北海道の美瑛を舞台に行われた異業種コラボによる研修のドキュメント。、ダイバーシティ、まちづくり、課題解決、コミュニケーション、マネジメント等々が濃縮された研修。自分が受けるとなると尻込みしそうだなぁと思う一方で、仕事や人生の熱量って大切だし、今の自分の熱量に対して、燃料をくべられた感じ。

全然すごくなかった。タイトル負けしてる感じ。まぁ、図書館本だから痛くないけど、、、時間のムダだったかな

ヤフーが実際に行った地方自治体を使った研修内容の実践録。 ヤフー以外の会社からも参加を募った研修で、それぞれのリアルな言動が面白い。 とても面白く一気に読めるし、元気にもなるが、一般のビジネスマンはどう参考になるのかな。 大手企業勤務などで、他業種の思考プロセスを辿りたい人には良いかもしれません。 コンサルタントや人事部には参考になるでしょう。

誰かが作るわけではなく、その人が自分でなろうとする。それをサポートするのが研修だとすると、研修がすごくても、この本のように、消化不良な結末にもなりえる。そもそも、研修すごかったっけ？ この問いかけの繰り返しなのですかね。

どんなに忙しくても 「本当に優れたリーダーというのは、あれかこれかなんてことは考えずに、すべてに全力投球するんだよ」 「限られた期間内に、すべてのことをやる以外ないんですよ。甘えるなという話」という言葉は、やる気を貰った。

（2015年の書評を2016年書いています…） 2015年30冊目「ヤフーとその仲間たちのすごい研修」読了。 企業さんはどんな研修をやっているのかに興味を持ったので読んだ一冊。内容としてはヤフーが、他の企業に声をかけて行った研修の内容が書かれている。研修の方法、進め方、意義、研修に携わった人たちの想いなど。世の中の大人たちも問題解決能力を高めるために必死なんだなということがよくわかった。 たぶん、こうやれば問題解決能力が付く…なんていう方法はないのだろうけど、こういう研修を通じて、今の自分に何が足りないか、何が必要とされているのかに気づける機会を得られることは貴重であり、それは企業だけでなく学校での教育活動の中にも取り入れるべきなのだろうと思った。 （以下抜粋） 自分自身のことを記した取扱説明書を同じテーブルのメンバーに配り、自分自身を語る”自分トリセツ”。レゴを使ったアクティビティのお題は、「この10年で最も誇れる瞬間をレゴで表現する」だった。 「今後、組織の中でダイバーシティ（多様性）が進むのは間違いない。それはチームに女性や外国人が入りましたという単純な話ではなく、異なる価値観や考え方を持つ人間、言ってしまえば自分とは合わない人間、苦手な人間との議論を重ねてアウトプットをしていくということ。そういうことをしていかないと、イノベーションが起きないというのが今の考え方でしょう。」 人事ってどこか公共事業的なところがあって、研修の予算を取ると人事は研修ベンダーに丸投げして、ベンダーはそれに対して研修サービスを返してくる。その際に何か思いついて、こんなのをやりたいと思っても追加料金がかかるので、彼らの提示するパッケージを丸呑みせざるを得ない。一方、人事の担当は担当で人手がどんどん少なくなっているので、研修に全部参加して参加者にフィードバックすることも難しい。結果的に幕の内弁当を頼んで参加者に配るしかない。今の企業内研修はどこもこんな状況だと思います。でも、研修って何だろうってことを考えると、全体を市立に引き上げることではなくて、それぞれの人が一歩前進するような手助けをすることだと思うんです。例えば、TOEICの点を一律800点にするんじゃなくて、あなたは600点を650点に、あなたは800点を820点に…多種多様な人たちがそれぞれのゴールに向かって一歩踏み出すことが研修の目的でしょう。 結局、課題をどう設定するかで全体の３分の２が決まるんですよ…例えば…「なぜ美瑛高校に人が集まらないのか」という問いを立てるか、「なぜ美瑛高校は生徒が集まるような魅力的なプログラムがないのか」と立てるかで答えは変わってくる。みんなすぐにソリューションを考えたがるけど、その前の課題設定の方が重要です。 今回のプロジェクトはイシュー、ソリューション、プレゼンテーションという３つのフェーズで構成されている。 多様なチームで結果を出すには、コミュニケーションというもが鍵を握ります。別に仲良くしてくださいね、というわけではありませんが、コミュニケーションを生産的にしていくことが大事なんだろうと思うんですね 今日はチームにどういった貢献ができたか、今回のセッションにおける自分の働きはどうだったか、チームの状態はどうか。何がよくなかったのか、次に何をすればいいのか。言葉にしづらければ晴れ、曇り、雨など天気に置き換えてもいい。意識的なリフレクションがチームの関係性を進化させるポイントだと中原は説く。 できないにはできないなりの理由があるものだ。地域に入り込もうと思えば、そういった歴史や背景を斟酌することが第一歩。…「真実を語るときほど言葉に気をつけるべきだ」… プロジェクトチームを組成する際び、ピカピカの優秀な人材ばかりが集まることはあまりない。やる気のある人がいればそうでない人もいるのが現実だ。そういう多様な人材を何とかやりくりしながらゴールを目指していくのがマネージャーの役割であり、マネジメントの本質である。 今回、イシューの設定に苦しむ参加者が多く見られましたが、個人的には２つの要因があると思っています。一つは、参加者は業務におけるゴールがある程度決まっていて、与えられた課題を解決するという立場の方々が多かったと思います。やはり20代、30代は「これが課題だから解決してくれ」と課題が明確になっているケースが多いともいますし、通常のビジネスを考えても、お客様が課題を持っていて、それをヒヤリングしていく過程でソリューションを提供していくという感じになる。そうすると、課題そのものを考えるというよりも、ソリューションに寄りがちになってしまうんです。もう一つ思うのは、賢い人にありがちな病気で、…自分の中で課題をつくり上げてしまう…今回に関しては、実際に見に行って生の人の話を聞いて、そこでの生声からいいものができあがっていくような感じがしました。 経験を体験にせず、意味を見いだし未来につなげるためには言葉に出して表現する必要があります。ぜひこの半年間の出来不出来を自分の言葉で表現してみてください。その際に自分に見える自分自身には限界があります。『ジョハリの窓』と言って、人間には２つの軸があると言われています。自分が分かっているかいないか、他人が分かっているかいないかという２つの軸です。 バイオリズムチャート…これはセルフリフレクションの一種だが、互いに見せ合うことで認識のズレを浮き彫りにするという効果もある。 未来への短冊だ。これは、同じグループで活動してきたメンバーへの言葉のプレゼント。仮に耳の痛い内容だったとしても、伝えておきたいことを書き残す。「あの時のＯＯさんの発言に勇気づけられた」「あの発言でテンションが下がった」など、メッセージはなるべく具体的に書く。主語は自分で、「私はＯＯと感じた」と主観的事実のみ記す。評価をせずに、あくまでも感じたことを書くのがポイントだ。具体的には「ＯＯさんの行動・発言でうれしかったこと、楽しかったこと、学んだこと」と、「ＯＯさんが未来のリーダーになるためのスパイシーアドバイス」の２つだ。

リーダーを養成する研修とは、どのようなものなのか？ ヤフーを中心として、アサヒビール、日本郵政、インテリジェンス、美瑛町などのメンバーがあつまり、半年かけて取り組んだ実話。 社外の人材と揉まれ、実務に追われながら、この企画に参加するのは大変だったのは、よくわかります。 また、ゴール設定や事務局運営の難しさも、並みのレベルの研修とは違い、「すごい研修」だったのは想像できます。 多様性を知りながら、チームを作り、課題解決を目指す、という前提の中で、参加者の頑張りや苦労も理解できました。実名で書かれることへの抵抗感もあったでしょう。 このレベルの研修に参加してみたくなりました。 また、フィールド（現場）で、生の声をしっかりと拾うような調査もやりたい気持ちに駆られたのは、学生時代の私の社会調査の記憶と経験からのものかもしれません。

まぁいいかと読んでなかったやつですが、諸事情により読まざるを得ない状況になったので読んでみました。研修の作り方自体は正直そこまで種明かしされていないです。ただし、ドキュメンタリー的にさくっと読めるようになっており、でもそこに流れる雰囲気はいわゆるアクティブラーニング的になっており、狙ってやっているのかいつも不思議ですが、研修の設計などをやる方はおすすめします（2015.11.20ごろ読了）

グループワークや問題解決の中級者にオススメな本。実際の数社の合同研修の実話をベースにしているので、非常にイメージしやすく、自分の普段の仕事を見つめ直すきっかけになりそう。初心者もフレームワーク本だけではイメージつきにくいと思うので、今後の学習のきっかけに是非。

表紙のタイトルには、ヤフーが大きく表示されているが、インテリジェンス、日本郵便、アサヒビール、電通北海道と美瑛町がいっしょになって、進める研修の話。 美瑛町をよくするプロジェクト提案だが、会社の違う人たちとのコミュニケーション、仕事の合間をぬいながら行う研修はさぞつらかったと思う。

本書は、日本が直面する大きな課題に向き合い、現場・現実・現物から学び活かそうという貪欲な実学者には、教訓溢れる生きた教材です。 研修テクニックをまとめたビジネス書でもなく、事例集でもありません。プロセスと成果の両面から、何が人と組織のパフォーマンスを左右するのか、教訓や示唆に富む内容となっています。 人材育成は、「重要だが緊急ではない」ため、あと回しにされがちですが、その人材育成の分野において第一線で活躍する人達が真っ向勝負した画期的な試みであり、普通に考えれば公開を躊躇する赤裸々な内容だけに、非常に貴重な活動記録になっています。 新国立競技場のゴタゴタで明らかになったように、一民間企業の建設プロジェクトだったら紛糾しないものも、そこに税金が投入され、公益性を帯びた途端、プロジェクトは一気に複雑化するもの。ステークホルダーが急増し、建て前と本音が飛び交います。 課題先進国ニッポンが取り組む地方創生は、そのかたまりのようなもの。前例踏襲ではなく、限られた期間と資源で最高のパフォーマンスを引き出すためにも、人と組織のエンパワーメントは不可欠ですし、非営利活動は営利活動以上に難しいマネジメント技術が必要となります。ビジネスでは綱に正解のない課題への挑戦の連続。その意味で、地域は人材育成の最高の舞台装置だと感じます。 第一に読んで欲しいのは、シティープロモーションや地方創生に絡む行政関係者。 金太郎飴のように紋切り型の地方創生計画が量産される中、地域経営という観点で、地元の人材をどう育てるか、その時に民間の外圧とスピード感の力は今後もっと必要だし、収穫も大きいです。 第二に、民間企業の中で人材育成に関わる人。 この研修の背景となった問題意識のように、変化の激しい社会で生き残るには、イノベーションが不可欠。狭い業界で悩むよりも、次元の違うフィールドからヒントを得ることは多いと思います。仕事の対価は、顧客への解と快からもたらことを考えると、より難しい課題への挑戦は仕事の本質を考える上で重要です。 第三に、NPOの関係者。 上下関係がないフラットな組織で人を動かすにはどうすべきか、非営利活動ならではのプロジェクトの難しさがあるし、優先順位が必ずしも高くないメンバーで構成したチームがどのような変遷を辿るのか、６チームの経験から学ぶことはたくさんあります。 第四に、フィールドワークを行う大学の研究者。 地域活性をテーマとするゼミも増え、学生達が調査して発表する機会が増えてますが、本当に地域の為になるような成果はなかなか出ません。そこを理解した上で、何ができるのか、どこを目指すのかを考える際に、恰好の教材と思います。 学術的なレポートは別途つくられると思いますが、研修開発の外にいる著者（しかも梅原さんの本や神山町を書いた篠原さん）の目線でこの記録を残した意義は大きいです。