朝倉氏による経営論。価値観がすごくにじみ出ていておもしろい。 リーダーシップ論で、LEVのような究極の選択の場面も紹介されておりよかった。 OBHの教科書のような感じもする。 スタートアップ環境、大企業におけるイノベーションなど大事な概念つめられておりバイブル的にもよい。 メモ ・理屈であらまほしき世界を考えた上でその実現を阻む内部的な理由を一つ一つ潰していき、現実を可能な限り理想に近づけていくこと。これが事業をうまく回す勘所ではないか。　 ・雇われ経営者の課題　院政。これをいかに排除するか。歴史的使命を果たしたとし、過去を否定しない。 ・経営者は操り人形であってはならない。下手くその方がまだまし。人事と予算権限があるかが、そのチェックポイント。 ・濃霧の中の賭け。究極の決断。 ・答えがあるものを決めるのは判断。答えがないものを決めるから決断。 ・どういう状態で自分が決断するかが一番大事 ・ミッションは多義的な会社に一本の筋を通すもの。 ・ミッションの表現は解釈の幅を保ちつつもある程度の具体性や方向感は指し示すバランス感のある文言がよいのでは。 ・ミッションは追い求めるべき対象であると同時に、組織を永続的に発展させる原動力。 ・事業や組織の変革にあたっては慢性的な赤字と健全な赤字を切り分けて同時並行で取り組んでいくことが必要。そのために 1管理会計の整備 2グッドコップとバットコップの分担 3試行の回数を増やす ・根本的に体質を変えるには外圧が敗北しかない。 ・スピンオフ→管理会計が財務会計になり自分ごとに直結する。 アウトソーシング→既存業務をなくしてしまうことで新たな事業へ向き合わざるをえなくなる。 ・収益面における事業シナジーが初期段階から期待できるかどうかは組織の設計や風土に依存するものである。日ごろから社内会議のやりとりが頻繁であったり連携に慣れていたりトップの号令が高い精度で現場に反映されたりするような組織ならシナジー創出は比較的はかりやすい。事業責任者に大幅に権限委譲されている場合や事業単位の業績評価が強く紐付いている場合難易度はより高まる。 ・シナジーはあとからついてくると考えた方がいいかも。 ・この範囲であれば全損しても大丈夫と言うLINEを引いておけば少々の失敗では狼狽しない程度に心持ち穏やかにプロジェクトの推移を見守ることができる ・やらないという判断は決裁者個人のキャリアでは顕在化しにくいリスクだが、組織にとっては長期的にリスクを伴う判断である。 ・自分探しより自分づくり。空の箱の中を探っても何もでてこない。

元ミクシィ代表である朝倉氏の著書。自身のコンサルタント、スタートアップ経営者などの経験をもとに、経営を様々な観点から議論している。 著書内で主張している彼の指摘はどれも鋭い。「組織の危機を民主主義的な手順にのっとった意思決定で乗り越えるという試みは、まずもって機能しない（p.38）」「自分自身のアイデンティティや自己評価が、携わる事業に対して密接に関係づけられていることは、必ずしも健全な状態と言えないのではないか（p.210）」「考え方や基本動作というものは、「変わろう」と思って変わるものではありません。（p.237）」など。 経営とは何かという概念的な話をしているだけでなく、スタートアップにおける資金調達の仕組み、金融市場の仕組み、コーポレート・ガバナンスとは、などなど実務上で必要な知識についても比較的わかりやすく解説をしてくれている。 読み返したのは2回目だが、定期的に読み返したい一冊。

ミクシィの元CEOである朝倉氏の著書です。 異色の経歴を持つ彼の体験談を踏まえながら、今後会社、個人はどうあるべきなのかを論じています。 私がとても共感した言葉が２つあります。 1. 会社に安定を求めるのは、「会社が永続的に存続」し、「自分を雇用し続ける」ことへの『賭け』である。 2. 人生はネタ集めの旅である。 この変化が激しい時代、会社に安定を求めるのは、「賭け」と表現していいほどリスクがあることだと私も考えます。 また、人生どんなことがあっても、「ネタ」と思ってしまえば面白く人生過ごせると思います。

*自由な市場経済のなかで会社が競争力を保ち、生存し理想を実現するためには、過去と同じことを同じやり方で続けていればいいわけではありません。現状維持とは、すなわち衰退です。移り行く環境の変化に対応し、常に自己を変革し続けなければ、会社の維持・成長はかないません。そしてそのように会社を独立たらしめる礎となるものは、組織を構成する独立した個々人にほかならないのです。 *会社の変革を図るにあたり、多くの場合に奇策はないはずです。どんな商売であれ基本となるのは、売上を最大化しコストを削減するための地道な施策です。斬新な奇策以上に、当たり前のことを当たり前にやりきることこそが、衰退局面の企業においてはより重要なはずです。 *組織の危機を民主主義的な手順にのっとった意思決定で乗り越えるという試みは、まずもって機能しないでしょう。平時と同じ行動をしていたのでは危機を乗り越えることができないため、思い切った決断が求められるわけです。そして、その過程には必ず抵抗勢力が出現します。厳しい決断を下すには、そうした抵抗勢力を一蹴してでも事を進めないと、問題が先送りされてしまいます。 *最悪なのは、考えるばかりで何も行動を起こさないことや、そもそも決断することから目を背けることです。リーダーは❝進も地獄❞、❝退くも地獄❞という状況にあっても、わずかでも活路を見出し得る相対的にマシな地獄のほうを、意志を持って選び取らなければなりません。トップの地位にある人間が決断から逃げ続けることは、単に組織にとって最悪なだけではなく、道義上も許されないことです。現状に対して何か手を打たなければならないということが分かっているのであれば、仮にその答えが明確になっていなくとも、まずはとにかくもがいてみることです。外部の人間は、得てして外部から分かりやすく観察できる「やったこと」に関連する失敗を追及します。その一方、「やらなかったこと」がことさら糾弾される機会というのは、あまりないかもしれません。ただひとりだけ、「やらなかったこと」をじっと見ている人がいます。ほかならぬ自分自身です。「あのとき、ああしておくべきだった」という悔いだけは残さぬよう、目の前の事態に対処していかなければなりません。 *「電通鬼十則」 １．仕事は自ら創るべきで、与えられるべきでない。 ２．仕事は、先手先手で働き掛けていくことで、受け身でやるものではない。 ３．大きな仕事と取り組め、小さな仕事はおのれを小さくする。 ４．難しい仕事を狙え、そしてこれを成し遂げるところに進歩がある。 ５.取り組んだら放すな、殺されても放すな、目的完遂までは、、、。 ６．周囲を引きずり回せ、引きずるのと引きずられるのとでは、永い間に天地のひらきができる。 ７．計画を持て、長期の計画を持っていれば、忍耐と工夫と、そして正しい努力と希望が生まれる。 ８．自信を持て、自信がないから君の仕事には、迫力も粘りも、そして厚みすらがない。 ９．頭は常に全回転、八方に気を配って、一分の隙もあってはならぬ、サービズとはそのようなものだ。 １０．摩擦を怖れるな、摩擦は進歩の母、積極の肥料だ、でないと君は卑屈未練になる。 *「自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ」。