2026/1/4。価値を見出す際のフレームワークのパートが面白かった。NYPDの取組もブルーオーシャン的な文脈で読み替えられたのが、気づきになった。

企業がゼロサムゲームをしている世界をレッド・オーシャン、その外の世界をブルー・オーシャンと名付け、ブルー・オーシャンで戦うことを提唱する本。言っていることはわかるのだが、特にベンチャーなど初期の起業家はマグニフィセント7のように瞬く間に巨大企業にまでのしあがることがあるわけだが、彼らが最初からブルー・オシャンで戦うことをを目指してやっていたとは思えない。あくまでも結果的にブルー・オーシャンのこともあるし破壊的イノベーションになることもある。ブルー・オーシャンを目指すことは置いておいて、成功した会社の分析だけして、そこから学べば良いのではないか。私は、差別化やニッチ戦略の考え方に同意したい。 「ブルー・オーシャン戦略は競争という足枷から自由である。本書の核心をなす考え方は、「競争よりも新規市場の創出を重視して、競争を無意味にしよう」というものだ」p22 「競争相手との比較にとらわれず、イノベーションによる付加価値の増大に重点を置くと、業界の競争要因すべてに疑問を抱き、「競争相手の行動が買い手に価値をもたらしているとは限らない」という悟りが得られる」p23 「価値曲線から，すべての競争要因で中身の充実を目指していることが見てとれる場合、「投資に見合った市場シェアや利益率を得ているかどうか」を振り返ってみるべきである。仮に答えがノーなら、顧客に奉仕しすぎている、つまり、買い手の価値につながる要素を必要以上に提供している、とみなしたほうがよいだろう」p94 「神経科学や認知科学といった分野の研究からは、人間は自分の目で見て経験した事柄を最も鮮明に記憶にとどめ、効果的に反応することが判明している」p223 「私たちは自分の知性が評価されていると感じると、進んで知識を差し出そうとする。アイデアや知識の共有を積極化してはどうかと提案して、知性への期待に応えたいと感じる。同じように、感性を高く評価されると、戦略に共鳴してできる限りの貢献をしたいと願う」p259 「永遠のエクセレントカンパニーは存在しない。産業も同じく企業も、栄枯盛衰が避けられないのである。以上二点から、企業も産業も幾久しく栄華を誇れるわけではない、という事実が確認できる」p312

自分の生業であるコンサル業に何かしらの示唆があれば良いと思って読んだが、もっと簡潔に説明できるだろうし、海外のビジネス書にありがちな大量の事例(しかもあまり参考にならない)のせいで集中して読めなかった。せっかくなので最後まで読み終えたがなかなか辛かった。 言いたいことは分からなくもないが、活用が容易ではないツールの紹介や、どこかで聞いたような内容も多く、この内容をもとにブルーオーシャンとなり得るビジネスを産み出すのは難しいのではないか。。。 もう一度読み直すと違う感想を抱くかもしれないが、正直面白くはなかった。

2023年頃には、すでにこの本を知ってたと思う。【Startup Hub Tokyo】立川に相談に行く前か、相談に行ったことあるぐらいのタイミングでは起業のこと調べ始めてたので、その前にこの本を知ってたはず。

現代ビジネスの一歩先へ行く。 人々が求めているニーズに応えていく。 事業をする上で大切な要素だと思います。 私もコミュニティビジネスと人々と繋がり、ライフコンサルしていきたいと思います。

前半はフレームワークなど有用だと思う要素が多かったが、後半はページ数稼ぎなのかと疑うくらい薄っぺらい。出てくる事例は結果としてブルー・オーシャンだった気がするうえに、（特にニューヨークの警察の事例などは意味不明）、本当にブルー・オーシャンを見つけるための方法は他の書籍の方が良い。

ブルーオーシャンに飛び込むための戦略が具体的に書かれている。 独自の価値を作り出すためには、新たな面を搭載するだけでなくいらない部分を削ぎ落とす必要がある。

漠然とブルーオーシャンの意味は知っていたつもりであったが、ブルーオーシャンを実現するための戦略が体系的に説明してあり、とても有益だった。 ブルーオーシャン戦略とは、バリューイノベーションを行い、顧客に対し差別化と低価格を同時に提供する事により、今までとは違うビジネスを切り開く事。 そのための戦略を策定し、実行し、継続するために何が必要か、様々な企業の事例をもとに説明されている。 文章も平易で事例もわかりやすい。どうしてもレッドオーシャンでの競争に目が向きがちだが、ブルーオーシャンの視点を持ち、ビジネスを進めていきたい。

ブルーオーシャンの定義から、生み出すまでのプロセスや注意点まで、抽象的な示唆と具体例、アウトプット用のフレームワークによって盛りだくさんな印象だった。 特に、戦略キャンバスの減らす・取り除く作業の部分は重要性を実感したし、反省にも繋がった。

血みどろの競争が繰り広げられている市場（レッドオーシャン）に見切りを付け、異なる大海、いわば「未だ生まれていない市場、未知の市場空間」（ブルーオーシャン）の開拓をせよと説く超有名本です。彼らの論理は、ポーターのコストリーダーシップと差別化の両方を行なえと言っていて、かつ、そこにアルライズの一番手の法則を足したようなことを言っているように思います。また、コトラーの言うセグメンテーションを行なわないなど、大先生たちの理論に反旗を翻しているのも面白いところです。それを「ブルーオーシャン」といううまい言葉を付けたことと、理論を実践できるようにいろんな方策やツールを提案しているところがすばらしいと思います。クリステンセンと言っていることはほとんど同じように思いますが、クリステンセンは一番手になることをそれほど強調しておらず、低コスト化を重要視しているように思います。名著です。

正直な感想としては難しい。 なんとなくためになった気もするが、個人単位での実行となると少し難しい気もした。 ザックリとした自分の理解としては以下のようになった。 バリュー・イノベーションとは、価値の創造。 考えてみればあたりまえだが、なんで、今まで誰も気がつかなかったんだろう？などのように痒いところに手が届く的なサービスや、あたりまえにありすぎて、無駄だけど前からやってるからそのままの慣習に沿って続けてきたサービスをやめるなど、あくまでも相手視点で効用を考え抜かれた製品やサービスの創造。 顧客だけでなく広い視野での市場（顧客）を創造する。 例えば、買う人だけでなく、使う人など。 買い物に行くそもそもの目的地だけでなく、その周辺の駐車場など。 今まで誰もが見過ごしていた点に注目する。 そうした点に自らの個性を顧客の利益とマッチさせることにより、誰もいない海、つまりはブルー・オーシャンを一人で独占しよう。　 という解釈をした。 本書では、会社の事例やグラフなどを使って、より詳細に分かりやすく載せてあるので、ぜひ、興味のある方は読んでみてほしい。

ブルーオーシャン戦略面白かった。レッドオーシャンで戦うのではなく、ブルーオーシャンを探していくことの大切さを感じた。コンサルとして働くときにもその視点を忘れないようにしたい。完全に身に付いてはいないから読み直す必要はありそうだね。

勝間さん推薦 例が多くてわかりやすい。 ビジネスを始めるのにあたり フレームワークを学ぶのに最適な本。

感想 ブルーオーシャン戦略を実行して成功した実在の企業の戦略を紹介して説明してくれるので分かりやすく面白かった。成功するには今までの常識を覆すようなイノベーションが必要だと思っていたが、既存の市場を見直すだけでも新たな価値を提供できる可能性があるというのは勉強になった。 メモ ブルーオーシャン戦略とは 新たな市場を生み出し競争から抜け出す戦略のこと 競争戦略ではライバル企業に勝とうとするが、ブルーオーシャン戦略は買い手と自社の価値を高め未知の市場を開拓することにより競争を無意味にする。 そのためには差別化と低コストを同時に実現することが必要である。 戦略キャンバス その分析のために戦略キャンバスというフレームワークが重要である。 情報をチャート化することで既存の市場の現状と競合他社の戦略を理解することができる。 ４つのアクション ここで新しいバリューカーブを描くために４つのアクションという手法がある。 増やす、減らす、取り除く、創造する 新しい市場をつくるには何か新たな価値を創造する必要があると思われがちだが、逆に顧客にとって重要でないものを取り除くことでも新たな価値を提供することができる

私はプログラミンで今までにないサービスを提供したいと考えている。技術がない私ではブルーオーシャンで勝負するしかないと思った。 この本では競うことではなく、新しい場所に売り場を持ってくるという戦略だ。よく考えたらそりゃそうだろだと思った。けれど、なかなかこの考えを使って売っている企業には決まりがあることが分かった。 なんとなく作るのではなく、計画を立て、周りのことをよく調べて理解してブルーオーシャンを作っていきたいと思った。

伝統的経営戦略（競争戦略）とは真逆の視点で、ブルーオーシャンを目指す具体的な方法が述べられている。競争戦略の一般常識と分かりやすく対比しながら、競争を避けて利益を生み出す視点を理解することが出来た。 【メモ】 ・「イノベーション＝技術革新」という先入観。求められるのは、顧客に新しい価値を提供し、新しい市場を切り開く「バリュー・イノベーション」。 ・ブルーオーシャン戦略は競争という足枷からの自由 ・伝統的な経営戦略とはレッド・オーシャンでの競争が焦点。ブルーオーシャンをいかに創造すべきかという実用的な指針がほとんどない。 ・「エクセレント・カンパニー」「ビジョナリー・カンパニー」が挙げた企業はほどなく変調をきたし、産業全体の好調に起因していたものもある ◆ブルーオーシャン戦略の8原則 策定の原則 　Ⅰ市場の境界を引き直す 　Ⅱ細かい数字ではなく森を見る 　Ⅲ新たな需要を掘り起こす 　Ⅳ正しい順序で戦略を考える 実行の原則 　Ⅴ組織面のハードルを越える 　Ⅵ実行を見据えた戦略 　Ⅶ価値提案、利益提案、人材提案を整合させる 　Ⅷブルーオーシャン戦略の刷新 ・戦略キャンバス：価値曲線でポジショニングを確認 ・四つのアクション（減らす、増やす、取り除く、創造する） ・ERRCグリッド：四つのアクションを補う分析手法 ◆Ⅰ市場の境界を引き直す、6つのパス 　1. 業界：代替産業に学ぶ（iモード） 　2. 戦略グループ：業界内の他の戦略グループから学ぶ（カーブス） 　3. 買い手グループ：別の買い手グループに目を向ける（ブルームバーグ） 　4. 製品サービス範囲：補完材や保管サービスを見渡す（ダイソン） 　5. 機能志向と感性志向：志向を切り替える（スウォッチ、ボディショップ） 　※保険、バンキング、投資業界は顧客リレーションから機能志向へ転換しつつある 　6. 時間軸：将来を見通す（iTunes） 　　トレンドを見通すための3原則（①事業への決定的意味合い ②後戻り無し ③明確な軌跡を描く）に基づいて、「予想通りにトレンドが展開した場合、市場はどのような姿になるだろうか」と自問してみる ◆Ⅱブルーオーシャン戦略はメリハリ、独自性、訴求力という補完関係にある3つの特徴を持つ ・戦略をビジュアル化する4つのステップ 　1. 目を覚ます 　　自社の価値曲線を書くことで変革への意識が芽生える 　2. 自分の目で現実を知る 　　自社の製品サービスがいかに使われているかを外部委託せずに確認する 　3. ビジュアル・ストラテジーの見本市 　　複数の戦略キャンバスをステークホルダーと確認 　4. 新戦略をビジュアル化 　　投資判断は新しい価値曲線に応じて行う ・PMSマップ（パイオニア、移行者、安住者） 　事業ポートフォリオの成長可能性を見極める ◆Ⅲ非顧客層の3つのグループを確認し、既存需要のセグメンテーションにとらわれず、出来るだけ広大なブルーオーシャンを目指す ◆Ⅳブルーオーシャン戦略の策定手順 　買い手にとっての効用⇒　価格⇒　コスト⇒　実現への手立て ・買い手の効用マップにより、単なる技術イノベーションに留まらないように確認する 効用（顧客の生産性、シンプルさ、利便性、リスク、好ましいイメージ、環境配慮）× 顧客経験（購入、納品、試用、併用、保守管理、廃棄） ・排他性に応じた戦略価格設定を行う。高価格ではなく、買い手にとって手ごろな価格設定で総需要を押さえる ・コスト削減策（業務オペレーションの合理化、他者提携、業界の価格モデル変更） ・ステークホルダーの3グループ（従業員、事業パートナー、消費者）の理解を得るために、オープンな話し合いの機会を設ける ・BOIインデックス（効用、価格、コスト、導入）でブルーオーシャン戦略の有用性を検証する ◆Ⅴ組織面のハードルを乗り越えるため、ティッピング・ポイント・リーダーシップを用いる ・4つのハードル（NYPD改革） 　従業員の変革に対する意識のハードル 　経営資源のハードル 　士気のハードル 　社内外の抵抗、政治的なハードル ・悲惨な現状を幹部に直接見せることで意識改革を行う ・重点領域に集中投資する、経営資源を交換する ・「中心人物」「金魚鉢のマネジメント」「細分化」 ・アドバイザー、大敵、守護神を理解する ◆Ⅵ 公正なプロセス（関与、説明、明確な期待）で実行する ◆Ⅶ 顧客価値（価格）、利益（生産・流通コスト）、人材（公正なインセンティブ）の整合を取る ◆Ⅷ 模倣の壁（整合性、意識、組織、ブランド、経済、法律）によりブルーオーシャンの持続性を保つ ・単一事業型企業は、戦略キャンバス上で自社他社の価値曲線を時系列で比較し、ブルーオーシャン再開拓の時期を知る ・多角化企業は、時系列のPMSマップで事業ポートフォリオの位置付けを確認する ◆レッド・オーシャンの罠 ・新規市場は遠くではなく、基幹事業の中から生まれる ・利用者がサービスを愛顧するのは最先端テクノロジーそのものではなく、むしろテクノロジーの存在を忘れさせてくれるから ・低コストと差別化の二兎を追うのがブルーオーシャン戦略 ・業界の非顧客層が購入する代替品を意識して値段を決める ・イノベーションによって独創性と有用性を備えたサービスを生み出すだけではブルーオーシャンを創造・支配できない ・ブルーオーシャン戦略はニッチ戦略ではなく、買い手グループ間の大きな共通点に注目して市場の脱セグメンテーションを図り、出来る限り大きな需要を取り込もうとするもの ・ブルーオーシャン戦略≠破壊的イノベーション ・バリューイノベーションは技術の簡素化をテコに実現した例が少なくない

青い海をスイスイ泳ぐには、、、 ガチなビジネス本で、後半の抽象的な概念は結構難しく感じました。 それでも、具体的に各企業のブルーオーシャン戦略が何例も取り上げられているので、自分の興味関心を引くものも数多く存在しました。 ユニークな視点。圧倒的なオリジナリティ。創造って難しいと思っていたけど、実際には緻密な計画を立てて、今ある世界(レッドオーシャン)と新しい世界(ブルーオーシャン)との間でうまーくバランスを取りながら作っていくものだったんですね。 綿密な策定方法が書かれているので、仕事で戦略を立てる立場の方には、とても参考になるのではないでしょうか。

商品を売るための戦略や差別化を考える際は、他社との競争という部分に注目してしまいがちだが、それだとどうしても小さな差しか生み出すことができず、更なる競争激化をまねくだけに終わることが多い。新たな市場を開拓するための考え方として、4つのアクションについて考えること、特に「減らす」「取り除く」が重要であるという考え方は、具体的で参考になった。

経営戦略に少しでも携わる方は必読書だと思います。 この本を読まずにブルーオーシャンという言葉を使うのは避けた方がよいでしょう。実際世の中で誤った使い方をしている方を頻繁に見かけます。 実際のビジネスケースに基づいて戦略に言及しているため、具体性もあり非常に分かりやすいです。

ブルーオーシャンと言う、競争のない世界を創造するための戦略。 ブルーオーシャン戦略と聞いて、全くのゼロから新しい市場を開拓するのは運の要素が強いと思ったが、本書によればまずは4つのアクションが基本となる。成功事例を見れば確かに増やしたり創造したりも大事だが、取り除いたり減らす事も大事だ。そして6つのパスにより境界線を引き直す。戦略をビジュアル化し、新たな需要を掘り起こす。それには正しい順序で考え、全社で取り組む。 巻末には陥りやすい罠が追記されており、まずは自社の過去のブルーオーシャン戦略から見直したい。

だけど、どこがブルーオーシャンなのかを特定するのが難しい？INSEADを知るための本として読んだ。短時間で読める。

ブルーオーシャン戦略の基本と過去の事例を知ることができます。この本の初版は2005年のため、ブルーオーシャン戦略を取った企業の数10年後を解説してくれているところは良いと思いました。 色々な業界の企業がブルーオーシャンに参入しているので、最新情報が知りたい方は他の書籍をオススメします。

「行きたいけど行けない、でも、行かなきゃ行けない」現状に歯痒さと、無力さを感じると同時に、未来への希望と活力を与えてくれる、そんな一冊です。

ワークマンの躍進の本関連でのチョイスだったが正にワークマンの戦略を詳しく書いてあった。きっとワークマンの土屋氏はこの本も読んでいるのではないだろうか。 ブルーオーシャン戦略というとまだ誰も手をつけたことがない市場を見つけ出すという発見の要素が強そうだが、この本を読んでどちらかというと未開拓の市場を創るというイメージを持った。 この本で様々な事例が載っていたが私の頭に浮かんだのはスーパー銭湯アイドル純烈だった。普通は売れるはずがないグループが見せ方や市場を変えたことで紅白まで出場できるようになる、正にブルーオーシャン戦略だったのではないだろうか。 この本にはブルーオーシャン戦略を成功へと導くため、組織について等、経営についても触れられているが個人的には、ブルーオーシャン戦略をつくるには！という部分に集約されるともっと読みやすく、理解しやすかったように思う。 自分の会社はニッチな産業だが元々ニッチな市場であっても創意工夫により広大なブルーオーシャンへと変化する可能性も感じたので自社でもブルーオーシャン戦略を考えてみたいと思う。

ブルーオーシャン！なんとなく知ってると思ってたけど、けっこう知らないことばっかりあった❗差別化だけでなく低コストの両方がブルーオーシャンなのだ。ほとんどの企業がコストか品質のどちらかを他社の上をいこうとする戦略をとっているが、これでうまく行くならいいが上には上がいるので大きな効果を得ることを少ない。というか考え方のなかで他社と比較することが今までの考え方の大半であることがとても多くあった❗現在地を知る意味では良いが、ブルーオーシャンを実行するに当たっては競争は無意味であるということ。一番大事に思ったのが何を基準に選んでいるか、顧客が戦略グループ間を移動する場合の理由ここをしっかりとらえられることができれば戦略の中身を増やすことと削ることができる。つまりは現場の声、顧客の声、その回りの声を冷静に把握できることが大切なんだと感じました。こちら目線ではなく、それぞれの立場から物事をみたときの理由が大事。こうだと思うを決めつけないで、実際の声を聞く姿勢がなければこれはできない。このことは人の声をしっかりと聞くことの大切さであるとと私は置き換えて考えることができる‼️大胆にかつ冷静に自分の事業を未来に向けて見直していきたい

僕が一番しっくりきたのは「変える必要性を認識してもらう」ということ！！ ここなくして、企業の改善はありえない。社長が本気になっていなければどんなにコンサルがついてもうまくいかない。 これは本当に本当に本当に大事！！ 表面的な悩みには本質はない、 なぜそう思われますか？ 〇〇という理解でいいですか？ もう少し具体的に教えてもらえますか？ そのような問いかけで、ここを丁寧に解きほぐす必要がある！ もう一点は、「顧客の声をきくこと」 うちの商品は～、みんな言ってるから～、 世の社長はよく、一人のお客さんが言ったことを1,000人くらいが言っているように話す。 それって本当にお客さんの声ですか？ 何人言ってます？ 実際聞けませんか？ どうやったら聞けますか？ 聞いてみませんか？ ここの事実確認を丁寧におこなうことで、より良い商品開発につながります。 この２点が世に出て、共通認識として多くの人が持てるだけでも、星４つ！！ ↓メモ備忘録 ブルーオーシャンの土台は、バリューイノベーション コストを下げながら、価値を高める 新市場を見つける、とともに、新しい需要も掘り起こす 戦略キャンパス、既存市場の分析、７要素位ピックアップして 価値曲線を描く ①メリハリ②高い独自性③訴求力のあるキャッチフレーズ の要素追加が必要 ４つのアクション（減らす、取り除く、増やす、創造する） イエローテイル（アメリカのワイン）、飲みやすさ、選びやすさ、楽しさ意外性、の３要素を追加した タンニン、深み、熟成の要素は思い切り削った 代替産業に学ぶ、レストランと映画館は、「外出して楽しい夕べを過ごす」という同じ目的がある 機能志向と感性志向をチェンジする スウオッチ→機能を感性に（ファッション性追加） QBハウス→感性を機能に ☆思いつきや直感から生まれた奇想天外な事業アイデアを試行錯誤で実行しても、実りはない ☆目を覚ます、変える必要性を丁寧に認めてもらう 顧客以外の層に目を向ける、キャロウェイ→ゴルフは難しそう→ボールに当てやすいビッグバーサを開発 最大のヒントは、非顧客層に潜んでいる ☆価格設定、形態の最も近い製品やサービスを参考にする ☆思うように売れない、顧客に会って心の声を聞くのが重要 ☆レッド・ノーズ・ナイト 哀れみなど捨て去ろう。大切なのは、世の中を変えるために楽しみながらお金を集めることだ。 事業パートナーとの意思疎通の重要性 ナップスターは「レコード会社なしで発展する、と喧嘩を売ってしまった」 ☆コア事業以外の分野に進出しなくてはならない、という誤解 できる限り大きな需要を取り込みたい

バリューカーブは有用。ブルーオーシャン戦略の事例は読んでいてドラマがあり、面白い。どこに力を入れるのか、どこは力を抜くのか。ブルーオーシャンとレッドオーシャンでの生き方が分かる。世界情勢を見るときの感覚が変わった。

マーケティング、分析系の本はあまり読んだことがなく、理解しづらい部分が多かった。 名著ということでいつかまた読み直したい。 ■メモ ・ブルーオーシャンの開拓を阻める弱点や要因は顧客層ではなく、非顧客層にある →非顧客層の3つのグループを分析して理解することが大切 ・ブルーオーシャンは必ずしも1番乗りを前提にしているわけではなく、イノベーションを価値につなげることが重要 ・ブルーオーシャン戦略≠差別化 →差別化と低コストを同時に実現させる

◼︎学んだ大切なこと ★今すぐ活かせそうなこと マンガ版のみ読了。 ブルーオーシャン戦略 ・ライバルがいない相手にしない人や企業を顧客にすればよい。 　差別化に加えて低コスト化も同時に追求し、顧客にとっての価値を飛躍的に高めていく。（バリューイノベーション）→QBハウス ブランド戦略 ・製品開発やプロモーションに多大なコストをかけて、自社のブランドを多くの顧客に浸透させ、他社製品との差別化を図る すでにライバル企業と差別化できているビジネスを展開している企業は、あえてブルーオーシャン戦略を取り入れる必要はない。 ブルーオーシャン戦略の必要性を判断するツール ★戦略ツール 　10程度の競争要因を並べ、自社とライバル社がどこにどの程度力を入れているか評価できる。 　投資に対して十分な利益が得られていないのであれば、無駄なコスト。 競争のない広大な新たな市場を切り開く6つのパス ①代替産業に学ぶ 　出版業界にとってのインターネットなど 　視野を広げて、自社が属する狭い業界だけでなく、代替産業にまで注意を向けることで、従来では考えられなかった製品・サービスのアイデアを思いつくことができる 　●自社にとっての代替産業は何か？ 　●顧客が代替産業を選択する場合に重要なポイントとなるのは何か？ ②業界内の他の戦略グループに学ぶ 　レクサス:高級車と大衆車のいいとこ取り！ 　俺のフレンチ 　どの企業がどのような特徴を備えたビジネスを展開しているか、？を表にしたポジショニングマップを作成する 　●自社の業界内にはどのような戦略グループがあるか？（マップ作成） 　●顧客が違う戦略グループに移る際の要因は何か？ 　　《その理由を，分析する） ③違う買い手グループにフォーカスする 　ライバルが利用者に目を向けていたら購入者もしくは影響者をターゲットにする 　小型プリンター 　●自社が属する業界にはどのような買い手グループが存在するか？ 　●ライバルはどの買い手グループにフォーカスしているか？ 　●ライバルと違う買い手グループにフォーカスすればら新しい価値を生み出せるか？ ④補完材・補完サービスを検討する 　雑誌のおまけなど 　スタバのサードプレイス化 　●自社の製品・サービスはどのようなシーンで利用されているのか？ 　●利用中、もしくはその前後はどのような状況にっているのか？ 　●どこかに顧客は不便を感じていないだろうか？ 　●もし、不便に感じていることがあれば、補完材・補完サービスを、加えることによってその不便を解消できないだろうか？ 　顧客が自社の製品・サービスを利用してどのようなトータルソリューションを望んでいるのか？を正確に把握すること。 　顧客が自社製品・サービスを利用する前・最中・後でどのような期待をしているのか。 ⑤機能志向と感性志向を切り替える 　業界の主流とは逆のコンセプトで製品を開発する 　感性重視:iPhone 機能重視:ユニクロ 　●自社の属する業界は機能志向か？それとも感性志向か？ 　●感性志向の場合、機能志向を取り入れるために何を削ぎ落とせばいいか？ 　●機能志向の場合、感性志向を取り入れるために何を付加すればいいか？ 　業界の常識の逆をいけ！ ⑥将来を見通す 　VRを使ったサービスなど 　PEST分析で将来を、見通す 　●方向性のはっきりした後戻りをしないトレンドのうち、自社のビジネスに、影響を及ぼす可能性の高いものは何か？ 　●そのトレンドは、具体的にどのような影響をもつか？ 　●顧客にかつてない大きなメリットを提供するためにどんな方法があるか？ ◼︎莫大な数の非顧客を、3つのタイプに分類して、違いではなく共通のニーズを考える 　→ターゲットは通常よりも広くなるから、既存顧客を含めた共通のニーズにフォーカスしていく、必要がある。 　●非顧客に目を向ける 　　ライバルが積極的に開拓しようとしない非顧客の顧客化に力を入れる 　　1.不安定な顧客 　　　顧客ではあるものの、機会があれば他業界の製品を利用したいと思っている 　　2.あえて利用しない顧客 　　　何らかの理由から、自社の属する業界の製品をあえて使用しないと決めた 　　3.見落とされていた顧客 　　　業界から全く顧客の対象とみなされていない 　jins pc ブルーライトメガネ 　●共通のニーズを探る 戦略を考える4つのステップ ステップ1:買い手にとっての効用を高める 　効用マップ 　顧客経験の6つのステージ 　　購入、納品、使用、併用、保守管理、廃棄 　効用を生み出す6つのテコ 　 ステップ2:戦略的な価格を設定する 　プライスコリドーオブザマス（価格マイナス方式） 　　まずはインパクトのある価格を決めてから後で利益の出るコストまで引き下げていく 　　●同じ形態・機能をもつ製品 　　●形態は異なるが同じ機能をもつ製品 　　●形態や機能は異なるが目的が同じ製品 　コストプラス方式:かかったコストに希望する利益を上乗せして決める ステップ3:コスト戦略を考える 　合理化 　　現状の業務オペレーションの合理化を図って、業務のさまざまな段階でコスト削減する 　アウトソース 　価格イノベーション 　　●スライスシェア 　　　小口化で大きなものを小さくすることで低価格を実現する手法 　　●タイムシェアリング 　　　時間貸し 　　●フリー 　　　無料 　　　　広告（実績に応じた後払い広告） ステップ4:実現への手立てを、確認する 　BOIインデックス 　　効用、価格、コスト、導入について成功の条件をクリアしているか確認する 実行段階のハードル 意識のハードル 経営資源のハードル 政治的なハードル 士気のハードル 　金魚鉢のマネジメント フェアプロセス

第二部までの感想 分析のためのツール・フレームワーク ６つのパスまでの事例に気づきを得た。 その先に進むにはまだハードルが高いようである。 今できることは以上の内容を理解し日常的にブルーオーシャン戦略につなげる視点で物事を考えること。

「世界のエリートが学んでいるMBA必読書50冊を1冊にまとめてみた(KADOKAWA)」 に紹介されていた本の中で面白そうだったので読んだ。 一定の市場空間の中で競争をするよりも、 市場の構造や境界を変えて、競争を無意味にする というのがブルーオーシャン戦略の核心。 この戦略を知っているだけで、より広い視野で問題解決や意思決定をできるようになると思う。価値とコストのようなトレードオフになりがちな関係のものも、市場構造を変えることで両方を満たすことができるという考えは大事。可能性が広がる思考の仕方、考えである。 今後社会人として自分の価値を高める戦略を練る上で、同期や社内の競争だけに目を向けるのではなく、ブルーオーシャン戦略をとるのも手かも。 この戦略をビジネスで使うのはかなり先になる気がした。

特に前半の視点は自分にとって斬新だった。 戦略キャンバスに価値曲線を描けば、競合と似たような線形になる（だろう）。そして、特に現状で顧客ではない層が何故自社業界の製品を買わないのかという視点を踏まえて、4つのアクション（取り除く、減らす、増やす、付け加える 特に最初の2つ）によってその線形を変えにいけば、ブルーオーシャンにたどり着くという。 確かに、考えるためのヒントをもらえた気がした。 しきりに既存の戦略論がレッドオーシャンしかカバーしていないと主張していたが、例えばポーターの差別化戦略とかって、実はここでいうブルーオーシャンも含む概念ではないのかな？本書ではあえて差別化戦略を狭義に捉えてブルーオーシャンをカバーしていないと言い切っていたが。

ブルー・オーシャン戦略を生み出し、実行する方法が、実在する企業や組織の事例を元に説明されている。印象に残ったのは、ブルー・オーシャンの想像に欠かせないツール「アクション・マトリクス」。取り除く、増やす、減らす、付け加えるという４つのマトリクスに具体的に書き込んでいくと、即座に４つの効果が生まれる。全体的に難しく感じたが、ブルー・オーシャン創造したいと願う人にとっては、具体的なヒントがもらえる本だと思う。

競争のない新たな価値領域を創造する。そして、無駄な機能を省き、適正コストてなるバリューイノベーションをおこす

考え方「競争よりも新規市場の創出を重視して、競争を無意味にしよう」 ブルーオーシャン戦略の基本フレームワークは、バリューカーブを使った戦略キャンバスを描くことであり、何かを取り除いたり、付け加えたりする事を他社とのベンチマークで考えていく。そのなかで、自社のターゲット領域の周辺を代替案やそこに使われるコストなどを考えて、境界を引き直すアプローチが必要。 初版がでたころにブルーオーシャン企業として挙げられている企業も現在の姿から考えると、追い付かれてレッドオーシャン化しているものや、淘汰ないし自然消滅に近いものもある。 本書の中では、戦略をたててから実行に移す際の組織内部での注意点として根回しや、公正なプロセスに関する記述も多い。新版では、増補が行われており、例えば境界を引き直すといっても基幹事業以外に行かなければ行けないと言ってるわけではないとか、先進テクノロジーが必須という訳ではないとか、低価格・低コスト、差別化など、これまで言われてきた事と同じと一括りにされることに対して、解説が入っている。 実務として、このブルーオーシャン戦略を取れる読者は多くないと思うが、投資家として企業を見る目を養うと考えると、色々な示唆がある。要は、事業ポートフォリオを定期的に見直している企業と言える。結果が出せるのは素晴らしいが新たな取り組み自体をしているのか否かが企業の姿勢として重要。 ブルーオーシャン戦略は、バリューイノベーションを”継続的”に行う必要がある事が、アップル社の例から明らかであり、そのアップルは、iTunesによって作ったブルーオーシャンを2019/6時点のニュースによると閉鎖するらしい。ただ、閉鎖するだけなのか次の一手が有るのか期待が高まっている。また、本書の中ではマイクロソフトの苦境が書かれていたが、サティア・ナディラをCEOにしてからのマイクロソフトは、事業ポートフォリオを見直し、戦略として強みのあるオフィス製品をテコにクラウド対応にフォーカスし、復活した感がある。 ある特定の領域のみでブルーオーシャン企業として生き残るのは、競合が出ないくらい旨味が少ない領域か、株式公開していないか… 日本の老舗企業も失敗を許容しつつ、どんどんチャレンジしてブルーオーシャンを作って世界と戦えるようになってほしい。

・ライバル企業に対して優位性を取ろうとすればするほどライバル企業との差異が小さくなっていくという矛盾がある ・コストを下げて、価値を上げることで競合を寄せ付けなくなる ■戦略キャンバス ・既存の市場についての現状を把握する ・競合が何を売りにしているか ・競合の顧客は何をメリットに感じているか ・価値曲線（価格、デザイン、味等の要素でどこに力を入れているかの比重） ・差別化や低コスト化は従来の考え。代替産業（ワイン業界でいうビールとか）、や非顧客層（ワインを飲まない人）を分析する ■4つのアクション ・業界常識として定着してるものの中で取り除くべきものは何か（供給側のコスト減） →必要ないのに当たり前すぎて気づいていないもの ・業界標準より思い切り減らすべきものは何か →競合を意識しすぎて不要なものを入れてないか（供給側のコスト減） ・業界標準より思い切り増やすべきものは何か（顧客の価値向上） →少なすぎて顧客の不満になっているものはないか ・今までて影響されていなかった創造すべき要素は何か（顧客の価値向上） ・価値曲線にメリハリがあり、独自性があり、分かりやすいキャッチフレーズのあるモデルがブルーオーシャン戦略の基本 6つのパス（アプローチ） ■代替産業パス ・映画館とレストランは全く別物に見えるが、「2時間くらい時間潰す」という目的では代替関係になりうるので、代替産業の戦略を部分的に真似したりするべき →売り手側（映画館）からしたら競合の映画館しか意識せず、レストランとか他の代替関係を軽んじる傾向が非常に高い ・顧客が代替産業と自社を比較するときに決定打になるのは何か考えるべき ■他の戦略グループの戦略をみるパス ・高級カーと軽自動車では同業界だが戦略が異なる。そう言う場合も他の戦略を分析し、顧客はどのように選択するのか考える ■他の買い手グループをみるパス ・製薬会社の場合、注目する書いてグループは医師だが、患者に注目するなど、他の書いてグループに注目できないか分析する ■補完財・保管サービスのパス ・顧客が自社サービスを使うときの文脈や前後の流れを分析する。 →映画館ならそこにたどり着くまでに駐車場や子供を預けるためのベビーシッター手配などがあり、補完サービスが実は影響している。けど誰もそこは自分たちの責任ではないと軽視している ■感性思考と機能思考のパス ・美容院ではマッサージとかドリンクのサービスとかおもてなし（感性思考）がされてるが、髪を切りたいだけの人にとっては不要。 →感性思考が強いところは機能思考を取り入れてみる。逆に機能思考が強いところは感性思考を取り入れてみる ■将来を見通す ・違法音楽DLが流行ったことから音楽の電子データ化流行を先読みしたiTunes ・顧客のセグメンテーションにこだわりすぎす、新旧の顧客で共通点がないかなども探してみる ・非顧客層には3グループある。 →１：淵にいる状態で、いつでも使うのをやめようと思ってる客 →２：あえてそのサービスは使わないと決めた客 ここの2つに関しては、客の共通の不満を分析して、解消するべき →３：そもそもサービスを知らない客 一番無視される存在。 ■ただのアイデアから商用のビジネスモデルへのチェックポイント ・買い手にとって効用があるか →顧客経験のサイクルを意識すること（使用ばかりが注目されがち） ・購入（すぐ買えるかとか） ・納品（簡単に梱包を解けるか、すぐ使えるか） ・使用（使用に知識はいるか、無駄な機能がないか） ・併用（他の部品が必要か、その場合それは手に入れやすいか） ・保守管理（簡単か、外部委託できるか） ・廃棄（楽に廃棄できるか、コストがかかるか） ・手の届きやすい価格か →映画館とレストランみたいに同業界でなく代替産業の価格を参考にする →業界の密集価格帯（平均ゾーン）で決める。（真似されやすい事業の場合はその中で少し安めにする） ・利益が出る水準でコストを下げれているか →業務オペレーションの合理化（仕組み化）、アウトソーシングなと ・実現までの障害、ハードルに対して対策をとっているか 実行に当たっての自分の組織を巻き込んでいく方法みたいなのは一旦いらないので飛ばす（組織マネジメントとか評価とか） ・ライムワイヤーとiTunesでは整合性の有無で違った。iTunesはレコード会社とwinwinを目指したが、ライムワイヤーたちはそもそも違法だし、レコード会社を敵に回し、長く生き残れなかった。 ・ブルー・オーシャン戦略を実践すると、遅かれ早かれ模倣者が現れるので、模倣されにくさ、いつ模倣されるかを事前に分析しておかないとだめ ・マーケティングとブルー・オーシャン戦略は同一ではない。後者はパートナー会社や組織内外のwinwin等実行に当たっても考慮されていることを忘れない

この本が出版された当初は斬新なコンセプトであったと思うが、「ブルーオーシャン」の考え方が世に出ている今読むと、そこまで真新しさは感じなかった。

考え方やフレームワークの説明と事例紹介の分量のバランスがよく明瞭で分かりやすい。組織に変革を起こす上でのステップが整理されている点もよい。

見てるものを再定義するのが大事、ということなんだけど、それって内部の稟議を通すのが大変、というところをどうしたものかと。

興味深く面白く読ませていただきました。まぁ企業側が思い込んでしまっている需要とか自身の特性を見直して断捨離する…そんな感じですかね。NYPDの話は面白かったです笑笑。

策定の４原則と実行の４原則からなるが、実行の4原則がフレームワークになっていないうえ定義もあいまい。成功例に後からこれはＢＯ戦略であったと当てはめているだけ。

ざっと読んだだけですが，最高にスリリングでエキサイティングでした。そりゃベストセラーになるわ。自分の事業に当てはめてじっくり考えてみたい。

血の海から抜け出して、青く拓けた海に出る戦略。 私は「差別化」の延長と勝手に捉えていたので、本を読んで、この戦略の意味するところをやっと把握できた。 ブルーオーシャンは、「価値創造」と「コスト削減」の両方を実現していなければ、模倣され、すぐレッドオーシャン(血の海)になる。 ブルーオーシャン戦略は、バリューイノベーション→価格→コストダウン→実行(人的資源など)の順序で、全て成功しなければ成立しない戦略なので、その分、成功すればやはり大きい。最重要項目は、バリューイノベーション、価値の創造である。 ブルーオーシャン戦略とレッドオーシャン戦略の両方を、シチュエーションによって使い分けられることが、企業を継続する上で必要なのだの感じた。

▼福岡県立大学附属図書館の所蔵はこちらです https://library.fukuoka-pu.ac.jp/opac/volume/288029

図書館で借りてざっと読む。 この戦略にどの程度興味があるのか確かめたかったので借りたが、内容が興味深いので本を購入することにした。 ということで丁寧に読むのは後日。

セールス&マーケティング型の事業を行うものにとって必読の一冊。従来型のマーケティング論とは一線を画す画期的な内容だった。

旧版で発刊時にもてはやされたブルーオーシャンブランドの凋落。なぜ彼らがブルーオーシャンの罠に陥ったのか、が新版に加えられている。 永遠のブルーオーシャンなどは存在せず、自己進化を常に心掛けなければ、青い海はすぐに赤くなってしまう。

売り手と買い手双方に利益をもたらすブルーオーシャン戦略について実例を挙げて分かりやすく解説している。特に陥りやすいレッドオーシャン的な考え方からの脱却のしかたはビジネスマンであれば頭に止めておくべき。

初版も読んだけど新版が出たのを機に読み直してみた。 最初に読んだ時と同じ感想で、「ブルーオーシャンを開拓すべし」という概念はとても共感するんだけど、その度合いを測るためのツールがどれも定性的で、使い手の主観次第でどうとでも説明できてしまう。あやふやとしか思えない。 戦略キャンバスというフレームワークに、価値曲線を描く。アクション・マトリクス（4つのアクション）で、他と違う価値曲線を引き直す。 ------ MEMO： 45 競合他社に打ち勝つただ一つの方法は、相手を負かそうという試みをやめることなのだ。 46 レッド・オーシャンは今日の産業すべてを表す。かたやブルー・オーシャンとは、いまはまだ生まれていない市場、未知の市場空間すべてをさす。 58 バリュー・イノベーションを成し遂げれば、「価値とコストはトレードオフの関係にある」という、競争を前提とした戦略論の常識から解き放たれる。 69 ブルー・オーシャン戦略の8原則

書きたいことはたくさんあるけれど。 NYPDの話は、ブルーオーシャン戦略なのかよくわからなかったけれど、一番面白く読みました。外的要因によるコストセンター業務が増えるときどうすべきか。あるいは、こういった大きな組織を一気に変えるための手法。でも、これだけの人間を動かして、リスクを取りたいという人はきっといないんだろうな。

以前から、読みたかった本。マーケ×サーマネ×ネットビジネス×組織行動とリーダーシップの合わせ技的な一冊。とても読みやすい本だった。 【ブルーオーシャンの候補者】 ①メリハリある戦略キャンパスを有している 価値曲線上の「何かを取り除く・減らす」「何かを付け加える・増やす」のメリハリの程度 ②市場の境界の引き直しに成功している 既存市場の周辺市場をどれほど切り開いたか 【ブルーオーシャン戦略が他と異なる点】 ・競走を戦略思考の中心に据えていない レッドオーシャンから抜けられない企業は、旧来のアプローチに頼り、既存業界の枠組みの中で確かな地位を築くことで、競合他社に打ち勝とうとする。ところが、以外にも、ブルーオーシャンを切り開いた企業は、競合他社とのベンチマーキングを行わず、その代わりに旧来とは異なる戦略ロジックに従っていた。それをバリュー・イノベーションと呼ぶ。 これは、ライバル企業を打ち負かすのではなく、買い手や自社にとっての価値を大幅に高め、競走のない未知の市場空間を開拓することにより、競走を無意味にする。 ・業界は一定でなく変えられる 【ブルーオーシャン戦略の8原則】 ●策定の4原則 １．市場の境界を引き直す→探索リスク ①代替財・サービスを提供する業界に目を向ける、②様々な戦略グループを見渡す、③従来とは異なる買い手グループに目を向ける、④補完財・サービスを見渡す、⑤機能志向あるいは感性思考を問い直す、⑥時間軸を長くする ～これまで～ 業界：業界内のライバル企業に照準をあてる 戦略：戦略グループ内部の競争上のポジションに注意を向ける 買い手：買い手の要望によりよく応える 製品・サービスの範囲：業界の枠組みの中で、価値を最大化させる 機能志向・感性志向：業界の機能志向・感性志向に沿って、価格・パフォーマンス比を改善する 時間軸：外部トレンドへの適応を目指す ～ブルーオーシャン～ 業界：代替財や代替サービスを提供する業界に着目する 戦略：業界内の様々な戦略グループを見渡す 買い手：買い手の定義をし直す 製品・サービスの範囲：業界の枠組みを越えて、補完財や保管サービスを見渡す 機能志向・感性思考：業界の機能志向・感性志向を問い直す（例、QBハウス） 時間軸：将来にわたって外部トレンドの形成に関わる ２．細かい数字は忘れ、森を見る→プランニング・リスク 4つのステップからなる戦略策定プロセスを活用すべし ３．新たな需要を掘り起こす→規模のリスク 非顧客層の大きな共通点に着目して規模の最大化を目指そう 新しい需要を掘り起こすには２つのアプローチがある ①既存顧客に焦点をあてる ②買い手ごとの違いに対応するために、よりよいセグメンテーションを目指す 特に２がみんなが取れていない行動であり、 I.市場の縁にいるが、すぐに逃げ出すかもしれない層 本当はテイクアウトしたいけれど、ないからレストランで食事をしている。。。 II.あえてこの市場の製品サービスを利用しないと決めた層 高すぎてスマホに手を出せなかったけれど、月3,000円なら手を出せるかも。。。 III.市場から距離のある未開拓の層 化粧水は女性の商品と思っていたが、実は男性でもお肌を気にする人が増えていた。。。 ４．正しい順序で戦略を考える→ビジネスモデルにまつわるリスク 戦略を立てる手順、効用→価格→コストを抑えよう STEP1 買い手にとっての効用 この事業アイデアは、比類のない効用をもたらすか？ 　↓Yes STEP2 価格 多くの人々にとって手が届きやすい価格か？ 　↓Yes STEP3 コスト 価格競争力を保った上で利益の出る水準までコストを下げられるか？ 　↓Yes STEP4 実現への手立て このアイデアを実現する上での改善は何か？事前に対策をとっているか？ 　↓Yes ★商用に耐えうるブルーオーシャン・アイデア！ ●実行の4原則 ５．組織面のハードルを乗り越える→組織面のリスク ティッピング・ポイント・リーダーシップを学ぶ。 ①従業員たちに戦略変更の必要性を感じてもらう：現状に浸りきった組織からの脱却 ティッピング・ポイント・リーダーシップでは、意識のハードルを越えるために数字に頼ったりはしない。みなの目の前に厳しい現実を突きつけ、肌で触れさせる。「見ることは信じること」なのである。 ②経営資源の不足→限られた経営資源の配分 ③従業員の士気→やる気を失った従業員のモチベーションＵＰ 変革への取り組みを大々的に行おうとはせずに、特定の分野に集中して行う。 「中心人物を落とす」ボウリングの5番ピンを倒す 「金魚鉢のマネジメント」中心人物の行動が誰からも見えるように、焦点をあてさせる 「細分化」細かく分けた行動レベルにまで落とし込まれた具体的な目標をあたえる ④社内政治→強大な利害関係者からの抵抗 ・新しい戦略を実行する際に何に足をすくわれそうになるかを教えてくれる、尊敬に足る人物をアドバイザーとして配置する。 ・「一番の敵は誰か特定する」「一番の見方は誰かを特定する」一人で戦ってはいけない。 ６．実行を見据えて戦略を立てる→マネジメント・リスク 社内外の利害関係についてのマネジメントの仕方を学ぶ。 公式なプロセス（＝関与＋説明＋明確な期待内容）を与えて、人々の姿勢や行動を変える！ ①公式なプロセス：取り決め、説明、明快な期待内容 ②信頼と関与：自分の意見が重んじられていると感じさせる ③自発的な協力：義務を超えて協力させる ④期待を超える水準：みんなが進んで行動する 「関与」：従業員に意見を求めたり、他者のアイデアに仮説に反論する機会を与えたりして、戦略の策定に関わる機会を用意する。個々人の考えを経営陣が重視している旨を伝えることができる。 「説明」：戦略の意図を伝えることで、理解を引き出すことができる。自分の意見も考慮されている、意見が通らなくても経営者の意図に信頼を寄せることができる。 「明快な期待内容」：どのような基準で評価がされるのか、実績が期待に届かなかった場合にはどのようなペナルティがあるのかあらかじめ知らせておく。また、マイルストーンがあることで、息継ぎさせてあげることも大切。 →これが大切な背景としては、人は誰でも個としての存在を認めてもらいたいと考えている。これが出来ると、自ら、知識、才能、専門性を提供してくれるようになる。 ７．価値提案、利益提案、人材提案を整合させる→持続性にまつわるリスク 価値提案、利益提案、人材提案の整合性を取る 価値提案：買い手にとっての効用と価格 利益提案：企業にとっての売上と生産・流通コスト 人材提案：戦略の支援と実行を促す目的で人材に提示する、前向きな動機づけ要因とインセンティブ →ブルーオーシャンは、差別化と低コストの二兎を追うことを目指して、3つの整合させる。 ８．ブルーオーシャン戦略を刷新する→刷新にまつわるリスク 単一事業と複数事業について、長期にわたってどう管理し、高い業績を維持するのかを考える 模倣の壁をつくる。 「整合性」：価値、利益、人材の各提案を、差別化と低コストを軸として整合させると、戦略の持続性が高まり、模倣を跳ね返す壁となる。 「意識・組織」：バリュー・イノベーションは旧来の論理では理解できない。模倣をするには往々にして、大掛かりな組織変革を要する。 「ブランド」：ブルーオーシャン戦略は他社のブランドイメージにそぐわない可能性がある。バリュー・イノベーターは高い人気を博して顧客から受け入れられるため、模倣しようとする企業を苦しい立場に追い込む。 「経済や法規制」：自然独占の下では、2社以上は併存できない。バリュー・イノベーターが量産を実現するとコスト優位性を獲得し、他社が後追いしにくくなる。ネットワークの外部性が働くと模倣が困難になる。特許や事業免許・許可も模倣を退ける。 【戦略キャンバス】 ワインであれば、＜価格、ワイン造りの極意や謳い文句、マスマーケ、ビンテージ、伝統や格式、香りや味わい、品種＞などの特性があるが、その中でどれにエッジを立てて、どれを辞めるかを明確に示す。 そのためには、 ★業界常識として製品やサービスに備わっている要素のうち、取り除くべきものは何か？ ・業界標準と比べて思い切り減らすべき要素は何か？ ・業界標準と比べて大胆に増やすべき要素は何か・ ★業界でこれまでに提供されていない、今後付け加えるべき要素は何か？ を問い直すことが重要。（※特に★が重要） これによって、＜メリハリ＞＜高い独自性＞＜訴求力のあるキャッチフレーズ＞を打てるようになる。 【その他】 ・ビジョカンが高く評価した企業のうち、何社かは問題点が明らかになった。それは長期にわたって市場全体を上回る業績を上げてきた企業は、業界全体が単に伸びていただけであり、必ずしも競合他社よりその企業が高い業績を上げてきたわけではないことが挙げられる。

ブルーオーシャン戦略とは価値とコストの両面のイノベーションであり、単なるマーケティング戦略ではなく実行フェースまでのマイルストーンも含むものである。

10年前にこの「ブルーオーシャン」が出版されて以来、いろいろな場面で「ブルーオーシャン」と言っている人を見た。本当にこの人は、「ブルーオーシャン」が分かっているのだろうか、あの本を読んだのだろうかと思っていた。今回、新版を改めて読んでみて、そんな自分も「ブルーオーシャン」のことをずいぶん忘れていたなと思った。10年ぶりの新版は、当時、言われていたブルーオーシャンブランドがどうなっているか、この10年間で出てきた日本のブルーオーシャン候補、ブルーオーシャンで陥りやすい間違いなどが加えられていて、旧版を読んだ人にもためになる。