を高めるための行動ができているか 　組織専門力：結果成否問わず、組織業績を自己問題としてるか 　事務管理：部下に適切な指示を出し、業務を遂行できているか 　人材育成：部下の行動特性に合わせた指導を行えているか ・課長までの行動評価。 　チームワーク：周囲との協調性があるか 　顧客対応：仕事は正確にできているか 　自己研鑽：率先して行動し、主張できているか 　事務遂行：会議の場で発言できているか 　ビジネスマナー：時間通りに行動できているか 　※ 使われる能力があるか。課長になると、使う能力を問われる。 ・人間の体力は17歳がピークでそこから下降していく。ただし、戦略部分で積み重ねた経験により 　各競技のスポーツ選手のピークはもっと後ろになる。受験テクニックのような流動性知能に関しては20台前半がピーク。 　結晶性知能は60歳まで伸びる。知識や知恵、経験知、判断力など、経験と共に蓄積される知能。 ・部長の上司である経営層に顔を売る。名前と顔を一致してもらう。接触できる機会は全て出る。若手のような議事録係でもやる。

自分自身の経験を増やす為の行動として、 1予算に上限を定める 2いち早く商品、サービスを試す 3また始めてみる 4仕事とは別の何かをやり遂げる 5 人に何かを与える このうち、1.2は意識しているが3以降ができていない。 3、4はまた始めてみたい。 リーダーシップを支える力として 怒る力 認める力 楽しむ力 魅せる力 楽しむ力、魅せる力を身につけて部下の意識、行動を変えたい

・データ等も使用しており、信憑性のある論理を展開している。しかし全て実践することは難しいので、出来ることから少しずつ取り組んでみたい。もっと本当に1年目に読みたかった本だった。。。 ・昇給が止まるのは45歳～50歳の間。それ以上は、昇格しない限り下降線。 ・課長の最大の敵はあきらめ感。 ・上が評価する課長とは、出来る課長ではなく、アイツは人を動かすのがうまい、組織として結果を出している人。 ・課長になって最初にやってはいけないことは、部下を連れて飲みに行くこと。仲良し課長になってしまうと組織の秩序が保てず、課長の権威もなくなってしまう。 ・課長になって最初に外に誘うべきは部下でなく、上司である。オフィシャルではない場で上司の考え方やモノの見方を観察することができるから。 ・他の課長に差をつけるポイントは以下の3点。 ①過全体の人に役割を与えてあらゆる仕事に関与させて課として評価を出す。 ②上司とのコミュニケーションを密に対面で行う。できるだけメールは使わない。 ③部下に指示した内容の途中確認を徹底して行い、早い段階で軌道修正する。ただし、作業指示にならないように注意する。 ・人事評価は過去を評価したもの。一方で昇格の基準は会社の未来をその人に託せることなので、過去の人事評価とは別物。 ・課長以上の面談では、主語は私ではなく、私たちで話すこと。 ・課長からさらに上のポジションに出世する人が大きく成長するタイミングは、部下を従業員だと理解できる時。 ・部下と一体感を持って仕事を進めていて駄目。 ・従業員とは会社のお金（＝自分のお金）で雇っている認識で大切に使えるようになる。会社と自分を一体視すること。 ・ロイヤリティ型（NTT）の人事の特徴は、経営層と従業員とが一体となり会社を成長させようとする点。古い体質の会社で出世するためには、リーダーシップや専門性より忠誠心が大事。 ・NTTはそこから環境適応型に移行している所。 ・環境適応型では、部署の統廃合に合わせて派遣社員や契約社員、中途採用も増えている。人事評価の基準が改定され、定年年齢の延長などにより社員を長く活用としようという傾向がある。 ・専門性は武器になるが、30代後半から40代以降はそれまでの経験と周囲の人間関係が大きな財産になる。 ・人間関係を作っていくためには、雑談力が必要。初対面の人に自分をどれだけ印象付けられるかが大事。 ・人との繋がりには、強い絆（家族、親友、仲の良い同僚等）と弱い絆（数回しか会ったことがない知り合い）がある。 ・転職では8割以上が弱い絆のコネを利用している。 ・強い絆の人は、似た価値観を持つもの同士で新密度は高くなるが、新しい経験があまり得られない安定した仲良し集団。 ・見分を広め、経験値を殖やすには、弱い絆の人を多く持つことが必要。 ・新しい場所、新しい出会いに前向きになること。 ・会社の行事には前向きな気持ちで参加すること。それによって、社内でのコミュニケーションが促進される。 ・会社の行事に参加するのは確かに面倒だが、積極的に参加する人は、既に会社の中にある程度のネットワークを持っている。 ・知り合いがいない会合に出席するのは誰でも躊躇するが、水漬からつながりを作っていくことが結果的には自分を押し上げてくれる弱い絆になる。 ・仕事の成果だけ評価されても部長以上になるためには周囲の評判も重要。 ・新しいつながりを殖やすには、弱い絆の人と知り合いになり、できればその人がコミュニケーション上手であれば、その先の知り合いと結びつけてくれて、つながりが広がっていく。 ・一方で強い絆に対しては、その人たちを大事にし力を尽くすことが必要。それが信頼関係を強めて、自分の価値も高めてくれる。 ・体力は17歳がピーク、流動性知能（暗記や集中力）は20代前半がピーク。 ・年齢と共に伸びるのは、結晶性知能。知識や知恵、経験値、判断力など、経験と共に蓄積される知能でマネジメント能力もその一つ。60代ごろにピークとなる。 ・そのためには、常に新しい経験を殖やし続ける必要がある。 ・課長に昇進した40歳前後から10年の重要性と、その間に昇進しなければ出世ルートから外れた現実を受け止めること（後5年では厳しいけど、ギリギリ間に合うかも！！） ・出世から外れても（当然外れなくても）、自分の専門性を絞り込み、常に勉強を続けること。 ・課長まではパーツとして優秀であることが求められるが、課長からはそれを捨てて、意思決定力とユニットを素早く動かせるリーダーになること。部下を育て、モチベーションを高め、職務に意味を与える存在になること。 ・部下のモチベーションを高めるリーダー的人間的な力が与える影響は大きい。ただし、やり方は人それぞれだが、大切なのは、自分のできるやり方で引っ張っていく力を見せること。 ・過去の成功体験を思い出し、前向きな思考になり、周囲に自信を感じさせる行動をとるようにする。 ・新しい部署で初期に形成されたリーダーとしてのポジションは、その後も維持される。付け焼刃でもリーダーらしいマインドセットで周囲に頼れそうだという第一印象を与えれば、その印象は長期間保たれる。さらに、自分も周囲から頼れそうだと頼られるうちに頼れる人へと変わっていく。 ・リーダーシップには、指示命令型＝怒る力、支援型＝認める力、参加型＝楽しむ力、達成指向型＝魅せる力のタイプがある。 ・優秀な課長は４つのうち2つを身につけ、使いこなすことで成果を出している。 ・誰でも一つは既に身につけている（自分は認める力＝支援型かな）。 ・後一つはそれぞれの特徴をつかみ、自分にとって必要なもう一つの力を身につける必要がある。 ・課長になって最初に身につけるべき力は怒る力。チーム全体を引き締め、正しい方向性を示し、再スタートを切る活力を与える。チーム全員に発揮する必要はなく、誰か一人が間違った方向に向かったとき、または見逃せないルール違反を犯したひとにだけ怒り、指示命令型のリーダーシップを発揮する。 ・怒れない課長は伸びない。 ・怒れない時は、感情をぶつけるのではなく、マネジメントするために叱ると言い聞かせる。そして、仕事上破ってはいけないルールや認めてはいけない自分なりの譲れない軸がどこにあるかを日々意識して行動する。タイミングを逃さずに叱ることが大事。 ・叱るときは不満や感情の爆発、自分と異なる意見や立場への排斥の感情を持ってはダメ。正しい怒りには譲れない軸があり、そこに正義がある（まずは譲れない軸を作る必要がある）。 ・認める力は、チームに属する一人ひとりに重要な扱いを受けているという気持ちを与える力。 ・やり方を教えるのではなく、出来ている部分を見つけて認めていくことが大事。そして一人ひとりの力を伸ばしてチーム全体の力を伸ばしていく。 ・楽しむ力は、仕事の必要性、重要性、意義、楽しさを伝えることで、部下のもちべーそんを引き出す力。 ・会社から課せられた目標だけでなく、部下の気持ちを盛り上げる付加価値を付けた目標を設定する。そして、自分から率先して手本となる行動をする。 ・魅せる力はゴールへの共感を生む。リーダーとして仕事に取り組む姿勢をしっかりと見せることで、ゴールへ向かう道筋を魅力的に見せ、部下たちの意識と行動を集約させること。 ・このタイプも率先して自ら行動する人。そして、社内でこの分野ならあの人と言われるように行動し、周囲から認められることで高まる力。 ・課長として心がけるポイントは、会社がどのような成果を生み出したいのか、どんな成長を遂げたいのか、どんな未来を目指いしているのか、を理解し行動すること。 ・そのためには、上司の視点に立って考えること。それもできるだけ上の目線を意識すること。 ・上司を顧客だと捉えて、課長の役割を徹底しながら、好き嫌いを超えて良好な人間関係を築くこと。 ・ロイヤリティ型では、上司に隠し事をせず、上司のやり方に合わせて確実に情報を入れること。 ・環境適応型では、上司が恐れていることを知り、上司が自分に求めている役割や目標を確認すること。 ・経験を増やすために５つの行動が必要。 ①月収の５～１０％を自己投資に使う。いつも読まない本を購入したり、イベントに参加したりと、自分の行動範囲外に出ること。 ②アーリーアダプターになること（新しい製品やサービスを試してみる）。 ③昔興味のあったことをやってみること。 ④仕事とは別のことをやり遂げること。仕事とは異なる人間関係を子駆逐して、ともに何かをやり遂げていく経験を積む。自治会やスポーツクラブ等に参加してみる。 ⑤人に何かを与えること。

視点としては「どうしたら課長から先に出世していけるか」が書かれた本だが、中身は課長という立場でどう立ち振る舞うべきか、ポイントが整理されたており、出世するしない関係なく、課長になるのであれば理解しておくべき内容。 課長というのは、今後の出世選抜をしていく上でスタートラインに立ったと考えるべきで、課長というポジションを「２度目の採用試験」として捉える発想は面白い。