イノベーションは多様性から生まれる。 多様性とは、属性ではなく思考や感性や意見である。そういう多様性を、どう確保し、どう引出し、そして認めるか。 つまるところ、組織運営とリーダーシップである。 そこには6つの要素から構成され、コンテクストに応じて使い分けるポートフォリオがある。

評価の対象となる個人の目標は、何をもってゴールとするかを必ず問われる。ゴールが定まれば多くの人間は最小限の力でそこに辿り着こうとする。 こうなるとイノベーションの芽とモチベーションを両方削りとることになる。何をもって会社に、社会に必要な仕事と定義するのか。 これは全てリーダー論に帰着することになる。

メモ 日本は権力格差指標が高い リーダーシップは、文脈に照らし合わせる必要がある。フォロワーとの、関係性、もしくは周囲の環境との関係性の中で成立する概念。 ６つのリーダーシップスタイル 指示命令 ビジョン 関係重視 民主 率先垂範 育成 是非は文脈＝コンテクスト次第 いのべーていな組織はビジョン型が多い。 リーダーの仕事はビジョンを示すこと。 ビジョンに求められるとこ。where、why、how。換気力のあるwhere。共感のえられるwhy。納得できるhow。 イノベーティブな組織 人材の多様性。 常に自分の意見を持ち、口に出すこと 人に意見を求めること。指示待ちと嘆く前に、意見を求める。 多様なバックグラウンドを持つ人が集まることでイノベーションがうまれる。キャリアの単線化はイノベーションにはマイナス。 スペシャリストより、バックグラウンドの多様性。キャリアのどの段階で、どのような経験をさせるのかというキャリアデザイン。 適正と仕事のマッチング イノベーションは非経済的報酬にドライブされる。金銭的報酬よりも、挑戦的でやりがいのあるビジョン。

問いのスタートはイノベーションを起こすには？ではなく、イノベーションが起きない原因は？であり、その理由を組織論・リーダーシップ論から論じている。そして、正に自分のいる組織や上司について言ってるかのような事例が散見された。イノベーションを起こすためには若手や異種混合が重要であることは理解はできるが、本当にそうだろうか？と思っていたところ、最終章で若手は自分の意見を持つ（ポジションをとる）ことが重要であると聞いて腑に落ちた。すなわち、ただ若手を集めたり、異種混合をするのではなく、しっかりポジションを取っている若手を異種混合させることが重要だと理解した。私の会社は年功序列で、自動的に偉くなっていく組織だが、立場が変わったタイミングでまた本書を読み返したいと思う。

頭に雷。再び痺れた。本の内容はイノベーションではなく組織論とリーダーシップ論。イノベーションは内から変える。

日本のトップと組織の病巣をつく おわりにで筆者が種明かしする様に、イノベーションではなくリーダーシップ論と組織論 ■概要 そもそもイノベーションが「日本人」から生まれないのではなく、日本的リーダーシップと日本型の組織、人材採用・配置、コミュニケーション、評価に問題あり。 権威や役職がないのでリーダーシップを取れませんではなく、必要に迫られてアクションを取り人を動かしていくのが本来のリーダーシップ。米国型を映画『ジョーズ』に、日本型を『ゴジラ』から見て取れる。後者は政府は絶対正義、前者は無能な市長を差し置いて街の人が勝手に動く。 組織は多様性、特にバックグラウンドの多様性(それが思考の多様性につながるので)が大切。 ところがどっこい新卒一括採用して、キャリアを成り行きにしている日本企業はダメ。P&Gの様に経済と文化が異なる国でマネジメントした人が幹部になる、の様にデザインしないといけない。 ■感想 リーダーシップのあたりは山口周節が効いていて、なるほどの正論&胸が熱くなる論調だった。全体を通すとしつこいのが多少あるのと、本人が再編と言っている様に既視感を拭えず、頭に残るものは少なかった。2013年に書かれたことを考えると当時にしては先進的な見方であるが、今にも通ずる要素はそこまで多くないと感じる。山口氏への期待値が高かったのと、推薦図書として絶賛されていただけに、その差分から★3つ。内容としては4つでも良かったかも。

自分を取り戻すために、組織という虚構を見つめ直し、他者との関係の中で、生きること。 未来に、世界的な集合知が形成されるのか気になりました。

戦後復興期、高度経済成長期の成功体験は懐かしみながらもそれはそれとして。今の自分達の弱点と課題を冷静に分析しよう。そんな組織論、リーダーシップ論を読みやすく書いてくれている本でした。面白かったです。ワクワクします。ザ・日本企業に勤める私自身の分析にも役立ちました。肥やしにしたいです。します。

　WMACにおいて、「最もイノベーティブな企業」に共通して見られる特徴のひとつに「多様性の重視」が挙げられます。しかし、一体、人材の多様性とイノベーションにはどのような関係があるのでしょうか？ 　カギは「多様性がもたらす創造性への影響」にあります。 　つまり最終的に重要なのは「意見の多様性」であって「属性の多様性」ではない、ということです。多くの企業が取り組んでいる「属性の多様性」に関する向上は、それはそれで否定しないものの、それが最終的に組織内における建設的な認知的不協和につながるかどうかは、「属性の多様性」がしっかりと「意見の多様性」につなげられるかどうか、という点にかかっています。 　…残念ながら、多くの企業で取り組まれている性別や出身地といった属性を多様化する試みのほとんどは、なんの効果を生み出すことなく単なる自己満足に終わるでしょう。 　重要なのは、人と異なる考え方/感じ方をどれだけ組織成員できるか、そして考えたこと/感じたことをどれだけオープンに話せるかという問題です。これは属性の問題というよりも「多様な意見を求める」という組織風土の問題であり、さらには「多様な意見を促す」という組織運営に関するリーダーシップの問題だと捉える必要があります。 　これらの事実、つまり「日本人は、目上の人に対して意見したり反論したりするのに抵抗を感じやすい」という事実と、「多くのイノベーションは組織内の若手や新参者によって主導されてきた」という事実は、日本人が組織的なイノベーションにはそもそも向いていないということを示唆しています。日本の組織(営利・非営利を問わず)においては、何かイノベーティブなアイデアを思いついたとしても、それを組織内で提案したり意見したりしにく「空気」があるということです。ここに、個人としては最高度に発揮される日本人の創造性が、組織になると必ずしも発揮されなくなってしまう大きな要因のひとつがあるのです。 　…上位の立場にある人間は、下位の立場にある人間がフィードバックを与えてくれることを待っていてはいけません。むしろ積極的に、下位の人にフィードバックを与えるように求めるリーダーシップが必要になってくるのです。 　まず、トーマス・クーンの指摘する通り、イノベーションの推進において主導的な役割を果たすのは、組織における「若手」か「新参者」であることが多い。 　次に、日本人は、組織内の目上の人に対して反論したり意見したりすることに心理的な抵抗を感じる度合いが、他の文化圏よりも相対的に強い組織風土を持っている。 　そして最後に、現在の日本ではイノベーションの主導役となることを期待される若手を、シニア層が数のうえで大幅に上回っており、どの組織でもシニア層が分厚くなっている。 　この三つの事実は、イノベーションの促進という観点について、我が国が大きな矛盾を抱えていることを示しています。 　この大矛盾のリンクを解こうとする場合、改善可能なのは「組織風土」しかありません。 　ヘイグループは、50年以上にわたって全世界の企業でリーダーシップ開発の支援を行っていますが、部下に意見を促し、それに対して真摯に耳を傾けるリーダー、つまり「聞き耳のリーダーシップ」を発揮している程度は、組織成員のモチベーションやコミットメントと強い相関があることを把握しています。 　スコットが犬ゾリを信用しなかったのは、かつて極地で予行訓練を行った際に、知識不足ゆえに犬を伝染病で全滅させた経験のためだと考えられています。たった一回の「たまたま犬が役に立たなかった経験に基づいて、極地では「そもそも」犬は役に立たないと断定してしまったわけで、これは統計的品質管理で厳しく戒められている「慌てものの誤謬」の典型と言えます。 　イノベーションの推進にあたって、この「慌てものの誤謬」が多くの組織で障壁となります。皆さんも何度か言われたことがあるのではないでしょうか? 　典型的なのは「それは以前試してみたけど、うまくいかないんだよ。理由はいくつかあって……」という声です。先述した通り、楽天の三木谷氏が楽天を起業した際、多くの論者がこのビジネスモデルを批判しましたが、これらの論者が囚われていたのもまさに「慌てものの誤謬」だったということができます。 　イノベーティブな組織に共通して見られる特性として次に指摘したいのが、「社内外に広く濃いネットワークが形成されている」という点です。平たく言えば、イノベーティブな組織では、通常業務で情報交換する相手以外の異なる部門や社外との間でも活発な情報交換が行われているのです。 　ここでカギになるのが個人のリーダーシップです。先述した大河内賞に関する一橋大学イノベーション研究センターの研究や、あるいはヘイグループによるこれまでの研究では、短い場合は数年、長ければ10年以上にわたって「思い入れ」を持った個人が様々に組織に働きかけて人・モノ金を注ぎこみながら、結果的にイノベーションの実現に漕ぎ着けた事例がたびたび観察されています。 　結局のところ、イノベーションの実現にあたり「最適な決め方」はない、ということです。「最適な決め方」がない以上、「決め方」そのものを画一的に運用することはできません。 　したがって、ここで重要になるのは「決ではなく「決め方の決め方」だということです。 　最初に設定したのが、ケネディ大統領自身は会議に出席しないというものでした。 　理由は「安全保障について深い知識と経験を持つ諸君の議論について、自分が影響を与えることのないよう、また特別に自分に気を使ってもらうことのないように」というものでした。結果的に、これは極めて賢明な判断でした。 　では、具体的にイノベーティブな組織のリーダーはどのようなリーダーシップスタイルを発揮しているのでしょうか？… 　ヘイグループの調査によると、「フォーチュン500」の中でも「最もイノベーティブ」であると考えられる企業において発揮されているリーダーシップスタイルは、「ビジョン型」が68パーセンタイルと最も高く、「率先垂範型」が4パーセンタイルと最も低くなっています。これは、組織の管理職が、目指すべきゴールを明確化している一方、日々の業務レベルへの介入は最小限に留めな がら組織を率いていることを示唆しています。つまり、先ほどのサン・テグジュペリの言葉を借りれば「海へ漕ぎ出したいという情熱」を訴えることで組織を動かしているということです。 　一方、同項目について日本企業の平均を見てみると、「率先垂範型」が58パーセンタイル最も高く、「ビジョン型」が3パーセンタイルと最も低くなっており、先述した「最もイノベーティブな組織」とは真逆のリーダーシップスタイルを示していることがわかります。これは、組織全体の向かうべき方向性や達成すべきゴールを管理職が明確化せず、日々の業るに介入することで組織を回していることを示唆しています。中長期的なゴールを示していないので権限の移譲も進まず、上位管理職が日々の業務に介入することで「目先の火消し」に奔走していることが窺えます。つまり、こちらは「森に行かせ、木を集めさせ、のこぎりで切って厚板で留めさせる」ことに奔走している、ということです。 　リーダーシップスタイルを算出するために用いられているパーセンタイル値の母集団は、ヘイグループが全世界で行っている経営幹部・管理職アセスメントの参加者ですから、日本企業のリーダーが示している36パーセンタイルというビジョン型のスコアはイノベーティブな組織はもちろん、グローバルの標準的水準と比較しても際立って低いものと言えます。 　ビジョンに求められる最も重要なポイント―それは「共感できる」ということです。 　リーダーの仕事とは究極的に「ここではないどこか」を指し示し、そこに向けてフォロワをリードしていくことだということはすでに指摘しました。「ここではないどこか」へ、フォロワーを駆動させるために必要になるもの。それが「共感」です。自分も一緒にそこへ行きたい。そのために自分の能力を捧げたいと心の底から思うこと、つまり「フォロワーシップ」が生まれることで初めて、それと対になるリーダーシップが発現するのです。ところが、多くの日本企業のビジョンは、その事業に参画する人にとって「共感できる」ものになっていません。 　では、どのようにすれば「共感」を獲得できるビジョンを打ち出せるのでしょうか？歴史上、多くの人を巻きこんで牽引することに成功した営みには、ビジョンに関する三つの構成要素が存在しています。 　それはすなわち「Where」「Why」「How」という三つの要素です。順に説明していきましょう。 ■人材育成 　ひとつ目は、組織内の若手スタッフに対して「常に自分の意見を持つ」ように求めることです。コンサルティング業界ではこれを「ポジションを取る」と表現します。これは、平たく言うと「自分はこう思う」ということを常に「口に出せ」ということです。… 　… 　二つ目の取り組みが、組織内のシニアスタッフに対して「人に意見を求める」ようにしてもらうことです。権力格差指標の大きい日本では、シニアスタッフは積極的に若手の意見を求めなければなりません。 ■人材配置 　本書では、「多様なバックグラウンドを持つ人材が集まることでイノベーティブなアイデアが生まれる」とたびたび指摘してきました。この「多様性こそがイノベーションの源泉になる」という命題を是とするのであれば、採用の主軸を新卒一括採用に依存し、多くの人材が数十年にわたって同じ領域でキャリアを積み重ねるような組織から、時代を画するイノベーションが生まれることは期待できません。つまり、今現在の大手日本企業で進行している「キャリアの単線化」は、イノベーションの促進という側面では大きなマイナス材料になるということです。

2013年の本だったか…。 聞いたことある内容ばかりと思ったら、武器になる哲学の作者か！ イノベーションとは、内側に新しく変わると言う主体的な行為だ。 勉強になった。 日本人は元来イノベーティブである。 その業界に入ったばかりの者の方がイノベーションを起こしやすい。 上司に対して意見を言う風潮がないとイノベーションは起きない。「ポジションをとれ」=自分の意見を述べろ。 イノベーションを作れ、と頑張る企業はイノベーションなど起こせない。イノベーションとは、花のようなものであり、人間ができることは、花を想像することでなくて、土壌を良くするのみだ。 where why howを的確に示すことが大事。 管理職には聞き耳のリーダーシップが必要。若手の意見を引き出せ。

この本は今もある日本の組織の病相に眼差しを向けて、具体的な処方箋を示している。 多様な人を集めたとしても、多様な意見が出るように仕組みをしなければ、意味がない。 特に権力格差指標の高い日本では、自然に任せたら多様な意見は容易に出なくなってしまう。

“イノベーション”をテーマとしつつも、組織論やリーダーシップ論について考えが深まる良書です。 ☑︎イノベーションは「新参者」から生まれる ☑︎ビジョンに求められる「where」「why」「how」→『共感できること』 おすすめの一冊です！

イノベーションは新参者から生まれる 任務と能力の関係は単純なものではなく、能力の背後にある「動機」が大きく職務のパフォーマンスに影響を与える、動機のプロファイルによって、活躍できる仕事の種類は変わるということを示している。 まさに、現場で実感している。

イノベーションを起こす人と発明する人は 異なることが多い また、その分野に入って日の浅い人ほど イノベーションを起こすというのが面白かった 以下メモ・・・ 野蛮であるということは 、すぐれたものを認めないということではないか 。エッカ ーマン 『ゲ ーテとの対話 日本人は日本人が持つ創造性を認識できてない アニメや建築など 日本の美は鑑賞のためにある西洋と違って生活の中に根ざした美 個人の持つ高い創造性を 、組織が活かしきれていない →カリスマ創業者 ウォークマンにおける井深大 →全権を持ったスターエンジニア 零戦における堀越二郎 東海道新幹線における島秀雄 ■多様性の重要性 ビートルズはロンドンではなくリバプールで生まれた リバプールは田舎町だが アメリカとイギリスの大西洋航路を結ぶ主要な港だった →船員は暇つぶしに大量にアメリカのレコードを買い、港で売るということをしていた →それらを聴いて、アメリカのロックと、イギリスの音楽を合わせたのがジョンやポール なぜルネサンスがフィレンツェでおこったか メディチ家が才能ある人にお金を使っていた その持てる富を絵画 、彫刻 、建築 、文学 、政治学などの幅広い分野に提供し 、多くの才能ある人材をフィレンツェに集めました →いろんな分野が混ざって切磋琢磨したから生まれた クーン 「本質的な発見によって新しいパラダイムへの転換を成し遂げる人間の多くが 、年齢が非常に若いか 、或いはその分野に入って日が浅いかのどちらかである 」 ■例　ダーウィン 地質学者→神学者→医者→どれも中途半端だった ダ ーウィンは結局のところ一度も 「生物学者 」だったことがない ライエル 「地層はわずかな作用を長い期間蓄積させて変化する 」 →動植物も同じではないかと考えた マルサス 「食科生産は算術級数的にしか増えないのに人口は等比級数で増えるため 、人口増加は必ず食料増産の限界の問題から頭打ちになる 」 →だから環境に応じて変化することが種の存続において大事と考えた 「独創性とは 、人と人とのつながりをつくるプロセスにほかならない 」 イノベーションの可能性に関する評価は、そのイノベーションがもたらすインパクトが大きければ大きいほど見抜きにくい →エジソンは蓄音器ののちの音楽業界にもたらすインパクトや可能性を見抜けなかったし、ベルは電話機を大手電信の会社に断られた、ワーナーは無声映画の時代声の出る映画の可能性を低く見積もった どうすれば良いか？ →複眼的に評価する、多数な人が、多数な視点で →上司だけが評価するのではなくアイデアを拾うものがいるネットワーク密度が高い組織にする イノベーションの目利きは一種のオーディション →拾う神あれば捨てる神あり →革新的だからこそ目利きが難しい →→ビートルズもemiに決まるまでオーディションを落ちていた 過去の多くの事例において、イノベーションの核となるアイデアは組織の外部からもたらされているからです。 →アイデアを生み出した人がそのままイノベーションを達成する事例はあまりない 例えば、エジソンの電球のアイデアは他の人が考えたもの、エジソンは全体システムとしてその事業化に成功した あり合わせのよくわからないものを非予定調和的に収集しておいて、いざというときに役立てる能力 →ブリコラージュ 大切なのは 何の役に立つのかよくわからないけど、なんかある気がする」というグレーゾーンの直観 「イノベーションは予定調和しない」 →行きつ戻りつ七転八倒しながら結果的にイノベーションになる 「合理的な解は、そもそも合理的な解になり得ない」 →スピードも遅くなるし他社と同じになる これまで誰も考えたことがない新しい要素の組み合わせがイノベーションの源泉 ■言えない空気があると間違った方向にいく →大韓航空のコックピット ■自ら動け、それがリーダーだ ■人が創造性を発揮してリスクを犯すためにはあめや鞭も効果がなく「ただ自分がそうしたいから」 ■慌てものの誤謬 たまたまの経験に基づいて、そもそもそれはできないものだと思い込んでしまうこと ■働き蟻の中にマヌケありがいることで効率化される 結果的に「短期的な非効率」が「中長期的な高効率」につながることになります

後の「ニュータイプの時代」等の作品にもつながるものなので、事例や文献のネタはかなりかぶりますが、それはそれとして。ナレッジキュレーターのスキルは素晴らしい。 イノベーションが生まれないのは、個人の創造性の欠如ではなく組織が邪魔するようにできてるから、とは。なんとも実感できる。 そもそも組織はイノベーションを求めてるはずなんだが、いったい何に気を使ってるのか。説明責任やガバナンスに傾斜しすぎてるのか。

現在、課長の職に就く自分にとって、「リーダーシップを学ぶ為だけ」をとっても簡潔で分かりやすくまとめられている。 Where　何を目指すのか Why　　なぜそれを目指すのか How　　どのように目指すのか これを4つの誰でもわかるような事例をあげて教えてくれる。

読んでから少ししてから感想を書いているため、多少うろ覚えの内容も含まれますが、あしからず。 イノベーションを生み出すのは人の能力ではなく環境。 日本人がイノベーションを起こす能力がないわけではなく、そういう環境でないだけ、ということは今後もっと面白い商品が出てくるわけで… そんな世の中になればいいな、と思った。

「ここではない別の場所」へ。その先を示すのがリーダーの仕事。 　高度成長の時代は作れば売れる、欧米をお手本とした明確な目標があった。 　この20年、私たちは自分たちが行なっている営みの価値を突き詰めて考えられないまま、企業の価値を上げられないでいる。 　この機会に自分たちの営みの意味づけ、異議づけ、位置づけを常に意識できるかと自問自答してみる。

日本でイノベーションが進まない理由がわかりました。 箱を作るのではなく、意識から変えなくちゃ。変革にあたり、コロナは良い機会ですね。

良い組織とは、上位下達で軍隊のように動く組織ではなく、良い意味でゆるい組織であると言う事はよくわかった。そういう組織であれば、自然とイノベーションは創造されると言うことか。

またもや山口周氏にしてやられる。 イノベーションを実現したけりゃ、組織とリーダーシップを見直せ。自分を新たにする＝イノベーションなのだ、と。 以下、ヒットした所から抜粋。ニーチェがゴイゴイスー。 ： 日本企業の組織診断を行なっていると「自分には権限がないので」ということをよく口にする管理職がいるのですが、ではその人は権限を手に入れたら何かを始めるのでしょうか？僕はそうは思いません。今日、自分の判断で動き出さない人は、明日、権力を手に入れたとしてもやはり動き出さないでしょう。 経営においては「合理的な解は、そもそも合理的な解になり得ない」というパラドックスを持っているということをよく再確認しておいたほうがいいでしょう。合理的というのは論理的に正しいということですが、論理的に正しいことを追い求めれば解は必ず他者と同じになり、しかもスピードは遅くなります。ところが戦略というのは本質的に差別化とスピードを求めますから、ここには二重のパラドックスが発生することになります。 リーダーとは、フォロワーの人生をどのような企てに投下するかを意思決定する「権限と責任」を持っている人たちのことです。そのような立場にあるリーダーが、フォロワーの心を鼓舞できるような「where」を示さないまま、いたずらにフォロワーの人生を組織の延命のために浪費しているとすれば、それはほとんど犯罪ですらあると筆者は思っています。 「where」を提示できないのは、自分たちが行なっている営みの価値を突き詰めて考えられていない、何を実現したいのかについて浅いレベルの思考しかしていない、から。 ニーチェ：権力への意志 ニヒリズムとは何を意味するのか？至高の諸価値がその価値を剥奪されるということ。目標が欠けている。『何のために？』への答えが欠けている。 今ここで、企業内のサブ・サブシステムとしてチームや部門を率いる立場にある人が、そこでビジョンを打ち出せないのであれば、大きな組織を率いる立場になってもビジョンを打ち出せない。ビジョンの提示は、企業トップのみならず、フォロワーを牽引する立場にある全ての組織内リーダーに求められるものである。

山口周の著作。 説得力に関してはさすがだと思うが、事故の事例が比較的特殊な例を使っているので、会社に入れば起こり得る事例を挙げてもらったほうがよかったかもしれない。ただしその場合は数値としての検証ができなくなるのか。 今までになくヘイグループの名前がよく出てくる。やや宣伝色を感じた。 集団による意思決定がきちんと機能するケースで、9例文が用いた意思決定のプロセスは、サイコパスの中で使われていた。 イノベーションと言うものが何かを新しくするのではなく自分を新しくすることだと言う話は斬新だった。自分自身、成長するために、自分の土壌を耕していきたいと思った。

大企業にイノベーションを起こすことを考える機会があったので、 何冊か手に取った内の1冊。 少し古い本ですが、想像以上の出来で、とても驚きました。 こんな良い本だったとは…。 著者は、日本にイノベーションが起こらないのは、 個人の資質の問題ではなく、組織やリーダーシップの問題だと主張します。 そして、どういった組織やリーダーシップであれば、イノベーションを起こすことができるのかについて論じています。 ただし、この本は、イノベーションの「起こし方」については深く語っていません。 （著者もそれは理解しています。） そのため、イノベーションを起こすための土壌の上に、 イノベーションを起こすべき方法論が加われば（つまり、それについて書かれた別の本を読めば）、 （現時点では）天下無敵になることでしょう。 「現時点では」と言ったのは、そもそもイノベーションは、起こしたくても起こせるものではないからです。 必要なのは、上記2本柱に加え、運とか忍耐とか自分を信じ続けるマインドセットでしょうか。 それが、現時点の自分の理解です。 いや～、本当に素晴らしい本に出合えて満足です。 この本は、自分の殿堂入り本棚行きですね。 そして、著者のファンになってしまいそうです。

本書の「おわりに」で書かれているが、この本は決して「イノベーション」の話ではない。 本筋は「組織論」「リーダーシップ論」の話なのだ。 組織とリーダーがきちんと機能すれば、結果的に「イノベーション」につながるはずだという。 本当にその通りと思う。 しかしこの本の初版が2013年だったことを考えると、本当に恐ろしい。 すでに何年も経過しているにも関わらず、日本企業の状況は全く変わってないってことなのだ。 そうこうしている内に自分自身も歳を取る。そして劣化していく。 今はそうならないためにどうすべきかを考えてしまう。 この本を40代前半で読んだ時に感じること。 自分が50代を迎えて読んだ時に感じること。 その感じ方は大きく異なるだろうと思う。 パニック映画について、ハリウッドと日本では解決するリーダー像の描かれ方が異なるのは気付かなかった。 ケネディのキューバ危機の際の失敗および解決方法も非常に興味深い。 リーダーとは「Where・Why・Howを明確に示すことが大事」も刺さった。 上司に盾突けない日本人の特性に対して、上下関係なくフラットに自己主張する英米人。 そういう民族の文化がある中で、どうやって組織を作って行くのか。 まさに今のリーダーに求められていることだと思う。 とにかく今は特にVUCA（Volatility変動性・Uncertainty不確実性・Complexity複雑性・Ambiguity曖昧）の時代だ。 過去の成功体験も、まったく意味がない。 マニュアル化してもすぐに陳腐化するので、それも意味がない。 つまり「都度状況に対応する能力」が求められているのだ。 仲間とコミュニケーションをとり、きちんと方向性を示す（Where）。 なぜ（Why）今はその答えなのかを納得させ、具体的にどう（HOW）するかを指示する。 劣化していく自分にどこまでできるだろうか？ そんな事を感じてしまった。 （2020/1/26）

読み終わった。 過去事例が前半多いので、自分は「第四章　イノベーションを起こせるリーダー、起こさないリーダー」「イノベーティブな組織の作り方」だけで良いかなって感じ。

わかりやすく、リーダー論についてかかれている。 ただ、ビートルズがリバプールから出た訳等を詳しく知りたい。

イノベーションに成功している企業に見られる傾向を、失敗の構造とともに、組織論とリーダーシップ論で解説。山口さんご本人があとがきで記しているように、どの解説も元ネタを明示した上でのキュレーションである。

イノベーションにおいては好奇心駆動が大事という話 仕事を任せるのにおいてはその仕事をやり切るかで評価され、モチベーションなどはあまり気にされていなかった。 イノベーションのためには夢中でやってくれる人こそ大事 題材はいいけど文の書き方がなんか面白くない 組織の意思決定のクオリティは決め方によって左右される コンドルセの定理 リーダーシップスタイル、支持命令、ビジョン、関係重視、民主、率先垂範、育成 会社としてビジョンを示すことが大事

わかりやすい解説、文体で読みやすい。自分の立場を省みると耳の痛いところもあるが、こういう事を体系的に纏めて読めるのは講演会、セミナーに出るよりも頭に入る。企業のマネージャー、マネジメント職務に従事する人には、オススメの書籍。

ー 多分野にわたって列挙したこれらの反証例が示唆しているのは「日本人が創造性に劣っているとはとても考えられない、むしろ世界トップレベルにあるはずだ」ということです。 個人の創造性がすでにトップクラスである以上、このポイントに問題解決の論点を設定しても大きな改善は期待できません。システムの出力を大きく向上させるには、常にボトルネックに着目することが必要です。 では、日本企業でイノベーションの促進を阻害するボトルネックファクターは何なのか？ それは「組織」です。 ー 個人がイノベーティブになるためには、組織風土、組織構造、リーダーシップが重要で、そこにメスを入れない組織開発ではイノベーションは生まれない。 って、そりゃ〜、そうだよなぁ〜。

イノベーションは、若者か新参者から「しか」生まれない。まさに、その通り！では、若くない輩はどうすればよいか。新参者になればよい。コンフォートゾーンを飛び出して、新参者になる。となると、新参者になるお作法が求められる。昔懐かしい立花隆の「まず本屋に行って、その領域の本を、何冊か自腹で買ってくる」というようなお作法が。４０歳定年、４ステージ人生、３すぎ人生からの脱却、そして、新参者のすすめ。皆がみんな出来る訳じゃないだろうが、やってみよう！という時代か。

最近読んだ本としてはかなり良かった。2013年発行だが、山口周氏の本はどれもよい。本書はイノベーションがテーマだが、内容は組織論とリーダーシップ論といってよい。様々な例をあげてわかりやすく解説されている。ダーウィンが実は地質学者、副操縦士より機長のほうが事故をおこしやすい、アムンセンとスコットの南極の話、エジソンの蓄音機、ケネディの会議、等々、再読してもよいと思う。

vol.296 なぜビートルズはリバプールから出現したのか？に答えられますか。http://www.shirayu.com/news/2015/

ほとんんどすべてごもっともな意見である。 第五章「イノベーティブな組織の作り方」は少し抽象的になり、当てはまらない業界もあるのであまり納得できないが。

イノベーション論と見せかけての組織論、リーダーシップ論。豊富な有名事例で分かりやすく納得しやすい。様々な示唆が散りばめられているので、要素要素を活用しようと思う。

日本企業でイノベーションの促進を阻害するボトルネックファクターは何なのかそれは組織です リバプールは当時イギリスとアメリカを結ぶ改正要綱の主要な港でした当時の大西洋航路の船員は船内での暇つぶしのためにアメリカで大量のレコードを購入し仙台でチクチクしたレコードはリバプールに上陸すると同時に売り払うということを繰り返してましたその結果リバプールの町には船員たちが持ち帰った北アメリカのさまざまのレコードが溢れることになったのです そのレポートを聞いてみようかかさせていたのが当時高校生だったジョンレノンであり Paul McCartney でした 科学革命の構造みすず書房 本質的な発見によって新しいパラダイムへの転換を成し遂げる人間の多くが年齢が非常に若いかあるいはその分野に入って日が浅いかのどちらかであるとしてきています 太平洋戦争時において様々な領域で研究開発を行っていたエンジニアが GHQ の指導によってこれまでの活動を継続できなくなり、異なる分野それも多くは民生分野に身を転じることを余儀なくされましたこの研究領域のシフトが多くの分野で様々なシーン結合を促しイノベーションを生み出す要因となったのではないかというのか筆者の仮説です 重要なのは人と異なる考え方感じ方を取るだけ組織成員ができるか、そして考えたこと感じたことをどれだけ多くに話せるかという問題です アメリカの国家運輸安全委員会の調査によると飛行機に乗って死亡事故に遭遇する確率は0.009パーセントなっています一方で例えばアメリカ国内において自動車事故で死亡する確率は0.03%となっていますから飛行機事故で亡くなる可能性はその33分の1以下ということになります 一連のハリウッド映画が観客に提起しているのは、権威は必ずしも正しいリーダーではない、リーダーとは危機意識を持って自ら動き出す人のことであるという批評でありもっと突き詰めて言えば自ら動けるそれがリーダーだというメッセージです のような時代においては人は常に知識を時代に合わせてアップデートし自分の持っているスキルやノウハウがが陳腐化を防ぐことが求められます 日本のように権力格差指標の大きい文化圏では聞き耳のリーダーシップを組織の長が発揮できるかどうかが大きく組織パフォーマンスを左右することになります あわてものの誤謬 課題優先型か好奇心駆動型か 小田急1000形の仕事ばかりをやらせてその中で活躍してる人は長い時間かけてやり抜いていくという現在の日本企業で主流となっている人材選抜のシステムでは大きなイノベーションを実現できる人間を知らず知らずのうちに淘汰てしまう可能性があるということです ポイントは多人数で目つきをするということ 消費者はイノベーションを見抜けない リーダーは何よりも行き先を示すことが求められます 優れたリーダーは決め方を決める ここではないどこかwhereを目に見えるようにビビットに指し示す 良いビジョンとは共感できるものであることと共感を経営するためにはwhere/why/howの三要素が必要であることを説明してきました 日本におけるイノベーション停滞の本質的な要因は組織論とリーダーシップ

単純明快な主張をしない著書の姿勢に好感が持てます。現在の組織は変わらないといけないが、簡単ではない。

イノベーションを起こしたい日本企業にとって大切なのは、リーダーシップと組織風土。 この事の背景、日本企業にとっての難しさなどについて、様々な事実から紐解かれています。

イノベーションをおこすのに必要なリーダーシップ論や組織論が簡潔にまとめられており、入門書として最適。

イノベーションは計画して行えるものではなく、使用意図の不明なものの開発を許容する組織環境が重要、というシンプルな主張をふんだんな資料をもとに展開している。 イノベーションは新参者か若造から生まれる、という説は自分の経験からも納得する点が多い。 進化論のダーウィンは一度も生物学者だったことが無い、という事実は衝撃的。

イノベーションを起こす組織とは？ →多様な意見を認めること、多様な意見を促すことが必要 自らの権限を越え、問題意識や危機感に突き動かされてリーダーシップを発揮してしまう 普及スピードを左右する要素として、相対的優位性、両立可能性、複雑性、試行可能性、観察可能性 リーダーは常に行き先を示すことが求められる ビジョンに求められるのは共感できること、要件としては、どこに行くのか？なぜいくのか？どのようにそれを実現するのか？が必要

著者自身も言っていることだが、この本はイノベーションをタイトルとしつつも組織論について重点的に述べている。 今の日本の組織は、ここで求められる水準に達していないと思う。しかし、それを嘆いても前には進めない。自分でできること、自分から変われることを一つ一つ実行していきたい。 個人的にはリーダーシップ論に興味を惹かれた。リーダーシップは役職問わず求められる。周りの意見に耳を傾け、最適な方向性を示す「聞き耳のリーダーシップ」の能力を鍛えていきたいと思う。 また、自身が将来マネジメント側に回ることになったときには「喚起力のあるWhereを提示する」「共感できるWhyを示す」「納得できるHowを具体化する」というビジョンを示せるようになりたい。

これは良書です！ 最初はタイトルからして難しそうだなぁと思ってましたが、読んでみると「イノベーション」もそうですが、「組織論」「リーダーシップ論」が満載です。特に難しそうな概念も歴史上のエピソードで例示しているので理解しやすかったです。 非常にタメになりました(^^)

　伊豆研修での車中で読破。イノベーションを生む組織の要諦を解説。提案自体は格段ユニークという物ではなかったが、腑に落ちる論旨の組み立てで楽しく読めた。偶然にも研修テーマにもかぶる部分もあり、より理解を深めることができた。“本質を理解した上での組み合わせ“、“共感から伝える“、いくつかキーワードが得られた。

！なサービスを世の中に出すためには人間についてどういう理解をし、どういう組織、評価基準を持てばよいのかについて参考になる本。この本にずばりの解答があるわけではないが、この問題を考える上で知っておいたほうがよい知識が満載されている。メイン事業のエリートとイノベーターは違う種類の人間だし、決して目の前の報酬で釣れるものではないことが、この本を読むとよくわかる。

イノベーションとは、シュンペーターが使っていたように「新結合」であることを思い出させてくれた。 目利きの重要性とその難しさ（消費者、マーケットに聞いてもわからない ）を再認識。目利きを放出しない組織風土がイノベーションには必要！