経営にはスキルではなくセンスが必要であるということ。経営戦略やマーケティング、アカウンティングなどスキルは誰でも身につけられるものでもあるし、それを使って判断、実行することにはセンスが求められる。 センスはその人の好き嫌いによって形成されてくるものでもある。自分の好き嫌いについて意識づけしセンスを理解することも大事である。 好き嫌いで仕事はできないが好き嫌いが仕事の原動力にもなるということ。 センスは美意識に近いものだと解釈する。好き嫌いだけではなくその人に備わる教養、考え方、姿勢が伴ってくると考える。

書かれている話は着眼点がよくどれも素晴らしい。 ただ、本全体として構造化されていないせいで話がいろいろ飛びまわっており、面白いのだが、今なんの話をしているんだ？と置いてきぼりにされてしまう。

ー経営センスの論理 センスがある人に経営を任せ、ない人は一切関わらない方が良い。 自分がどんなセンスがあるのかに敏感になること。 ではどうすればセンスが磨かれるのか。もちろん即効性のある答えはない。しかし、物事に対する好き嫌いを明確にし、好き嫌いについての自意識をもつ。これがセンスの基盤を形成するということは間違いない。ありとあらゆる事象に対して自分の好き嫌いがはっきりしている。そして、その好き嫌いに忠実に行動する。ジョブズさんはその典型だろう。 好き嫌いにこだわる 優れたリーダーは自らやる 優れたリーダーは何をやらないのかがはっきりしている 競争戦略の本質は『違いを作ること』 イノベーションとは非合理から生まれる。 合理的なことは誰かがやるし、誰でも思いつくのである。 他社との違いを明確にして、自社独自の戦略を打ち出して競争に打ち勝つ。それが経営者の仕事だ。 簡単に真似されるような戦略は戦略とは言えない。複合的に出来上がる物。 ということで、経営にとって大切なのは「長期利益」という結論になる。長期にわたってしっかり儲ける。これが商売の本筋である。銭ゲバというのではない。経営者がこの本筋に沿って考えたり判断したり行動していれば、 ＩＣＥＳの各方面でさまざまな「良いこと」を同時に起こしやすくなる。 具体も抽象もどちらも大切。より正確に言うと、抽象的な思考がなければ具体についての深い理解や具体的なアクションは生まれない。抽象と具体との往復運動を繰り返す、このような思考様式がもっとも「実践的」で「役に立つ」というのが僕の見解である。 しばしば「あの人は地アタマがいい」というような言い方をする。抽象と具体を行ったり来たりする振れ幅の大きさと往復運動の頻度の高さ、そして脳内往復運動のスピード。僕に言わせれば、これが「地アタマの良さ」の定義となる。 人間が情報に対してなんらかの注意をもつからこそ、情報がアタマにインプットされ、脳の活動を経て、意味のあるアウトプット（仕事の成果）へと変換される。組織論の分野で活躍し、ノーベル経済学賞を受賞したハーバート・サイモンは、「情報の豊かさは注意の貧困をもたらす」という名言を残している。「情報」が増えれば増えるほど、一つひとつの情報に向けられる「注意」は減るわけだ。 洪水のような情報量の増大が果てしなく起きているということは、注意の貧困もまた果てしなく広がっているということだ。今後もその傾向が続くことはまず間違いない。そこに注意がなければ、たくさんの情報に触れてもほとんど意味はない。注意のフィルターを通してみることで、はじめてその情報は自分の血となり、肉となる。貧困になる注意をいかに復興させるかが重要な論点として浮かび上がってくる。 注意と情報の間に必然的なトレードオフがある以上、ＩＴが進歩すればするほど注意が貧困になるのもまた必然。仕事の質を低下させないためには、強い意志を持って注意のフィルターを強化するか、情報を意識的に遮断するしかない、というのが僕の結論だ。 やみくもに知識の量を増やそうとしても、面白くないのは当たり前だ。勉強の面白さは、ひとえに知識の質に関係している。上質な知識とは何か。それは「論理」である。論理は面白い。論理の面白さを分かるようになれば、勉強は苦にならない。それどころか、自然とどんどん勉強が進む。習慣になる。単純に面白いからだ。 　論理の面白さ（「知的な面白さ」とか「知識の上質さ」といってもよい）を説明するのは容易ではないが、ようするに「ハッとする」ということ。これが僕の見解だ。 人間はわりと単純にできている。人間の本性と折り合いがつかないことはだいたいうまくいかないと思った方がよい。「面白い」から始めることが大切だ。「意味がある」と思って始めても、知識のインプットそれ自体は面白くないことがほとんどなので、そのうち挫折する。 ただし、である。論理の面白さを知る。これがなかなか難しい。論理に限らず、ものごとを「面白がる力」、これこそが人間の知的能力なり仕事能力のど真ん中にある。面白がれるようになってしまえば、だいたいのことはうまくいく。この真理は勉強に限らないが、勉強にもっともよくあてはまると思う。

スキルではなくセンスが必要 アナリシスは分けること 優れた経営は要素だけではだめで、ストーリーが必要という著者の主張と整合する 余談も多いが堅苦しくなく読みやすい

・好き嫌いの感覚を大切に ・面白がる力が突き抜けさせる ・そして背後にある論理の力を面白がれるようにする

2024年2月21日読了。「逆タイムマシーン経営論」など最近よく見かける経営学者の本を見かけて読んでみた。急に「DHC問題（デブハゲチビ問題）」の話が出てくるなど妙にとっ散らかった印象を受ける本だが、ダイヤモンド誌連載の内容を再構成したものね納得。本全体でうねるような論理展開、みたいなものはないが、経営にはストーリーが必要・ストーリーを語るにはセンスが必要、であったり、CEOへの高額な報酬は企業価値向上に連動しない・むしろ短期の業績を求めるあまり価値を毀損する事例が多く、欧米の数分の一の給与の日本のCEOの経営の方に可能性がある、など、世の中に流布する「常識」がいかにあてにならないか、を考えさせられる本だった。学生の人気就職先ランキングは「食べたことのないラーメン屋ランキング」と同じではないか、という指摘は興味深い。

個人的にアダム・グラント氏の著書の翻訳をされているイメージの強い楠木先生の本を見つけたので、読んでみた。 10年前に初版の出た本ということもあってか、例えば給与の話（米の金融に係る人は、インセンティブをもらい過ぎなため短期的な株価上げに終止しがち）は一理あると思いつつも、今の動きと比べるとどうしても古さを感じてしまった。 他、日本市場とまとめることが正しいのか等そうだよな、と思うところも感じつつ、オリンピックの件等、著者の主張が長くなりすぎて冗長に感じるときもあり、読んでて辛く思うときがあった。

抽象・具体の往復運動は大事。アウトプットのためのインプット、そのための注意。相変わらず腑に落ちることを伝えてくださる。感謝。製造機能100個が限界の工場に1万個製造できる部品を集めても意味がない。でもこれをしがち。気をつけなければ。

　楠木氏の著作は「ストーリーとしての競争戦略」がビジネス書のベストセラーになった頃から読んでいるが「ハズレ」と感じたことはない。 　本書は2013年初版だが、2022年現在でも違和感なく読めた。これは「本質」に肉薄したことが書かれているからだろう。古い本を読むと著者の主張の真贋（予想の当たり外れ）が分かって面白い。

イノベーションの肝が、非連続の中の連続にあるという話は非常に納得感が高かった。 ストーリーとしての競争戦略が好きな方にはオススメ出来る１冊。 ・イノベーションの本質は、非連続性と顧客に受け入れられることの２つにある。 ・イノベーションは出来る出来ないではなく、思いつくかつかないかの問題であることが多い。なぜこれが今までなかったんだろうがイノベーションへの最大の賛辞。 ・これを実現するには、業界に根付いている認知された非合理を乗り越えることが必要。

2021/12/19 再読・まとめ　Excellent！ 経営者＝センス戦略策定←シンセシス(総合)vs分析・スキル　 　候補者の選定　センスのある人 　ビジネスを任せる　子会社の経営 　好き嫌いがハッキリ　vs客観的・良し悪し・DATA 　ハンズオン　オーナーシップ　覚悟　責任感 　経営は意志　言語化が不可欠　自分の言葉 戦略　予想ではない　こうしようという未来への意志 良い戦略を作るのはスキルよりセンス　センスの良さは天賦の才 育てるより見出し、育つようにする　センスは好き嫌いで磨かれる 戦略の本質はシンセシス(綜合)であってアナリシス(分析)ではない スキルで経営者を育てられない　スーパー担当者になるだけ 経営は意志　意志は言葉でしか伝わらない　事業に対してオーナーシップがある 良い顔で仕事をしているか?も大事な視点 競争戦略の本質は「違いをつくること」独自性や差別化 イノベーションの本質は「非連続性」 戦略=競争の中で長期利益を獲得するための手段 「こうなるだろう」という未来予測ではない。 「こうしよう」という未来への意思が戦略。 人間はイメージできないことは絶対に実行できない。 数字より「筋」 「戦略が優れた会社」=「働きがいのある会社」 経営者が骨太の戦略ストーリーを構想し、それを会社全体で共有する exニコニコ動画川上量生 僕の理想は「非効率な社会」 全体の効率化を進めると、無機質のつまらない街になる　同じチェーン店の同じ景色 精神的に豊かな社会は「多様な社会」 文化や富の正体は、昔から非効率なもの、無駄なもの 人間の価値　「意味がある」「面白い」 知識の質は「論理」にある　抽象と具体の行きつ戻りつとその幅が「地頭の良さ」 大ベストセラー「ストーリーとしての競争戦略」の著者 MBAのような分析的経営スキルが主流の中に、大きな一石を投じるスタンスは同じ そもそも事業とは、経営とは、基本的な問いに答えてくれる大スケールの本 大変深みのある「新書」740円は大得です

著者の言いたいことを書いた読みやすい本。 新規事業の人、管理職（マネージャー）、日頃仕事に鬱憤がある人に読んでもらいたい。 ・印象的なこと 1、p.14 優れた戦略をつくるために必要なのは「センス」。スキルとセンスをごっちゃにすると、スキルが優先し、センスが劣後する。 2、p.22 客観的なものだけで判断していくと、同じような結論に至る。それだけでは他社との差別化を可能とする面白みのある戦略にならない。好き嫌いにこだわることが重要である。 3、p.28〜 ハンズオンを目的に、「何をやらないか」をはっきりさせる。垂直的・水平的分業による形式的な線引きではあり得ない。 4、p43〜 その業界に根付いている「認知された非合理」を乗り越える。ここにイノベーションと進歩の分かれ目がある。 イノベーションは技術進歩とは異なる。「次から次へとイノベーションを生み出そう！」という掛け声はイノベーションの本質を誤解している。イノベーションは、「非連続性」だからだ。 イノベーションは供給より需要に関わる現象である。どんなにスゴイものでも、顧客の心と体が動かないとイノベーションにならない。 「できる」だけではイノベーションにならない。顧客がその気になって必ず「する」。その絵が描けてはじめてイノベーションの芽となる。 アップルは、この「する」を突き詰めている。 5、p.66 「いまはまだないけれども、将来は可能性のあるニーズだから…」という発想では、イノベーションは難しい。人間の本質部分では連続的なもの。今そこにないニーズは、将来にわたってもないままで終わる。未来を予測、予知する能力はいらない。今そこにあるニーズと正面から向き合い、その本質を深く考える 6、p.148 企業は逆境を正面から受け止め、人のせいにしないことだ。問題は常に山積みしているものと割り切る。 7、p.152 戦略は個別企業の問題であり、個別企業の中にしか存在しない。 8、p.173〜 限られた資源を有効活用する戦略が大切になる。逆に言えば、資源制約がなければ戦略は必要はない。これが戦略論の前提として大切なこと。 9、p.178〜 「カネ、名誉、権力、女・男」のどれが一番かは愚問。相互に繋がっているから。 10、p.182 商売の本筋は「長期利益」。適正に長期に、しっかり儲けること。 11、p.201 いつの時代も前世代の価値基準は世の中の実際と少しズレている。ズレた基準に引きづられると新陳代謝が進まない。 12、p.204〜 「働きがいのある会社」と「戦略が優れた会社」は高い確率で重なっている。 「人間はイメージできないことは絶対に実行できない」。だから、未来への意思を会社で働く人たちにイメージさせる。頭に入らなければ、会社は動かない。数字より「筋」。 13、p.211〜 「具体」と「抽象」の往復。具体だけだと、目線が低くなり、視野が狭くなり、すぐに行き詰まってしまう。 抽象化・論理化して本質を掴み、そこから具体のレベルに降りていく。 どんな仕事も最後は具体的な行動や成果での勝負である。ただし、具体のレベルで右往左往してあるだけでは具体的なアクションは出てこない。抽象化させることで、取るべきアクションが見えてくる。 14、p.221〜 情報インプットの目的は、「インプット自体のため」と「アウトプットを生むため」。前者を「趣味」、後者を「仕事」という。 人の役に立つ成果が生み出されなければ、仕事と言えない。インプットしているだけで、アウトプットな出なければ趣味の領域である。 情報のインプットを増やしていけば、自然とアウトプットが豊かになるということは絶対にない。 情報は仕事の友ではなく、わりと悪質な敵である。 15、p.227〜 人間が何か継続的に取り組むためには、「意味がある」と「面白い」のどちらか／両方を満たすこと。 その行動に目的達成の意味があると思えるときに、人は努力を投入する。 そのこと自体にその人にとっての価値があると面白くなる。 「面白い」から始めることか大切。「意味がある」と思って始めても、知識のインプットそれ自体は面白くないことがほとんどなのでそのうち挫折してしまう。 16、p.231〜 人間の仕事における満足度は、ある特定の要因が満たされると満足度が上がり、不足すると満足度が下がるということではない。 満足度は一本の物差しの両極ではない。それぞれが独立の次元である。 満足の反対は、不満足ではなく、満足がない状態。 不満足の反対は、不満足がない状態。

HBRでのオンライン連載と記事を再編集したものだそうで、とても軽いタッチの文体です。『ストーリーとしての競争戦略』からの流れで手に取る人には物足りないかもしれません。 第５章で、大学生が選んだ就職人気企業ランキングなんか、『ラーメンを食べたことのない人による人気ラーメン店ランキング』みたいなもので、情報価値は限りなくゼロに近い、という例えは痛快。

3章あたりまでは楠木先生特有のユーモアを織り混ぜたストーリーに引き込まれ、この本との対話を楽しめた。 ただ、後半の4章以降はストーリーは面白いが、中味が薄くちょっと物足りなかった。 商売センスあふれる経営人材は多くの会社にとっても希少な資源である、、、同感！

経営においてスキルだけでなくセンスが重要である、 ということを、いくつかの側面から解説しています。 とてもわかりやすく、読みやすいです。 興味深いものはいくつかありましたが、 手段の目的化なんて、言われてみればその通りで、 自分を振り返ってみてあーぁ…と思ってしまいました。笑 就職人気ランキングに関する話は、 確かになるほどな、と思います。

こうなるだろう、ではなく、こうしよう、というのが戦略 生き残りのために海外に出るのでは無く、海外の人に使わせてあげようというのが戦略 せざるを得ないではなく、こんないいものどうですか？ 顧客に価値を与えなければ商売として成立しない

”『ストーリーとしての競争戦略』著者・楠木建さんの、軟らかな一面が知れて楽しめた一冊。 内容的に、気になったキーワードは以下。 ・好き嫌いの自意識 → センスにつながる。 ・イノベーションは供給ではなく需要でのインパクト ・業界の位置エネルギー ・多様性はベースにすぎない → 統合の質が 成果につながる ・日本は一意専心の国？ ポートフォリオ経営を目指すな！？ ・注意のフィルターのレベルを上げて情報を絞る → アウトプット・成果を生み出せ 自分ごととして考えると、「人」と「感情」と「コミュニティ」に関するフィルターレベルを上げ、質・量ともに一段あげたアウトプットへとつなげていきたいなと思えた。もちろん、マーケティングしながら独自の切り口を通じて。 ＜読書メモ＞ ★どうすればセンスが磨かれるのか。（中略）物事に対する好き嫌いを明確にし、好き嫌いについての自意識をもつ。これがセンスの基盤を形成するということは間違いない。（p.21） ・最近いろんな経営者と話をしていると、よく出てくる言葉が「生き残りのため」。「で、どうするんですか？」と聞くと、「グローバル化せざるを得ない」と返ってくる。ここで僕は全力で脱力する。（略）「ざるを得ない」というけれど、そもそも誰も頼んでいないのである。（p.32） 　＃どこかで聞いた話……。「ねばならない」は個人であってもよい結果を生まない。 　　→ 自信や明るさは「こういうことをやるぞ！」という自らの意志から生まれる。（p.34） ・流行を予測するのではなく、すでに流行しはじめたものをいち早く取り淹れてつくって売れれば当たる確率は高い、という戦略だ。（p.39） 　＃ZARA の戦略。 ★イノベーションとは供給よりも需要に関わる問題である。多くの人々に受け入れられて、その結果、社会にインパクトをもたらすものでなければイノベーションとは言えない。（p.44） ・アマゾンのコンセプトは「顧客の購買意思決定のインフラ」になることにあった。（p.56） ・逆説的に聞こえるが、常に非連続性を追求しているように見えるアップルは、その実、かたくなな連続性の信者でもある。「これまでと違う新種のユーザー」にはまったく期待していない。顧客が「する」ということに関しては、アップルはIT業界の中でずば抜けて「保守的」なのだ。非連続の中の連続、ここにアップルの凄みがある。（p.65） ★製薬業界で競争している企業は、ほとんどの場合、景気の善し悪しにかかわらず、航空業界にいる企業よりも高い利益水準を長期的に維持している。業界の競争構造はその業界が持っている「位置エネルギー」のようなものだ。その業界に「いる」ということ自体が利益の源泉となる。（p.69） 　＃IT業界の位置エネルギーは？ ・漫然と森を遠くから眺めているだけではアクションは生まれない。目につく葉を１枚２枚見ただけでわかったつもりになるのも早計だ。木（戦略）に目を向ける。これが戦略思考の原則だ。（p.75） 　＃外部環境や業界構造のせいにしない！ ・追求する競争優位の次元が（多分に意図せざる成り行きで）転換する、その結果、従来の文脈では弱みだったことが弱みでなくなり、あまつさえ新しい強みの源泉になったりする。ここに「攻撃は最大の防御」という論理の本質がある、ということだ。（p.88） 　＃楠木さんのH&Dとの戦いw。 ・英語が必ずしも流麗でなくても、コミュニケーションが上手な生身の人間をモデルにすることが大事だと思う。ここで挙げた方々は、面白いことに、日本語で話しているときと英語で話しているときとで、受ける印象にまったく違いがない。（p.113） ★多様性それ自体からは何も生まれない。多様な人々や活動をひとつの目的なり成果に向けてまとめあげなければ意味がない。ようするに多様性の先にあるもの、つまり「統合」にこそ経営の本質がある。経営の優劣は多様性の多寡によってではなく、一義的には統合の質によって左右される。（p.119） 　＃多様性はベースにすぎず、そのうえでの統合の質が決定的な差になる！★ ・複雑性と不確実性、どちらも厄介ではあるが、複雑性のほうがまだましだというのが僕の考えだ。（p.145） ★ここで大切なのは政治がきちんとメッセージを発することだ。しかもそのメッセージは骨太の「ストーリー」になっていなければならない。（略）ストーリーこそが合意形成のドライバーになる。（p.146-147） 　＃経営のメッセージも。 ★「『韓国的経営』なんていうものはそもそもないし、シンガポールでも『シンガポール的経営』という言葉を聞いたことはない。『日本的経営は是か非か』とか『日本企業のものづくりは大丈夫か』とか、国を単位にこれほど活発に経営が議論されている国は日本だけではないか」（p.151） 　＃韓国人の経営学者で、シンガポール国立大学で教えている楠木さんの友人のセリフ。 　＃日本は、やたら自分たちを１つにまとめて安心したがるのかな（同調圧力を自らにかけている？）。★ ★日本の企業がポートフォリオ経営をあまり得意としないということはわりとはっきりした傾向だと思う。（略） 　これがどうも日本人は苦手なのだ。たとえばリーマンショックが起きると、「これまではなんだったのか」と考え込んでしまう。（略） 　「これからどこに行くのか」だけでなく、「これまで何をしてきたのか」を重視する。事業は、剣道や柔道と同じ「道」なのである。（p.154-158） 　＃これ、面白い考察。 　＃「一意専心の中小企業」スタイルが、日本人にはあっている？ ・これほど長期にわたって「有名な会社」が変わらないということのほうが、「ラーメンを食べたことがない人によるラーメン店ランキング」の存在よりも不思議である。（p.188） ・日本の若者には「周囲の人（その中心にいるのが親）が喜ぶ」ということを、暗黙裡にせよ、会社選びの基準としていまだにわりと重視しているように思う。（p.201） 　＃GPTW のランキングに注目を！ ★「僕の理想って、『非効率な社会』なんですよ。（略） 　全体の効率化をやるとつまらないでしょう。どの街に行っても同じチェーン店しかないみたいな社会って、効率的かもしれないけど、つまらない。それよりも非効率な社会をもって、効率化を求めてくるグローバル化の圧力に対して拮抗できるような、そういう世界をどうやってもつくりたい。もっと無駄なものを世界中に増やしたいんです」（） 　＃ドワンゴ 川上量生さんの発言。 ・ハーバート・サイモンは、「情報の豊かさは注意の貧困をもたらす」という名言を残している。「情報」が増えれば増えるほど、一つひとつの情報に向けられる「注意」は減るわけだ。（p.219） 　＃そりゃ、そうだ。で、注意のフィルターの話につながる。 ★注意のフィルターのレベルを上げて、インプットする情報量を削減することだ。アウトプットに直結した注意のフィルターを通じて情報とつき合う。フィルターを通過してこない情報は、仕事にとって当座は必要ないわけだから、無視するに限る。（p.226） 　＃自分の注意のフィルターは？ もっと絞る必要ない？ で、アウトプットを意識して。 ・主体的・自発的に勉強を続けるためには、とにもかくにも論理（化）の面白さを経験ですることが大切だ。見たり聞いたり読んだりするときに、いつもその背後にある論理を少しだけ考えてみる。（略）論理の面白さにいくつかのパターンがあることがみえてくる。すると、自分が面白がるツボも自覚できる。（p.233） ・どんな分野のどんな仕事でも、優秀な人というのは「面白がる力」の持ち主だ。（p.235） ＜きっかけ＞ 　2013/7/11 ボスからお借りした５冊のうちの１冊。”

経営センスの論理 (新潮新書) 2013/4/17　著：楠木 建 すぐれた戦略をつくるために一義的に必要なのは何か。それは「センス」としか言いようがない。本を読んでスキルを身につけて、それでうまい戦略がつくれたら誰も郎いない苦労はしない。必要な要素は大半はセンスなのだ。 本書はそのセンスについて以下の６章により紹介している。 ①経営者の論理 ②戦略の論理 ③グローバル化の論理 ④日本の論理 ⑤よい会社の論理 ⑥思考の論理 人へ形容する言葉として「センスが良い」という表現は、私が最も憧れる誉め言葉である。恥ずかしながらまだ人様から「センスが良い」と言われたことは一度もないかもしれない。 元来、センスとは生まれ持った才能がその要素を形作っていると思っていたものの、そうではなく、センスは後付けでも育て上げることができるということが本書からも良くわかった。 しかし、それは難しく、身につけよう・育てようと思ってはじめてその土台に立つことができる。もちろん生まれ持った才能や他の要素からも形作られるケースはあるものの、それはほんの一握りの限られたスーパーマンでしかない。 本書では、いろいろな視点で「センス」を切り口とした著者の面白話がちりばめられている。楽しく書いてあり、飽きることなく、かつ想像以上に後味がしっかりと残る特異な一冊。 今の自分の迷いにも大きく背中を押してくれた。

vol.203 「スキル」と「センス」はどっちが大事！？あの大ベストセラー著者の待望の新刊http://www.shirayu.com/letter/2013/000410.html

競争戦略の専門家による、経営センスについて記した本。著書「ストーリーとしての競争戦略」が、かっちりした内容であったのに対し、本書は、著者の考えをざっくばらんに述べたものと言える。口語調であり話もあっちこっちに飛ぶが、興味深い箇所が多く、気軽に面白く読めた。 「（スキルよりセンスの説明）モテようと思って雑誌を読む。「こうするとモテますよ！」というスキルめいたものが山のように紹介されている。そこにあるファッションやデート方法をそのまま全部取り入れたらどういうことになるか。ますますモテなくなる。間違いない」p15 「好き嫌いを自分で意識し、好き嫌いにこだわることによって、経営者として重要なセンスが磨かれるのではないかというのが僕の仮説だ」p21 「「ノリがいい」会社ほど、好き嫌いについてコミュニケーションが多い。高度成長期にホンダやソニーといったグローバルブランドが育った背景にも、会社にとって重要な判断ほど、最後のところでは好き嫌いで物事が決まっていたということがあった」p23 「「何枚もセーターを着て家の中にいると、外の寒さがわからない。寒さを肌で感じないと経営はできない」とウェルチ（ＧＥのジャック・ウェルチ）さんは言う」p25 「（柳井正）「経営は意志。意志は言葉でしか伝わらない。人が書いた原稿を読み上げるだけの経営者がいるが、何を考えて経営しているのか、不思議としか言いようがない」」p27 「その経営者が「何をしない」ことにしているのか。これが経営という仕事を深く理解し、その経営者の資質や能力、スタイル、されには経営哲学を深く読み解くカギだと僕は考えている（時間を作るために何を切り捨てているか）」p31 「（ＥＵの公的支援ガイドライン）「経営不振企業の市場での淘汰は必然であり、経営破綻に対する公的支援の制度化は絶対に容認されない」」p102 「「手段の目的化」は古今東西の経営の失敗パターンとしてもっともよくみられるものだ」p104 「昔から「イギリスの最も競争力のある輸出品は英語だ」という」p108 「人間が何かに継続的に取り組めるとしたら、その理由には２つしかない。「意味がある」と「面白い」、このどちらか、もしくは両方だ」p227

「ストーリーとしての経営戦略」で有名な楠木建の著書。ストーリーとしての経営戦略を読んで以来、著者には注目をしていたが、本書は著者のセンスが随所に表れていて、面白かった。面白いといっても、興味深いという意味だけでなくて、笑いのセンスも抜群である。読み物として、本当に楽しかった。自分の感覚では共感できるところが多かった。 中でもそうだよなと思ったのは、最後の一節。 「人間が何かに継続的に取り組めるとしたら、その理由は二つしかない。『意味がある』と『面白い』このどちらか（もしくは両方）だ。」最近考えていたことがきれいに整理されたようで、非常にすっきりした。

「ストーリーとしての競争戦略」の著者、待望の新刊。 僕は「ストーリーとしての・・・」とても面白い本だなあ〜と思っているのですがいかんせん分厚い。。。内容が濃い。。。そうなると正直賛否両論な一冊なはず。でも、今回のはかなりライトな一冊です。（新刊ということもありますが） そして、楠木さんのオヤジギャグもちょいちょい差し込まれて苦笑い。。。爆笑 でも、「ストーリーとしての・・・」のエッセンスをギュッと凝縮した内容です！ 【印象に残ったフレーズ】 １．経営者は「センス」のある人材を見極めて登用しなければならない ２．「好き嫌い」本位の経営（松井証券の松井さんも同じようなこといってたな） ３．抽象化して物事を捉える ４．「進歩」と「イノベーション」の違いを理解すべし

できるリーダーは物事を抽象的に捉えることができる。自分は身近な具体例に落とし込まないと理解できないな〜。要訓練！

ストーリーとしての競争戦略の著者の新書です。日経新聞広告をみて購入。一言で経営学に関するエッセイというところでしょうか。巻末に、ダイヤモンド社のオンラインサイト「ハーバード・ビジネス・レビュー」の連載の集約・編集の記載あり。 前書でも感じましたが、競争戦略論の専門家でありながらも、著者のセンス・主観を重んじる主張に頷きながら読み進めることができました。 最終章の「思考の論理」における、「抽象」と「具体」の往復運動と振れ幅の大きさとスピード感があるのが、「地アタマが良い」であるという主張に、大いに共感！ これからも素晴らしい研究にご期待したいです。

著者は「すぐによく効く新しいスキル」をもとめている人が多いと書いてあるが それは正しいと感じた。 人は皆失敗する事を恐れ、模本解答を求める。 そしてそれは社会人になってからも同様であらゆる物事をケースで対処しようとする。 その方が楽で安心だからだ。 だが、これから新しいイノベーションを起こすには非連続性の中から生み出さなければならない。 そのために自分は様々な企業の戦略(木)をしっかり読み取り、経営者の方々の経験談からヒントを見つけ活用できる棚を作っていきたい。 そのために日経新聞の「私の履歴書」の著者の書籍を月2回読み、纏める。 企業戦略はポーター賞を読み解き纏める。

「ストーリーとしての競争戦略」の楠木さんのエッセイ的な文章をまとめた1冊。まとまりはなく、繰り返し同じような内容が出てくるのは残念だが、随所に経営に関する鋭い分析、提言はあった。

楠木教授の書籍。スキルとセンスの対比が本書の根幹。スキルだけを磨いてもダメで、良い会社や経営者は「センスがいい」と説く。 スキルとは会計や英語力。それを磨くために教科書や教育機関がある。スキルだけを磨いてもスーパー担当者になるだけ。対して「センスがいい」とはどういうことかというと一言で言語化できないのが難しい。経営の観点でいえば、優れた戦略ストーリーを読み解き、本質を見て見破ることを繰り返すことで確実にセンスが磨かれる。そうした帰納的方法しかない。 著名な経営者へのインタービューを通してセンスを深堀りするとその人の固有の好き嫌いが明確にされており、それがセンスの基盤を形成していると著者は仮説を立てている。 ※「センスがいいってどういうこと？」と短絡的に解に飛びつこうとした自分はその時点でセンスがないような気がする...

仕事でセンスという言葉をよく使うようになった今日この頃。納得度の高い一冊となった。結局個人レベルでいけば論理力の組立が大事ということだな。意識と時間の使い方の問題だから日々意識していくこととする。

ビジネスは自由意志でするもの。そのため、何をやりたいかだけでなく、やりたくないこともはっきりさせる必要がある。 成功した経営者は他の経営者の本を読んでいる。 日本は専業をテコに競争力を高めている中小企業的な経営の方が力を発揮できる。 日本の会社はこれまで何をしてきたかを重視する。 2020/6/3 他社の優れた戦略をたくさん見て、抽象化する。 顧客が受け入れてこそのイノベーション

面白かったです。氏の言われるとおり、イノベーションとは非連続的な価値の創造なんですよねー。これがなかなか解っていてもできない。経営者は一度成功したから、今の地位があるわけでそれを自ら壊してまで新しい道を作るのは大変なこと。どこの大企業でもイノベーションというけど、本当にやっているとは思えませんね

「ストーリーとしての競争戦略」著者の作品がブックオフに並んでいたので購入。 予想以上に面白かった。 特に後半部分に出るラーメンを食べたことのない人による人気ラーメンランキングになぞらえて、「大学生の選んだ就職人気企業ランキング」を開設する点などはとても面白い着眼点。有名企業にばかり就活する大学生にぜひ読ませたい。 骨太の論理・ストーリーを考えている企業が発展し、日本いや世界を豊かにしてほしい。

講義を聞いてたからわりとそのままで臨場感が伝わってくるな。聞いてなかったらただのオヤジギャグに聞こえるかも

「ストーリーとしての競争戦略」の講演会を聞き、同名の本を読んだあとこの本を手にした。 さらっと読めた。軽い。

読了。戦略は「こうなるだろう」という先読みの仕事ではない。「こうしよう」という未来に向かった意志表明だ。経営には「こうしよう」しかないはずだ。聞きたいのは「こうしよう」という商売の意思表明だ。全てのビジネスマンの必読書だと思う。是非おすすめします！！

たまたま機会があり、著者の講演（１時間）を拝聴したが、ほぼこの内容だった。営業妨害だと言われてしまうかもしれないが、講演をお聞きになられた方は本書は不要かと思われる。楠木氏は講演も素晴らしい（割と自虐ネタが個人的にはおもしろい）ので、もしチャンスがあれば聴いて頂きたい。

・優れた経営者はなぜハンズオンなのか。自分の事業に対してオーナシップがあるから。「俺がこの事業をしている」というメンタリティー、気構えの問題。 ・優れた経営者といえども人の子。「何をやらないか」がはっきりしている。「ハンズオフ」である。 ・草食系世代はホスピタリティの精神も強い。仕事の目的と意義がわかればいくらでも前向きになる。 ・抽象的な思考がなければ具体についての深い理解や具体的なアクションは生まれない。抽象と具体の往復運動を繰り返す。この思考様式がもっとも「実践的」で「役にたつ」 ・「この人は頭がいいな、デキるな」と感じさせる人は、決まって思考において具体と抽象の振れ幅が大きい。 ・抽象化で問題の本質を押さえておかないと、論理的には似たような問題に直面したときでも、せっかくの具体的な経験をいかすことができなくなる。

最近、センスとは何か、センスは習得できるかといったことを考えることが多く参考になるかと。 前半結構独自の論理で面白かったが、後半が何となく竜頭蛇尾っぽくなって残念。 新書はこういうパターンが多いが、ある程度のページ数になするために仕方ないのかな。 元々オンライン連載だったはずなのだが。

後半はダレるが、なかなか秀逸。 イノベーションは非連続と連続の組み合わせであること、分析麻痺症候群に陥るのではなくストーリーを描く大切さ、具体と抽象を行き来することの大切さを学んだ。

論理というよりエッセイ。経営はスキル＜センス。センスとは抽象の本質を掴み、具体化するくプロセスをマネージすること。感性や教養といった掴みどころが少ない点を重視。超カジュアルなのでパラパラ読める。

ストーリーといえばの筆者が、経営者、戦略といったテーマに対しての論理を語る。手元においてそれぞれのテーマで何か思うことあれば、参考に、読みかえすのもありかと思う

経営はセンス。どうやってセンスを磨くか⁈ 自分のストーリーを持つこと。ワガママたれ。 「ストーリーとしての競争戦略論」を書いた著者 楠木 建先生の本です。 この本を基にした講演を聞いてから勉強させてもらってます。

『ストーリーとしての競争戦略』の著者／一橋大学大学院教授の楠木氏の新書。 楠木氏が「経営者」「戦略」「グローバル化」「日本」「よい会社」「思考」という言葉の意味をの独特な切り口（面白い言い回し・比喩表現など）で解説。 読者に理解しやすく伝えるための語彙力と表現力が豊かでとても参考になる。読んでいて全く飽きない。根底にあるのはしっかりとした論理的思考なのかな、と改めて感じた。 独自の考えを持つためには、事実を表層的な情報としてとらえるのではなく”本当にそうなのか？” ”それば事実なのか？” と健全な批判心が必要だとも感じた。 抽象化と具体化の振れ幅を広げられるようにしていきたい。

セミナーに参加してアンケートで当たって読んでみたのだが著者の思うところの短編集という感じだがどれも面白かった。

楠木さんの本は、（本人が言うように文章が上手いので）読み物としても楽しめる。 本書は雑誌の連載？をまとめたもので、エッセイ風。章によって内容が異なる。前作「ストーリーとしての経営戦略」ほどの完成度はない。

読了後に記憶に頭に残った３フレーズをメモ。 １．優れた経営者は、スキル以上に「好き・嫌い」にこだわる特徴を持った人が多く・・・それがセンスか！？ ２．「非連続的な価値の創造→イノベーション」であり、気づき・ひらめきのセンス必要！？ ３．物事を考えるとき、具体と抽象の往復が振れ幅を大きく頻繁に行う。抽象で考えて本質を捉える。これもセンスが必要！？

楠木さんの本。面白い。どちらかというとエッセイ風で面白い。この先生に教えて欲しいなーと思ったりした。

著者特有のH攻撃、D攻撃のたとえは、 楽しく読ませていただいた。 経営理論もはっきり本書を読んだぐらいで、 理解できるものではないと書いてあり正直だ。 納得できるところが多いので、 ぜひ｢ストーリーとしての戦略｣を手にとって 読んでみたい。

ストーリーとしての競争戦略が非常に為になる本であっただけに、正直期待はずれであまり得るものはなかった。

好き嫌いを自分で意識し、好き嫌いにこだわることで、経営者として重要なセンスが磨かれるというのが著者の仮説である。 進歩とイノベーションは異なり、前者はできるかできないか、後者は思いつくかつかないか。 非連続的な価値を創造するためには、使用する顧客の側での連続性を取り込むことが鍵になる。このイノベーションの逆説的な本質は、イノベーションが狙うべきは「いまそこにある」ニーズでなければならない。 多様性からは何も生まれず、その先にある「統合」に経営の本質がある。 成熟した日本経済にとって、製造業からサービス業へのシフトは必然的ななり行きだ。そして、サービス業では従業員が燃えているかが勝負の分かれ目。 具体と抽象の往復を、振れ幅を大きく、頻繁に行う。これが「アタマが良い」ということだと著者は考えている。

「ストーリーとしての競争戦略」の著者が、経営のさまざまな断面について論理を集めた本。スキルだけは経営はできず、優れた戦略を立案するために必要なものはセンスであるとしている。

20140112 経営にどんなスキルが必要か？わかりやすく説明している。ついていけない作者のセンスもあるが読んで得るところは若い人ほど多いと思う。

イノベーションとは、「一般」の顧客の連続的なニーズに対して、非連続なサービスを提供すること。 AmazonやAppleはまさにそう。 顧客のやりたいことは変わっていない、という前提のもとで、革新的なサービスを提供した。顧客のやりたいことは先取りするものでは無く、今そこにある（潜在的な）ものをいかに満たすことができるか、ということ。 進歩はできるかできないかの世界。 革新は思いつくかどうかの世界。 今の自動車業界の方向性は合っている？部品メーカーにとってのイノベーションとか何か？ 個別企業の業績は①景気⇒②業界⇒③戦略である。①や②ではない、個別の③こそが重要。そこに本質がある。戦略の主体は企業であり、国や業界ではない。 問題を不確実性と複雑性に分類すると日本は恵まれている。少子化や財政難など問題のほとんどは先が見通せており、対策を打つことができる状態にある。ただ国レベルともなると様々な利害が交錯し、複雑性が高すぎるため解決出来ないという状況なだけ。だから、全体的総括的なストーリーをもってして、決められるリーダーは渇望されている。逆に新興国は不確実性が高い状況であり、政治力とかそういう問題じゃない。 日本は専業が強い。中小企業はその際たる。GE、サムスンのようなポートフォリオ経営は向いてない。ひとつを長くじっくり取り組むみたいな。ジェイテクトは？ 具体的に物事をみて、抽象的に物事の本質を考えて、具体的な施策に降ろす。それができる人が頭がいい人。 注意を向けてはじめて情報は生きてくる。情報量をいかに少なくするかが鍵。

経営学の楠木教授による、経営に必要となる論理を、様々な視座から語った一冊。内容は骨太だが、楠木先生らしさと新書らしさとが相まって、とっても読みやすく、単純に読み物としておもろーに纏まっている。 最後の「思考の論理」は楠木先生が事ある毎に繰り返し主張されている“考え方の基本のキ”がコンパクトにまとめられている。

「ストーリーとしての競争戦略」の著者が優れた会社に存在する経営センスがあるということを述べている。軽いタッチで冗談も交えながらまるで漫談を聞いているかのように読み進めることができる。グローバル化についての項目が面白い。手段の目的化が古今東西よくある失敗例で、グローバル化というスローガンのもとで語学力向上を叫ぶ。しかし、本質はコミュニケーションの力が必要だということを忘れてしまいがちである。英語を鍛えようとしたところで、一部の人以外できるわけがない。使う機会が圧倒的に少ないからだ。それを平均的に高める努力は必要だが、スペシャリストになる必要はない。それよりも大切なことがいっぱいある。英語は手段であって、目的ではない。全体を通して、話がいろいろ飛ぶからわかりにくいけれど、本質はどこになるのかという目線で考えてみることを継続していく必要があると感じるなあ。

ストーリーとしての競争戦略の著者、楠木建氏の本。図書館で借りた。前作に比べると、自身のハゲデブネタから空想に近い話など、かなりユルい作り。 以下メモ。 ⚫︎スキルとセンスの違い。アナリシスとシンセシスの区別。 ⚫︎優れたリーダーはハンズオン。 ⚫︎戦略は、こうなるだろう、という先読み仕事ではない。こうしよう、である。生き残りのため、⚪︎⚪︎せざるをえない、ではない。 ⚫︎森を見て木を見ずな人もいるが、葉を見て木を見ずな人もいる。 ⚫︎多様性からは何も生まれない。統合にこそ経営の本領がある。 ⚫︎商売丸ごとをリードできる経営人材の希少性。 ⚫︎働きがいのある会社と、戦略が優れた会社は重なる。 ⚫︎資源的制約があるから、戦略があるわけで、戦略とは、しないことを決めることといってもよい。 ⚫︎優れた担当者になるな、小さなユニットでもいいので商売を丸ごと行うこと。

話としてはおもしろいものがあるのだが、「経営センスの論理」というタイトルから想起される内容とはちょっと違う感じ。経営、センス、論理の各ワードによるエッセイみたいな感じ。

戦略について改めて学ぶ。イノベーションを起こす戦略立案が望まれており、大変参考となった。自分が立てた（作ろうとしている）戦略を評価する指標となりそう。

まるで話を聞いているような文体。体系的に書かれているのではなく、雑談的な印象。 それでも、分かりやすい例え話（ラーメンを食べたことがない人による人気ラーメン店ランキング、H&D等）を交えているので、納得しながら読み進めることが出来た。

あの名著「ストーリーとしての競争戦略」で知られる楠木 建さん待望の新刊。 というものの、ダイヤモンド社のオンラインサイト「ハーバードビジネスレビュー」 での連載を再編集したもの。　前作とはつくりか違う。 書評は、悪いものも多くちょっと躊躇していたが、やはり読もう。 「スキルだけでは経営できない。センスが必要。」自分にはセンスがあるのだろうか??? 【ポイント】 16/まず、スキルとセンスをわけて考える。「アナリシス(分析)とシンセシス(総合)」との区別と置き換えられる。 　　「代表取締役社長の担当業務を粛々とこなしています。」←まともな戦略ででるわけがない。 　「センス」は他者が育てるものではない。当事者がセンスある人に「育つ」しかない。センスは自動詞だ。 32/ビジネスの根本原則は「自由意志」だ。経営者自らが「・・・せざるを得ない」と言ってしまっては、もはや経営の自己否定。 34/こういうことをするぞという」という自らの意思、それがすべての原点だ。　(いいものを作ったから、米人に使ってもらおう) 　　「日本のマーケットが縮小したから、海外に進出せざるを得ない」は最悪。 39/経営はすべて「特殊解」:売れているものを作れば売れる。←ZARAの独走的発想　(第三コーナーで馬券を買う) 42/本を読むのではなく、本と対話することが大切 42/イノベーションは「進歩」ではない、本質は「非連続性」にある。 44/イノベーションは、供給よりも需要にかかわる。多くの人に受け入れられて、その結果社会にインパクトを与えられること 45/技術の進歩は「できるかできないか」だが、「イノベーション」はできるできないではなく、「思いつくかつかないか」の問題。 53/既存の価値を連続的に増大するだけでは、技術進歩であってイノベーションではない。技術進歩がなくても、顧客にとって新しい 　　価値の次元を切り開くものであれば、それはイノベーション。 　イノベーションは、供給よりも需要に関わる。顧客の心がうごかなければない。 58/顧客が受け入れてこそのイノベーションとは、「非連続の中の連続」(非連続の中に一定の連続性が確保されている) 63/非連続な技術でもそれが「できる」だけではイノベーションにならない。顧客がその気になって必ず「する」。これが描けて 　　初めてイノベーションとなる。 　アップルほど、「できる」と「する」の間のギャップに敏感な会社はない。多くの人があからさまにそそられ、自然と「する」と 　いう確信がもてる製品しかださない。顧客がその気になって必ず「する」という確信が持てる機能に厳しく絞り込む 70/なぜある企業が儲かっているのか。その答えは「戦略」。「景気」や「業界構造」といった上のレイヤーをみてしまうが、 　　深層にある「戦略」を正しく理解せねばならない。 74/特に優れた戦略ほど「似て非なるもの」がある。 126/グローバル化の本質は、それまでのロジックで必ずしも通用しない未知の状況でビジネスするという「非連続性」にこそ 　　グローバル化の本質がある。 128/ 経営人材には商売人としての「センス」が必要。スキルをいくら磨いても経営者になれない。優れた「担当者」になるだけ。 129/経営は、「これは!」という商売センスの匂いのする人を抜擢して早い段階から小さな単位で商売まるこど任せる。 　　その機会を与えることで、そのひとのセンスを見極め、センスを引き出し、伸ばす。 145/日本が抱える問題を「複雑性」と「不確実性」で分けて考えると本質が見える。 　　問題の複雑性は高いが、不確実性は高くない。 　　社会を統治する仕組みには、「市場」と「組織」がある。市場が相対的に得意なのは不確実性に対応すること。 　　組織(政治)はそもそも複雑性に対処することに使命がある。 147/★「日本は複雑な問題を抱えて大変だ。だが、そう不確実ではない。問題の正体はわかっているし、何をすればよいかも 　　決まっている。ついては、こういう段取りでこういう順番でこういう風に問題を片づけていく。この先、この段階はこういう 　　立場にある人々には苦しい状況にある。しかし、その先の未来は開けているのだからついてきてほしい。」 　という強いストーリー。 148/企業は逆境を正面から受け止め人のせいにしないこと。ここは、問題の本質を直視して腰を据えて戦略ストーリへを作る。 　　それをステイクホルダーにいやというほど繰り返し発信する。それが経営者の仕事。 157/GEは「ホートフォリオ経営」。日本は一意専心の経営が時間軸を比較的長くとった時にむしろ変化対応力をもたらす。 　　これが日本企業の強みと言える。　　 　　日本は「中小企業の国」といつていいい。 　　横に幅広いポートフォリオを抱え、システマチックに事業評価してポートフォリオを最適化するのは苦手。 158/これだと決めた領域に長期的にコミットし、商売をどんどん深堀していくのが得意。 　　専業をテコに競争力を高めている中小企業的な経営の方が日本企業は力を発揮できるのではないか。 　　グローバルな視点で見ると、「一意専心の中小企業」というスタイルは競合他社との違いになりうるし、競争優位の 　　源泉として大きな可能性を持つ。　←戦略そのものの定義は、「他社と違ったことをする」 217/本質を掴むためには、抽象化・論理化した方がずっと効果的な場合もある。 218/具体と抽象の往復を、振れ幅大きく、頻繁に行う。これが「あたまがよい」ということだ。 219/人間と情報をつなぐ結節点となるのが「注意」である。 221/そもそも情報をインプットする目的は、二つ。?インプットそれ自体のため(趣味)と?アウトプットのため(仕事)　 230/「面白い話」であれば、自然とインプットされる。 　　「論理の面白さ(「知的な面白さ」とか「知識の上質さ」)とは、ようするに「ハッとする」こと。 　　　まるで関係ないとおもっていたものが実はつながっている」というパターン。　例)取引コスト 　　　単一のものだとおもっていたものが実はまったく違う複数だった時　「二要因理論」 　　人間が仕事に不満を感じるときは、問題はその外部環境にある。　←給与、対人関係、作業条件 231/人間が仕事に満足を感じているときは、その人の関心は仕事そのものに向いている。　←「達成感」「承認されること」「仕事そのもの」 　　満足と不満足は、一本の物差しの両極ではない。 　　非常に仕事に満足していながら、非常に不満足もありうる。　達成感はあるが、安月給。 233/主体的・自発的に勉強を続けるためには、論理(化)の面白さを経験で知ることが大切。 　　見たり、読んだりするときに、いつもその背後にある論理を考えてみるとよい。 235/どんな仕事でも優秀な人というのは「面白がる力」の持ち主だ。 　　自分が面白がられるようになったのはなぜか。その背後にある「論理」を考えてみよ。 　　　 【目次】 第1章 「経営者」の論理 第2章 「戦略」の論理 第3章 「グローバル化」の論理 第4章 「日本」の論理 第5章 「よい会社」の論理 第6章 「思考」の論理

・優れたトップは「好き嫌い」がはっきりしている。先日あった柳井さんとだれかの対談でも「経営とリーダーシップ」がテーマなのに互いの好き嫌い論で終わった。 ・中国にいか「ざるをえない」とか、～せざるをえない、なんてことがあるのか。自由意思に反する！ ・「今はまだないけど、将来発生するニーズ」なんて意味なし。今あるニーズを呼び覚ますこと。 ・サプリメントで有名なDHCは「大学翻訳センター」の略だったことを知ってましたか？ ・「日本的経営」とかでいう「日本的」って意味不明。 ・達成感ある仕事だが安月給というように、満足と不満足が混在することもある。満足と不満足は相対立するものではない、という理論がある。

雑誌の連載を、本にしているので内容に繋がりが薄くすっと入ってこないのが難点。 人間は意味があることか、面白いことしかやらない。いろんなことを面白がる力を身につけようというのは、昔から思っていたことと同じで納得。 今日から面白かったことを一つづつ記録していこうかな。

本全体として、何かまとまった考えが述べられているという訳でもない が、「ストーリーとしての競争戦略」が好きな人なら楽しんで読めるのでは ご本人のお話を聞いてもそうだが、 話が面白くて引き込まれるので、 戦略論の考え方が、 文中のストーリーごと頭に入ってきて、記憶に残り、自然と学びになっていた気がする

「スキルだけでは経営できない」そりゃそうです。センスがないから困っているのは自分も同じこと。経営について、ZARAの事例や、極端に自虐的なネタなどをを使いわかりやすく説明している。「好き嫌い」は大事にしましょう。「好きこそものの上手なれ」確かに上手い言葉のようですね。

なにをしないか。ハンズオフ 競争戦略の本質は「違いをつくること」 イノベーションの最大の讃辞は、「どうしていままでなかったんだろう」思いつかなかったこと 多様性の先にある統合 テーマ:違いとストーリー

楠木さんの書籍は、まず楠木さんと対話しているような感じで読み進められるから、「読書」として楽しめる。 これは書き方が上手いとかいう、スキル(本書にも出てきますが)的なものでなくて、それこそセンスなんではないかと思う。 本書は、イチビジネスパーソンの私から見ると「スキル」ではなく「センス」を磨く必要があるという一言につきる。 スキルが「できる、できない」を基にした事象であるのに対して、センスとは「好き嫌い」という個人を中心とした価値観。 どちらも大事だが、現在は「スキル」に傾聴し過ぎているといのが著者の考え。 そのスキルに対しても、すぐに手に入ると思い込み過ぎている、もっとセンスを磨く事の方が重要(スキルよりも重要ということでもない)。 あと、この書籍の中でイノベーションについての考え方(非連続性の中で生まれるもの)も言及されているのだが、これが面白い。 私の中のイノベーションという定義は一旦、楠木先生のオコトバに設定している(勝手ですが)。 中に若干、一橋大学院の説明などがあるのだが、個人的にはそれ以外の部分で多聞に楽しめた書籍だった。

スキルとセンスは違うものだ、という前半は非常に興味深かった。一方、後半は無理やりとってつけたようなエピソード感覚があり、1冊トータルとしてみると、新鮮味がやや薄い。雑談調になっているのも薄さをより際立たせてしまっている感があるのがもったいない。

楠木氏のエッセイですね。そのテーマは広く経営戦略。前著ストーリーとしての競争戦略は脳に汗をかきながら読んだけど、本書は文体も軽く説明もアッサリしていて、楽に読めます。ただ、楠木氏が拘る、経営やイノベーションにおける本質論は前著同様なので、前著のおさらいとして良い本かな。前著のガイドブック的な意味で。 蛇足だけど、昨今のスキル啓蒙ブームへのアンチ論は僕も同じ考えなので、嬉しかったなぁ^ ^

ストーリーとしての競争戦略を読み、著者に興味を持って手に取った本。前作の事例は、ポーター賞から来ていたのを知れたのが今回の一番の収穫。思考の論理で書かれてあった、本当に頭がいい人は具体と抽象を高速移動できる人だというのはこれまで自分がなんとなく思っていたことが簡潔に書かれてあって、納得できた。

キーワード； 問われるのはスキルではなくセンス。経営こそ、好き嫌いを明確に。世界に通用する日本のビジネスは一意専心コツコツ型が多め。攻撃は最大の防御。

この著者の講演を聞きに行ったことがあった。講演は結構面白かったし、なかなか共感できることも言っていた。この本はその講演の延長と言う感じで、講演で聞く分には面白いかもしれないけど、本にされるとう～んという感じ。筆致が不相応に軽いし、そのせいか真に迫ってくるものがない。全ての本にそういうものを求めているわけではないけれど、それでもこれは（テーマの割には）軽く読み流されても仕方がないというような書きぶりでした。元々そうだったみたいだけど、ブログとか、コラム程度に相応しい。

2013年76冊目。 『ストーリーとしての競争戦略』の著者の新刊。 前著が面白すぎたので読んでみた。 いくつかのテーマに沿ってそれぞれ著者が考えた「論理」が綴られているので、 一冊の本としてストーリーになっているわけではない。 なので、つまみ食い↓ ■スキルを磨いても、優れた担当者になるだけで経営者にはなれない ■意思決定は現場に任せつつも、現場の課題の本質は肌で掴んでおく ■先を予想するよりも、現状に素早く反射 ■イノベーションは非連続性にある ■不確実性より複雑性の方がいい ■強い日本企業はポートフォリオ経営よりも専業経営が多い ■インプットには３つか４つに絞ったフィルターを

経営ってスキルじゃなくてセンスもほんとに大事だよなーと思っていたところめぐりあった本。感覚的に思っていたことを裏付けされて良かった。

著者の『ストーリーとしての競争戦略』やHBRに寄稿している 論文の焼き直し的なイメージが強く。前著と同じみたいなかんじで ちょっと残念だった感じがします。 ただ、最後の章『「思考」の論理』は秀逸だと思います。 抽象的な思考がなければ具体について深い理解や具体的アクションは生まれない。 抽象と具体を行ったり来たりする振れ幅の大きさと往復運動の頻度の高さ、そして脳内往復運動のスピードが「地アタマの良さ」の定義となる 自分がすでに獲得している面白さの背後にある論理をたどってみれば、面白さのツボが見えてくる。まずは自分自身の面白さを論理化する。

一ツ橋ビジネススクール教授による、「経営についての論理」を散文的なあらわした著作。「経営者の論理」「戦略の論理」等6章に分けて、わかり易い文章ながら鋭い切り口で本質を切り取っている。 一見読みやすいが描いてある内容は深い。 経営や戦略に興味ある人にはおすすめ。

P.16 スキルとセンスを区別して考える必要がある。 P.21 好き嫌いを自分で意識し、好き嫌いにこだわることによって、経営者として重要なセンスが磨かれるのではないか

評価3.5にしたいけどできないからこっちに書いた。 内容があるようでないのと、ないようであるのと、そのちょうど間だった。 ちょっと「おしゃべり」なんだよな、この人。 まあ好き嫌いですけども。

経営論においておそらく最先端であろういくつかのテーマを断片的に俯瞰した本。エッセンスを解りやすく伝えて読みやすいが、全体としてはやや散漫な印象が残るのも事実。

著者の前書(ストーリーによる競争戦略)と比べるとパワーが無いと感じました。だけどまずまず面白いですよ。

読了。 語りもユルく構成もややユルい(エッセイ集的)。 ナマ…でなくても楠木先生の語りを映像(動画)で見たことのある人はより楽しめるであろう、楠木先生節がかなり炸裂した、内容的には真面目な経営論。 楽しみました。

話の論理がとても明快で、真っ直ぐ読むだけで頭に入ってきました。 話の肝は2点だったと思います。 役に立つこと、面白い事しか続かない。面白さを見つける事が重要で難しい。これを自分にも周りにも提供できる人がセンスある経営者だと思います。 言い尽くされたイノベーション。技術の進歩でこれまで出来なかった事ができるようになることではなく、これまで常識的に良いことと思っていたことを疑って壊し、新しい価値を見つける事であること。 自分の経験からも追われていると新しいアイデアは浮かびません。経営者は脱担当者することが大事と再認識できました。

軽妙洒脱な語り口で、所々でわざと話を脱線させるなど、読み飽きさせない。楠木さんの本は初めて（「スト競」も読んでない）で、こういう本を書く人なのかと思ったが、本書はウェブ連載記事を編集したものということだったので、ちょっと違うのかもしれない。でも、著者の趣味や人生観も少し分かり、親しみが湧いた。 内容的には、卑近な例を用いつつ、具体性を抽象化すること、言い換えれば、事例から論理を引き出すという知識の洗練化を楽しもうということらしいが、中々難しそうではある。

経営するのは、スキルだけではできない。 経営は特殊解なので、センスが必要だよ。 ダケド、この本は、マニュアル本ではないので、 センスは、どう磨くのかということは、書いていない。 だいたい、センスなんて教えることはできない。 そんなもん自分で磨くもんじゃろ。 センスがあれば、自分で事業をしているわい。 ということを、いうために書かれた。 こういう切り口の本も、ノリがあって、いいねぇ。 このセンセイは、弁舌爽やか、結構毛だらけ猫灰だらけ。 煙に巻く 能力がある。 その煙に巻かれるのも、悪くない。 好きなことを言って、知らない間に、読み終わる。 読んだあとに、『センスだよね』と、うなづかせる。 わかったようで、わかっていない、迷路のような本である。 答えが、ないことが、優れている。

出来る人が書いた出来る人のための本(￣▽￣;)って思う。楽しんで読めるが、センスがない人が読んでも得られるものは少ない。

大した事は書いていないと思うのだけど、ビジネス書にしてはユーモアがふんだんでとにかく文章が面白い。それでも終盤では非常に良い事を言っていると思った。

経営に関するエッセイなので、気軽に読める。 第１章は「経営者」の論理。物事を好き嫌いで決めることで、経営センスが磨かれる。好きこそ物の上手なれ。「自由意志の原則」 が重要だ。 第２章は「戦略」の論理。経営はすべて特殊解であり、これだけやればうまくいく、などという万能解はない。イノベーションは不連続なので滅多に起きない。また、需要者は案外保守的。需要側に認められるかどうかがポイント。 戦略を考える際、「森を見て木を見ず、葉を見て木を見ず」、にならないことが必要。戦略を考えるためには、マクロの視点だけ(森を見て木を見ず)では駄目だし、個々の企業の目立った戦略だけに目を向けるだけ(葉を見て木を見ず)でもダメ。 第３章は「グローバル化」の論理。手段の目的化に注意する。例えば、英語は所詮手段に過ぎない。次に、多様性の罠。多様性自体は何も産まない。多様性を統合することがマネジメント。すなわち、どこまで統合するか、あるいは、統合しないことによる統合が重要。そのためには、競争力の源泉を明確にすることが重要。グローバル化は非連続性の経営であり、商売丸ごとリードできる人材が必要。 第４章は「日本」の論理。 複雑だが不確実ではない日本の状況。国家としての明確な将来像を示すことができていないことが問題。日本の会社の特色は中小企業的であること(=専業)。アングロサクソンのような、金融をベースとする「ポートフォリオ経営」は苦手だが、無理してポートフォリオ経営を目指す必要はない。専業の強みを生かして競争優位を発揮すべき。 第5章は良い会社の論理。人気企業ランキングには意味はない。その企業で働いてもいない人にアンケートをとっても、有用な情報は得られない。労働市場において需給のミスマッチが生じている。 第6章は「思考」の論理。抽象と具体の間の往復運動をすることが重要。「地頭の良さ＝抽象化できる力」である。情報が多くなると注意散漫になる。そこで、あえて情報を遮断することも必要。何かを継続するには「面白がる力」が重要。単に知識を積み上げるのではなく、「論理」の面白さを知ることが必要。

『ストーリーとしての競争戦略』で有名な著者が、ちょっと肩の力が抜けた感じで、でも、言うべきことは言っている。最近、クリステンセンもそうであったが、ビジネスの理論を私生活で応用するとどうなるかという話がよくある。この本でも、どうやってはげ、デブを克服するかついてストーリーで解決していたりしておもしろかった。

すぐれた戦略をつくるために一義的に必要なのは何か。それは「センス」としか言いようがない。しかし「スキル」と混合される事が多い。スキルとはアナリシス（分析）的であり、担当者に求められるものであり、多寡の問題である。センスとはシンセシス（綜合）的であり、経営者に求められるものであり、多寡ではなく千差万別である。

「ストーリーとしての競争戦略」の著者の事はある(と言っておきながら、未だ未読)。大変面白い。飽きさせない。 毎年就職シーズンに発表される就職先ランキングなぞは、「ラーメンを食べた事のない人の人気ラーメン店ランキング」であるなど、著者の斬新な視点、切り口を感じる。 　情報インプットの目的は２つ。インプットそれ自体(趣味)。アウトプットを生む為(仕事)。 仕事の為にインプットを増やせば、自動的にアウトプットが生まれると思ったら駄目。 「人間と情報を結ぶ結節点は注意(attention)である。」人間の頭脳は限りがあるので、IT社会においては情報を遮断する必要がある。よって、筆者はテレビは見ない。メール・インターネツトも時間を限定する。なるほど。

あまり類のない経営エッセイ。アナロジーも含めて面白かった。中身も半分くらいはどこかで見た内容だが全体としてオリジナリティ高し。

「ストーリーとしての競争戦略」が非常に秀逸だったので読んでみたのだが、読み物としてはこちらのほうが面白い。経営や仕事に役立つ、といういわゆるノウハウ本ではないけれど、著者の価値観や物の考え方がよくわかる。 それにしてもこの人、かなりマニアックなバンドが好きらしい。文中に知る人ぞ知るバンドとして「宮尾すすむと日本の社長」を紹介していたが、今やこのバンド誰も知らないだろう。相当のイカ天フリークとみた。

ストーリーしての競争戦略に続く書籍。出てくる事例は前書に示されていたものがほとんど。前書にセンスという要素を加えるような内容であった。

前作が良かっただけにかなりがっかした。脱線が多く、それが次につながる布石でもない。前作をなぞった部分も多く途中で何度も本を閉じそうになった。久々に買って後悔した本。

働きがいのある会社は、経営センスに秀でた会社であるという考察は面白い。これは最後の「満足」、「不満足」によるものなのかも、と読み取った。 きっと良い戦略ストーリーにより、人材、オペレーションなどに好循環が生まれているんだろうな。 また、オリンピックの銀・銅メダル獲得率からみる「能力」、「ポジション」の話も実に興味深い（当時、メダルの支配率？に同様の気付きはあったものの調べてみる行動を怠った自分が悔やまれるほどの面白い洞察） 経営という「仕事」ではなく、経営者＝エラい人というポジションにいるという「状態」、というのはその通りですね。

名著。最近読んだ中でも一番面白かった。 文章が非常に軽妙で、扱っている内容は戦略論が主なのだが、苦になく読める。 参考になる話が多く出てきて、読んでよかったと思える。

良くも悪くも楠木エッセンスが凝縮された１冊。前書「ストーリーとしての競争戦略」が好きな人はすっきり読めるエッセイ集。イノベーション、企業のグローバル化、経営者たるものなにを「経営すべき」かなど、よく聞かれるキーワードをきっていく。どこかで一度読んだ内容かなと思ったのは、ダイヤモンドオンラインで連載されていたコラムを１冊にまとめたものだからか。

楠木節、炸裂！！（笑） 新書の気安さも手伝って、JAZZ奏者でもある筆者の極上のアドリブを聴いているようだ。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　♫ スキルよりもセンスー本来がセンスの問題であるはずのことをスキルとすり変えてしまうと、悲惨なことになる。モテようと思って雑誌を読む。「こうするとモテますよ！」というスキル（めいたもの）が山のように紹介されている。そのままファッションやデート方法を全部取り入れたらどうなるか。ますますモテなくなる、間違いない。 スキル偏重のセンス軽視がひどくなると、経営者が「代表取締役担当者」になってしまう。 携帯電話の分厚いマニュアルをみると、こういう機能もある、ああいうこともできるという「できる」のオンパレードになっていた。開発している当事者からしても、よもや全部の「できる」ことを多くのユーザーが実際に「する」とは思っていなかったはずだ。そこには非連続的な何かもないし、連続的な人間の本性についての洞察もなかった。これでは悪いところどりだ。スマートフォンに多くの人が流れたのも無理はない。

論理の重要性は非常に共感。「ストーリーとしての競争戦略」の面白さがこの本にも共通する。裏にある筆者の狙いが文章のアソビにも滲んでいる傑作。抽象と具体の往復運動の振れ幅が頭の良さの尺度、まさに痛快な表現。

一橋MBAの楠木教授の新刊ということで、amazonで予約して購入。 中身はダイヤモンドオンラインで連載されていた記事のリメイク版のため、読んだことある内容もちらほら。書き下ろしだと思っていたのでこれはちょっと残念。 それにしても楠木節は本当におもしろい。とても自由に書かれている印象ではあるが、実はその裏でかなり練られた文章になっているのだろうなと。 「地アタマ」のよさは、具体と抽象の行き来の程度だという。いかに抽象的にものごとをとらえたり、思考したりできるか。 経営やビジネスはスキルではなくセンスだと言い切る。誰にも負けないセンスがほしいのものだ。

いくら勉強してもやり方を間違えたらだめですね。面白がって好きなことを仕事にする。センスが大事です。 考えて戦略をたてて生きなければと感じます。