わりとスラスラ読み進めることができて、アタマににも入ってきた。納得できることも多く、今の業務に当てはめると、いろいろなことに気づけた

失われた30年を日銀や財務省のせいにするのは典型的な環境他責。 自分自身の過去を振り返るとき、昔の悪いことつらいことは忘れがちで古い時代を美化しがちだ(遠近歪曲)。 本書の事例では、住友銀行の組織改革が昔なつかしい。住友の組織改革はその後多くの銀行に模倣され、バブルの一因となったと指摘する人もいる。80年代バブルを研究している方は、この部分はぜひ読むべき。

企業経営の本質は近過去の歴史に学べ――。過去の新聞、ビジネス誌を読み解けば、経営の本質を見抜くセンスと大局観が磨かれると著者は言う。過去のトレンドやバズワードの"その後"を追うことで、経営者の眼を曇らせる幾多の罠を回避することができる。

▪️飛び道具トラップ ある特定の企業の文脈での局所的な成功がどこでも効果を発揮する「万能の必殺技」であるかのように曲解されて発動する ▪️飛び道具トラップのメカニズムと駆動プロセス 1.「同時代の空気(技術革新や環境変化)」の土壌の上で 2.人々の耳目を引く成功事例が生まれ 3.それを「飛び道具サプライヤー」があおる中で 4.「同時代のノイズ」が発生し 5.「飛び道具」が過大評価され 6.関心を持つ人々による事例文脈からの「分脈剥離」が起こり 7.「文脈無視の強制移植」が行われ 8.「手段の目的化」と「自社の論理分脈との不適合」により逆機能が起こる ▪️飛び道具トラップ回避の思考ステップ 1.自社の戦略ストーリーを固めること 2.事例文脈を理解すること 3.飛び道具を抽象化し、論理でその本質をつかむ 4.自社に導入すべきかどうかの判断 ▪️激動トラップ 観察対象と自社の文脈の差異を無視ないし軽視するという空間軸上のトラップ ▪️要素はシステムに先行する ▪️技術革新がどれほど非連続なものであっても、人間の需要は本質的に連続的な性格を持っている ▪️技術的に「できる」ということと、実際に人々が「する」ということの間には大きな隔たりがある ▪️遠近歪曲 「遠いものほどよく見え、近いものほど粗が目立つ」

ポジティブなビジョンを描くことにリーダーの役割がある。それを求められる経営者は、複雑で前例のない問題を人一倍抱えてアタマを悩ませているにもかかわらず。 自分はそんなツラ〜い経営者になりたいのか、それとも他責思考に安住して気分安らかに思考停止したいのか、さてどっちだ？ KING&PRINCEは『迷ったときには険しい道の方へ』というけれど…

経営判断を惑わす「飛び道具」「激動期」「遠近歪曲」といった3つの「罠＝トラップ」を回避するために近過去の歴史を検証し、本質を知るというのが逆タイムマシン経営論です。 罠にハマるメカニズムと駆動プロセスがわかりやすくまとまっていて、読みやすい本でした。 遠近歪曲トラップや文脈思考が、こういった本で読む限りでは理解できるのですが、いざ自社にあてはめると知らないうちにバイアスがかかってしまいそうです。 「破壊的イノベーション」を狙っているときにもこういったバイアスを意識しておかないと失敗しそうですね。 また、最近話題の生成AIもシンギュラリティや「AIが人間の仕事を奪う」などと話題になっていますが、この本からすると「飛び道具トラップ」になりそうです。いろいろ飛びついて試してみましたが、便利だけどなくてもまぁ困らない。といったものに過ぎないです。生成AIブームはいつまで続くのか。。。

第71回アワヒニビブリオバトル、第六回ビブリオバトル全国大会inいこま予選会で発表された本です。 2020.12.26

2023年5月1日読了。日経ビジネスでよく連載を見かける、著者の標榜する「逆・タイムマシン経営」の勘所を伝える本。「飛び道具トラップ」「激動期トラップ」「遠近歪曲トラップ」の3分類はキャッチーで実に面白い。一時的に盛り上がったバズワードやスローガンたちから「乗り遅れるな！」のマスコミの大号令など、記憶に新しいものから自分の生まれる前から繰り返されてきた「○○崩壊論」など、過去を見ることで現在にあふれる情報をながめる立脚点を得る、という視点は実用的・必須のスキルだと思うし、何より「今流行っているこの事象が数年後にどう風化しているか・どうコクや旨味を出してくるか」を想像するのが楽しい。

楠木建氏の文章はわかりやすい この手の本は読むのに時間がかかるかなと思っていたが、図や過去の記事の写真等があるので思ったより読みやすい 逆・タイムマシンとは何か？ 今起きてる事象は新しい革命的なもので明日にでも今の生活が変わるのではないかと思わせる新聞・雑誌の記事に刺激的な文字が並ぶが、過去を見てみると同様な革命文字が並んでいる事から、ある程度の未来を推察するという内容 言われてみれば、確かに❗️ということばかりだ 派手な記事や、インパクト強めの未来予想に惑わされないよう気をつけて今後の行動を決めていかないと…と気付かせてくれる一冊

自分が生きる環境や会社なども、成功している会社なども、流行りのキーワードとか時代の空気とか国・地域のマクロな状況で括らずに、個別の文脈に着目して認識すべし　という話。 同じ日本、業界、規模で比べても上手くいっている組織や事業もあればそうでないところもある　ということを思えば、あたりまえといえばあたりまえの話だけど、自分も含め多くの人が見落としていることに気づかせてもらえた。 戦後の日米の主要産業の歴史をダイジェストで知れたのも収穫。 あと、少し本旨からは外れるけど、日本であれば現時点の現象や問題だけでなく人口減少が一服した先の社会を見据えるべきという主張も確かになと思った。 「おわりに」で述べられているスローメディアと向き合う必要性は特に痺れた。

愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ。 賢者に近づくために、まずは直近の歴史、ちょっとした前の事例から学びましょう、という提案。

フランシスベーコンのイドラ。市場のイドラ、同時代性の罠にハマらないように。後から考えると、ツッコミ所満載だが、時代の雰囲気に操作されないためには、胆力も必要。長期的な時間軸で考える。自分の判断ではなく、30年、50年、100年前の視点で今の課題を見つめる。 日本の人口減少問題にも、言及。人口7,000万人の国家として繁栄していくためのビジョンを描く。

まず、日経ビジネス（だけでなくビジネス誌全般）が産業界に対して仕掛けて来た「トラップ」を切り口とした平成史として読めば、この上なく面白い読み物である。それらを著者は「飛び道具トラップ」（主にIT戦略）、「激動期トラップ」（”今は激動期だ”という尽きない煽り）、「遠近歪曲トラップ」（シリコンバレーや海外はなんでもよく見える）にカテゴライズし、実例と当時の記事画像も使ってストーリー見事に語り掛ける。 トラップというからには、ここに載っているビジネス誌がやってきたことはほとんど悪事ということになる。日本のサラリーマンは先進国比較において読書量が非常に少ない（それは大学生もしかり）と言われるが、そこを穴埋めしているのはだいたいがビジネス誌で（私の知る限り”できる”先輩はビジネス誌をほとんど読まないか、読んでも眉に唾をつけながら読んでいる）、大方の経営も人事も営業も、いつの時代もキラーワードに乗せら続けて来た。読書不足に加えて日本人は英語ができないという最大の弱みに漬け込み、海外からの翻訳ネタを輸入しつつ、日本産業界への煽りという味付けをして、「同時代性」を生成し、数々のサプライヤーと共に企業とサラリーマンを食い物にしてきたのだ。（…言い過ぎた。著者はそこまでは言っていない）。ビジネス誌だからダメで日経新聞だから良いというわけでもない。（私が知る限り”できない”本部長クラスのバイブルは日経新聞であった「日経新聞が言うことはすべて正しい」）。 ただ一方で別の読み方もできる。特に企業がＩＴ黎明期から今に至るまで”漬け込まれ”続けて来た「飛び道具トラップ」であるが、ＳＩＳ、ＥＲＰ、ブームに乗り遅れまいと莫大な時間とコストの投資をしながらも、結局成功した企業は一部であると著者は説くが、長期的視点でみれば、それらの「無駄」は、サラリーマン人類の進化の過程で避けて通れない無駄（つまり長い目で見れば無駄ではない）であったという考え方もできないか。ＩＴという手段が目的化していた2000年代初頭、そもそもＩＴを道具として使いこなせる人はほとんどいなかった。ITがなんだか、パソコンが何をしてくれるか、ヒトにとってシステムとは何かということが、我々は、そもそも分からなかったのだ。しかし「トラップにかかり」、莫大なコストと時間を投じた経験学習を経て、ＩＴの要件定義が人の業務そのものを定義するという（アフォーダンス的な）必要なことに経営者から担当者レベル、ユーザレベルまで広く気づき学び、今や多くの企業はＩＴが経営や業務の中軸に置き換わり、20年軸で振り返るなら、IT革命は多くの企業の生産性と成長に貢献してきたというのは疑う余地もない。トラップに乗せられやすい（著者曰く、情報感度が高く、考えが浅く、せっかちで、行き詰っている）人は、企業のIT化を結果的には牽引してきたと思うのだ。思うに、乗せられやすい経営者と慎重で優秀な周囲のブレーンという組み合わせは最善だ。（あ、それはうちの会社か）。 確かにサイゼリヤのように、トラップに敢えてかからず、電子マネーのブームと一線を引き、様子見を貫く姿勢もありである。（いっぽうでミラノ風ドリアとコーヒー一杯の昼食をさっと済ませて、店を早く出たいのにレジ前で客に小銭をジャラジャラ出させることは最善のサービスか）。 サイゼリヤの賢さは、土用丑の日にウナギを食うのは愚か者（ウナギが最も痩せてて値段だけ高い・売れない日のマーケティング戦術だという持論から…江戸時代に平賀源内先生が仕掛けたトラップらしいが）という、うちの亡父の教訓のレベルぐらいの話かもしれない。ただ亡母は、「親父が何と言おうが、みんながウナギを食べている丑の日に食べるウナギはうまい」と子供たちをこっそりにうなぎ屋に連れて行ってくれたものだった。丑の日に食べるウナギは確かに旨かったし、スタミナが付いたのだ。

2022年38冊目。272ページ、累計10,835ページ。満足度★★★★☆ 大袈裟に喧伝されることが多い世の中のニュースや出来事について、少し寝かしてみることのススメ 近視眼で物事を見がちな人には参考になるだろう。

経営はマクロではなくミクロ。文脈乖離は危険。本質が大事。ドラマティックに物事を捉えない。自分のストーリー、戦略に合うか合わないか。

年に一冊会えるか会えないかの #読み終わって窓から外を見てみたら世界が違って見える本 に今年滑り込みで出会えました。

楠木さんのおばあさまにとって過去一番の技術革新が「電球」という記述がなんだかんだ一番心に残った。終盤の遠近歪曲トラップ、マクロとミクロの混同は気をつけようと思った。

・サブスクリプションとは昔から数ある課金形態の一つに過ぎない。新聞というメディアは情報を高頻度で継続的に提供するという美辞根うsの構造上、昔からサブスクリプションという形態が最適でした。PhotoshopやIllustratorも、ユーザーの業務にとって不可欠のツールであり、インフラなのでそう簡単に「卒業」できません。ユーザーにとっての価値が使用経験とともに増大することを意味しています ・競争戦略論：Operation ExcellenceとStrategic Positioningを明確に区別している。前者は他社に対して”Better”であるのに対して、後者は他社に対して”different”であることを意味しています。競合他社との違いを作るのが戦略であり、それは他社とdifferentな活動を選択することによって生まれる。他社よりもbetterであってもそれは戦略ではない ・稼ぐための戦略ストーリーをはっきりさせることが先決で、戦略の中に位置づけて初めてDXは意味を持つ。「目的→手段」の筋を通すことに経営の一義的な役割と責任がある ・物件価値はストーリー全体の論理的な文脈の中に置かなければ決してわからない。戦略にせよ経営にせよ、その本質は様々な打ち手が因果関係の論理でつながった「ストーリー」にあります。様々な打ち手がつながって、全体として長期利益に向かって無理なく動いていく、これが優れた戦略の条件です。 ・サイゼリヤは家族や友人との「日常的かつ健康的な食事」を提供価値とするレストランチェーンです。一人でしーんとした静かなところで食べるのではなく、適度なざわつきのある中で手軽に食べて飲む楽しさを与えられるかどうかが勝負となります。したがってその価値を台無しにしてしまうようなデリバリーには手を出さない。これもまた、「戦略が先、施策は後」の好例です。 ・要素がシステムに先行する：システムの会にある要素技術の開発が先に進み、上位システムの開発や整備は後からついていくのが現実です（車社会が実現したのも、馬車のために舗装された道路という要素が成り立っていたため） ・中国のデジタル化のように、破壊しなければいけない過去が希薄なほど「革命」は起こりやすい ・既存の手段によってすでに解決されてしまっている問題を解決するサービスは「押し売り」になりやすい ・シェア：所有権を利用権に転換し、それを時間的に分割し小口化する ・特定の技術や製品それ自体がたちまちに世の中を大きく変えるということはありません。それが置かれている文脈を考えれば、どこかにボトルネックがあります。インベンションとイノベーションの間には一定のタイムラグがあります ・行動経済学のプロスペクト理論が明らかにしたように、人間は自分に近く自分にかかわることについてはポジティブな側面よりもネガティブな面により強く反応するものです。近いものの粗が「見える」だけではなく、あらばかりを見ようとする ・日本は世界に先駆けて「高齢者の絶対数の増大が止まる国」でもある ・「日本的経営」という言葉はあれど、日米の実務家の行うことはさほど変わらないはずだ

【星3.5】 AI・DXなどその時代ごとの雰囲気に流されず、物事の本質を掴むことが重要。そのためには近過去を紐解き、歴史から学ぶこと(逆タイムマシン)が効果的である。 まとめるとそんな内容だと思う。 1例として現在叫ばれている「少子化問題」について、一時代前は人口増加が問題視されていたことが書かれてある。 おっしゃる通りであり、おかげで歴史を学ぶ意義を強く認識することができた。いい内容である。 ただ、その内容に比しては本の量が多すぎると感じた。要は冗長感が強い。半分の100ページぐらいで十分ではないだろうか？ あと、著者お得意の「ストーリー」の話も随所に出てきて話の纏まりも今一歩。 いい内容の本だけにその点が残念。

まあ、書いてあることはおもしろかったかなー 飛ばし飛ばし読み ここまでの文量である必要は無さそうです

久々に超面白かった。恐らく山口周氏の「ニュータイプの時代」で紹介されていたのだと思う。楠木氏の著書は他も読んでみたい。 ・飛び道具トラップ 　AI、サブスク、ビッグデータ、DX、SDGs ・激動期トラップ 　今こそ激動期、ことごとく外れる未来予測 ・テンゼロ論 　ソサエティ5.0 ・技術は非連続、人間は連続 ・「大きな変化」ほどゆっくり進む 　インフラは30年にしてならず 　要素はシステムに先行する ・遠近歪曲トラップ 　隣の芝生は青く見える、シリコンバレー礼賛 ・半世紀にわたって崩壊を続ける日本的経営 　日本企業もアメリカ企業もない、マクロへのすり替え 　アイリスオーヤマ、「ピンチはチャンス」ではなく「ピンチがチャンス」 ・一人あたりGDP、ルクセンブルク最高 ・海外スターCEO ・文脈剥離がトラップを生む ・具体→抽象→具体 　物件を抽象化して内包する論理を突き止めれば自社の経営に生かすことは十分可能 ・新聞雑誌は寝かせて読め 　ファストメディアからスローメディアへと熟成 　情報ではなく論理を読み取り、論理を愉しむ

楠木さんの本は、「ストーリーとしての競争戦略」に次いで、２冊目ですが、 本のテーマとか文体から何というか"センス"のようなものを感じます。 （大してセンスのない自分が言うのもどうかとは思うけど。） ※ストーリーとしての競争戦略 https://booklog.jp/users/noguri/archives/1/4492532706#comment まず、選んだテーマがとてもユニーク。 過去に流行った経営バズワードを今一度思い返して、 検証してみるという企画はありそうでなかった企画。 楠木さんらしいカジュアルな文体で、過去のバズワードが深掘りされていて、 面白く、かつ、勉強になりながら、読み進めることができます。 中には、自分がまだ経営の「ケ」の字も知らない頃のバズワードなんかが取り上げられていて、 「へー、日経ビジネスにはこんな感じで取り上げられていたのね」というのもありましたが、 バイアスを除いて客観的に物事を見る訓練にはなります。 一方、著者も言っているとおり、ここで選ばれたバズワードも 著者のバイアスを通じて選定されたものばかりで、 実際にどれくらい日本人がバズワードに踊らされていたのかは、 もう少し客観的に知りたかったとは思いました。 今では、DXとかSDGsとか両利きの経営とか脱炭素とか…、 ありとあらゆるバズワードが飛び交っていますが、 将来にわたって生き残る本当のキーワードはどれなんでしょうか。

近歴史を振り返ることで冷静に物事の本質を見極める大切さを伝えてくれる一冊。 世の中には3つのステレオタイプがあり、物事の本質を曖昧にしてしまっている。 １．飛び道具という空間的トラップ ２．激動期という時間的トラップ ３．遠近歪曲という空間的かつ時間的トラップ 上記のトラップを防ぐためには下記の3つが必要になる。 Ａ．物事はそう簡単に変わらないことを意識する Ｂ．物事は自分の文脈を位置付けて考察する Ｃ．物事は具体→抽象→具体で検討する これからのビジネスとプライベートで生かしていきたい考え方になった。

　まずまず面白かった。 　飛び道具トラップ、激動期トラップ、遠近歪曲トラップなど、人が時代のはやり言葉や空気に流され、「隣の芝生は青く見える」に陥るさまを具体例を交えて軽妙なタッチで鋭く指摘している。これらのトラップは、経営論にのみあてはまるものではなく、ほかの領域でも気をつけるべきことだと思う。 　もっとも、著者自らも言っているように、本書の～トラップも飛び道具トラップとして疑いの目を向けることも必要だろう。また、最後は、少しだけ説教くさくなり、やや読み切るのに苦労した。 　それでも、本書を読んで、コロナ禍で新しい生活様式がいたるところで求められている今こそ、正しいものを見定める目を養いたいと感じた。

過去の記事を結果が判明している現在に、内容を検証し思考のバイアスを説明した良著❗️特に時代を抽象化するマジックワードに翻弄された企業、経営者について記された内容は、時代の転換であると言われている今こそ確認すべき内容だと思います❗️

10年前の「ストーリとして競争戦略」という本と出合ってから楠木さんのファンになりました。声が渋くて、かっこい風貌の方ですです。 ちょっと道に迷ってきたなと感じて、方向性というか物事の全体図をとらえたい時にこの本を読んで気持ちがすっきりしました。長期的な視点を考えるヒントを与えてくれる一冊です。 すぐに何かに役に立つという本ではないので、星4つにしました。

歴史に学ぶ意義は、同感である。ただし、過去のビジネスのバズワードを羅列し、「結局、あれは成功とは言えなかった」と論ずるのは、後出しジャンケンの域を超えず、趣味が良いとは思えない。

力がついたり、スキルアップにつながったりする本ではない。ズバリ教養の本。 楠木さんの本はいつも教養に富んでいて、ビジネスマンとしての段階があがる。 内容をまとめれば、 同氏の『ストーリーとしての競争戦略』や『好き嫌いと経営』、 リタマグレイスの『競争優位の終焉』同様に 「絶対の経営論なんてないよね～」につきる。 断片情報に興奮せず、多角的&歴史的にみてどうなんだというファクト＋経験予測をしないと、すぐに「日本大激動」という見出しに騙される。一喜一憂するひとになるなよーって本。

「新聞・雑誌は寝かせて読め！」。自らも経験した、近過去を資料ともに振り返ると、「何で、ああいうことが言われたのか」、「何で、あんなことに興奮したのか」が、よく見えるようになる。確かに、そうだなぁ。メディアの言説に踊らされずに、本質を考え抜くヒントを与えてくれる本。

まさに！文脈こそがそれぞれの取り組みや事象に価値を与えるのであって、文脈剥離した事象を鵜呑みすることに警鐘を鳴らしている。常に激動、とか、日本企業、など疑問に思っていたことがバッサリ本質をつかれていて、まさに！

2020/10/09 逆・タイムマシン経営論　楠木建・杉浦泰 「本質」を過去に求める 騒々しい「今」にちょっと距離を置こう コロナ禍で在宅の時代に、すこし落ち着いて考えてみることをお勧めする著者楠木建先生の思いが窺える 情報過剰の時代、断片情報に振り回されるのでは無く、 むしろ「過去の事実・歴史」から、「本質＝簡単に変わらない」ものを掴み出すことを狙いとする。 「ファクトフルネス」に習えば「パストフルネス」 「文脈思考」歴史→豊かな文脈