「数字」が読めると本当に儲かるんですか？

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  第1章　お金はあとからついてきません
  売上はあるのになぜお金が足りないのか
  税務会計の知識と経営の知識は別
  会社の数字をしっかりと理解して、お客様を喜ばせて真摯に向き合えばお金はあとからついてく…る
  
  第2章　数字が読めると本当に儲かるんですか？
  経費と費用の違い･･･費用とは会社が負担しても問題のないもので、費用の中に経費とその他に分かれる。
  固定費と変動費･･･固定費は売れても売れなくてもかかる費用で、すねかじり的な費用。変動費は、売れるほどかかる費用で、ストーカー的な費用と本書は表現している。
  儲ける為の会計が管理会計、会社存続の為に必要なのが利益。6つの利益がある。売上総利益、営業利益、経常利益、税引前当期純利益、税引後当期純利益、限界利益の6つ。
  
  売上総利益(粗利)･･･売上から仕入を引いた利益。
  会社の業績を見る上で、粗利は普通のメガネで限界利益は魔法のメガネである。
  限界利益という魔法のメガネを知れば、より本質的な利益、いくら売れば黒字になるか、いくらまで値引きしても儲かるか、いくら経費を削れば良いか、等々が見える。
  
  限界利益のことを儲けパワーと表現し､その正体は限界利益率である。限界利益率が高いほど儲けパワーがある。
  限界利益率が低い商品の売上が増えても利益率を挙げることには貢献しない。ただやみくもに売上増加を目指しても理系率が低い商品の売上増加では手元に利益はあまり残らない。
  　→「限界利益率」を掴めば、売上を増やせば儲かる、利益は残るという考え方では儲からないと気づける。では儲かるにはどうしたらよいか→「損益分岐点売上」
  
  ｺﾗﾑ：管理会計=マネジメント・アカウンティング＝経営会計→儲けるための会計
  まず、固定費と変動費に分けて限界利益の把握が大事。
  わかるとできるの違いは大きい。限界利益をわかる社長は多いが、自分で計算出来る社長は少ないのが現状。
  
  第3章　儲けるパワーを高めるにはどうしたら良いですか？
  損か益か、黒字か赤字かの分かれ目＝収支トントンとなる状態の売上高を損益分岐点売上高という。この売上を超えないと赤字になるボーダーライン。
  損益分岐点売上高＝固定費÷限界利益率
  セールによって値引きすることは、収支トントンとなる売上高を高くしてしまい、ハードルを引き上げることになる。また広告宣伝や営業活動で固定費が増えても同じ事である。また、限界利益率を数％改善するだけで売上高のハードルは下がる。黒字と赤字は紙一重である。
  
  限界利益率は会社の一指標であって、単に高い低いではない。過度に高くすると、販売額が減って限界利益額が低下する。言外利益率のバランスをとることが価格設定の醍醐味である。（値決めこそ経営）セールをやって限界利益率を下げることは骨折り損のくたびれ儲けになる。セールが悪いのではなく価格設定の問題。
  
  値段を上げると売れなくなるリスクは当然はある。どうしたら値段を上げて高い金額になってもお客さんはお金を払ってくれるか？富士山の山頂付近にある自動販売機の商品は通常料金の何倍もする。人の足元を見て値段設定しているのではなく、寒い思いをする人にアタ炊き飲み物でほっと一息ついてもらおうと、山頂で凍える人に対する思いやりで自販機を設置する。人通りの多い場所の方がよっぽど効率よく売れる。つまり、【商売とは誰かに喜んで貰うことで正当な対価を頂くこと】である。提供される商品に価値があれば喜んで払って貰える。『お客様が困っていることを解決出来るのであれば値上げをしてもしっかりと売れるはずである。』
  
  事業や商売はフタを空けてみないとどうなるか分からない、ただ管理会計を使えば売上がこうなれば限界利益はこうなる！というシミュレーションができる。競馬好きが馬券を買う時にシミュレーションするのと同じように。管理会計のメリットは正に利益のシミュレーション。これは、中学校で学んだ一次方程式でできる。
  Ｙ(総コスト)＝ax(変動費×販売数)＋b(固定費)という中学生の数学レベルで商売ができることを意味する。
  
  第4章　値上げをしたら、天国と地獄を見ました
  会社の利益に貢献する商品としない商品＝地雷商品と棚ぼた商品を把握する。売れ筋商品が地雷商品となり会社の首を絞める事もある。
  
  ・値上げをするかどうかの判断基準
  　①全体の限界利益率未満の商品
  　②その商品が1つも売れなくなっても困らない商品
  　③会社のイメージを左右しない商品
  　この3条件に該当すれば値上げの対象にした。リピーターの多い商品を値上げするかどうかについてもこれを適用。
  
  ｺﾗﾑ：第4章を読み終えた読者へ
  顧客の声に耳を傾けることの大切さは誰もが理解出来る。世界初の量産体を成功した、ヘンリーフォードはいいました。「顧客の声に耳を傾けていたら速く走る馬車しか作れなかっただろう。」現代でも価格競争や値下げ合戦が横行するデフレ経済下で、顧客の声に耳を傾けていたら値下げしか生まれない。「高価格なプライシング」は勝手には生まれない。高価格を実現する商売人は、それに見合ったそれ以上のサービスや付加価値を提供し顧客の困りごとを解決しているのである。会社全体の限界利益率を把握しながら、商品・サービスごとに異なる限界利益率を細かく把握し、地雷商品・棚ぼた商品を分けることから始めた彼(主人公)は、価格設定の際にあらゆるシミュレーションに活用し値段変更に伴う商品の売れ行きの変化にも気づけるようになった。利益率が１％変わることの会社全体への影響、利益への反応等は社長が想像する以上の物である。全商品を１％上げて仮に同じ販売数だとすると、営業利益率が20％以上アップすることを想像できる社長は少ない。
  
  第5章　数字が読めると本当に儲かりました
  なぜ会社にお金が残らないのか？→資金繰り表の作成
  資金繰り表があると、どの支払にいくら必要か？もし不足するとすればいつ頃か？繁忙期後の資金繰りの余裕はあるのか？等が見えてくる。
  ・予測資金繰り表の作成：4つの数字･･･現在の残高、毎月売上入金予測、毎月の仕入予測、毎月の販管費予測。
  予測資金繰り表を持って銀行に出向けば、つなぎ融資の資金調達が比較的短期間で可能になる。会社は赤字でも倒産しないが資金がなければ倒産する。
  
  ・費用対効果･･･広告費＜限界利益額となるかどうか　→　「広告費÷限界利益額　＝　必要な販売商品数」
  
  ・忙しくなったら人を増やすべきか？
  ＜雇用前の3つの確認事項＞
  ①業務効率化により今の人数でできないか？
  ②雇用せずに外注できないか？
  ③雇用して給与を支払しても資金繰りは大丈夫か？
  
  潤沢な資金のある会社とは違い、資金繰りがギリギリの中小企業や事業主にとっては気軽に人を雇用すると赤字にすぐ転落する可能性が高い。中小企業にとって大事なのは、「少数精鋭型の組織」であり「経費が少なく利益を残す組織」である。その組織作りのために上記3つの確認事項を押さえる。
  
  ①人を雇いたい時は、業務が忙しいor売上伸ばしたい時。社長を含めた従事員一人当たり限界利益がいくらか（アルバイトやパートは0.5でカウント）を把握する。中小企業の場合は1,000万円、上場企業で1,500万円。
  ②いくら業務を効率化しても解決出来ない業務がある。それは「クリエイティブな業務」である。イベントや新商品の開発等である。その道のプロに任せて浮いた時間で自分ができることに注力する。
  ③新たに雇った場合に、その新人が会社の貢献しないと仮定して、何年間貢献しなくても会社として大丈夫か検討する。会社にとってのエンジンである人は、ガソリンであるお金がないと会社は回らない。最初は、ガソリンを食うだけかも知れないが、成長すると会社のお金を生み出すエンジンとなる。離職率の低い、定着率の高い会社ほど投下資本以上を回収出来るエンジンの多い組織にできる。「増加する限界利益＞新たに雇用する人件費」となれば雇用効果あり。
  
  ・計画は売上からでなく目標利益から考える。
  　利益は狙って出していくもの！その為の利益計画が必要になる。売上目標を立てると売上至上主義となるが利益に対して軽視しがちになる。「目標利益←固定費←平均限界利益率←必要な売上高」で算出するべき！＋利益計画の進捗確認が大事！利益の見えるかが大事！「今日までの売上合計×平均限界利益率　ー　固定費＋目標利益」から実際の利益額と比較して進捗確認する。
  
  ざっくりで･･･月間の固定費を限界利益額が超えれば利益獲得
  →更に細かく言うと利益獲得のための4つの方法
  
  ①今より値下げして販売数量を増やす
  ②今と同じで値段で販売数量を増やす
  ③今より値上げして販売数量をそのまま、or減らす
  ④今より原価下げて販売数量をそのまま、or減らす
  
  限界利益率･･･”限界利益を生み出す効率”　同じ売上でも利益率が低ければ当然利益獲得には効率が悪い、非効率。
  
  
  ・ずっと赤字体質の会社がなぜ黒字継続会社になれたか？　→　「目隠し運転の経営」からの卒業
  
  会社の業績を人間の体質で例えると･･･
  限界利益率が筋肉で固定費が贅肉。固定費を削ぎ落として利益率を上げれば細マッチョになれる。贅肉や筋肉を把握しない放漫経営は、メタボ体質を生む不摂生の結果である。中小企業にとっては、細マッチョ＞ゴリマッチョ。
  お金があとからついてくるかどうかの違いは、結局は限界利益率のバランスである。
  
  
  ・数字に想いを乗せよう。
  数字を追いかけすぎると目の前のお客さんを自ら失う。会社として利益を求めることは大切であり存続のためには必要不可欠である。数字自体には感情がなく単に結果を表す結果である。ただ数字を扱う人には喜びや悲しみ等々の想いがある。事業に関わるスタッフもお客様も皆感情を持った人間である。皆からありがとう、と喜んで貰えるような仕事になれば人として嬉しいものである。
  
  「自己の成長は移動距離に比例する」･･･自分の足で出向いて勉強したり情報収集する者はその移動した分だけ成長に繋がる。
  「儲ける」という漢字は、「信じる」に「者」ではなく、「にんべん」に「諸」と書く。また儲けると設けるは元々は同じ語源で、「設」の語源は用意するとか蓄えるという意味。
  儲かるとは勝手にお金が入るということでは無く、きちんと自己管理をして自分自身が成長することで手に入ることかもしれません。続きを読む

  投稿日：2017.06.11

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  nakao1

  自分のやや専門領域なので目新しいことはないけど、数字の使い方が分かりやすく記されている。これをきっかけに管理会計に興味を持つ人が多くなれば嬉しいは嬉しい。

  投稿日：2019.10.16

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