戦略というと、つい「3年後にどうなりたいか」「売上を何％伸ばすか」といった目標から考えたくなる。ただこの本では、まず直面している課題を徹底的に診断し、その中から成否を分ける「最重要ポイント（crux）」を見つけることが戦略の出発点としている。 この考え方はシンプルだけれど、仕事でやろうとすると相当難しい。課題はだいたい一つではないし、どれも重要そうに見える。そこで問題を一度すべて並べて構造化し、「重要性」と「取り組み可能性」から勝負どころを絞ることが紹介されている。戦略とは結局、「何をやるか」以上に「何に集中し、それ以外をやらないか」を決めることなのだと思う。 根底にあるメッセージは良い戦略、悪い戦略とほぼ同様に感じたが、ネットフリックス、スペースX、セールスフォース、ライアンエアーなど事例はかなり豊富。（後半は少しお腹いっぱいになる。） ただ、それだけ繰り返し別の角度から「課題を診断し、最重要ポイントを見極める」という話をされるので、読み終える頃にはこの考え方が残る。戦略のフレームワーク集というより、戦略家のものの見方を矯正する本に近いかも。 === ▼個人的に印象深かった点（感想） ・それは「目標」なのか、それとも「戦略」なのか ・いま起きている現象の背後で、本当は何が起きているのか ・ここを解けば、他の問題まで一気に動く最重要ポイントはどこか ・それは重要なだけでなく、自分たちの力で本当に攻略可能なのか ・この施策をやる代わりに、何をやらないのか How to本だが、エッセンシャル思考を読み返したくなる一冊だった。

ミッションやパーパスは現状を変える術がないため、スマートだが戦略でない。戦略とは、攻め所として解決すべき課題を見つけること、それを乗り越えるための地道で具体的な方策のこと。 　課題としてフォーカスすべきは、自社の長所（武器）や得られる果実を踏まえ、『勝ち筋』があること。実現性が乏しいものは課題ではなく、“願望”と表現すべき。 　目標や効果の数値化は大切だが、数値にしきれないが重要な事柄も多い。形式主義に陥らないこと。 （本社・企画部が示す利益目標を思い出した。これは実現手段が書かれないため、目標より願望の表現の方が実態に沿うように思う）

・目標管理を戦略と混同してはいけない ・グループやワークショップ方式で戦略を立てるやり方は落とし穴が多いと心得る。グループで臨む場合でも、必ず困難な問題をじっくり見ることから始めなければいけない。勇み立って一足飛びに結論に飛びついたりしないこと。最重要ポイントは何かを見極め、それを乗り越える一貫した方針を考える手順は、一人でもグループでも変わらない。 ・大事なのが、直面する難題のどこが勝負どころなのか、つまりどこが最重要ポイントなのかを見極めることだ。ただし、すべてのリソースを投じれば（ほぼ）確実に乗り越えられると妥当に判断できるポイントでなければならない ・一つひとつの課題に対する解決は、設計するのであって選択するのではない。設計に当たっては変化し適応する意思が欠かせないし、設計した戦略を実現する実行力も必要になる ・人によって判断が違うのはなぜか、その原因をとことん議論しなさい。その過程で貴重なヒントが得られるかもしれない ・価値創造によって株価を押し上げるために重要な要素は戦略的有効性と戦略的拡張。戦略的有効性とは、あなたの会社にだけ生み出すことのできるユニークバリューを創出し、かつ、その生み出した価値を競争相手による侵食や模倣から守ることに尽きる。戦略的拡張とは、ユニークバリューをより多くの買い手またはほか類似製品またはその両方に拡張することである。 ・戦略はリーダーが設計する方針あるいは方向性だ。リーダーは誰がどこでどう戦うかを考え、その方針を示す。近代的な企業における戦略の実行とは、放っておいたらやらないことをシステムの一部にやらせるために権力を行使することを意味する ・SDGsのように一貫性のない野望を羅列したリストが作成されたら、一貫性のある目標を選別し、残りは少なくとも当面後回しにすると言った対応を考えることが戦略家の役割である ・士気を高揚させる（と考えられた）ポジティブな謳い文句から課題の解決へと戦略の軸を転換した。顧客満足度の改善という困難だが乗り越えられそうな課題にフォーカスしたことで、クエストコーの業績は改善し、評判は高まり、共通の課題に社員が取り組むことを通じて能力も向上した ・戦略を野心的な目標や投資家向けの売り込みと取り違えているようでは、戦略策定の第一歩となる状況診断を的確に行うことは難しい。診断に必要なのは、厳しい現実、辛い真実を直視することだ。そして診断に基づいて解決策を決め、具体的で一貫性のある行動に落とし込むー戦略を立てるとはこういうことである ・直面する課題の最重要ポイントを攻略しようとするとき、その解決先は価格競争を招く、あるいは激化させるようなものではありえない ・Zoomの成功は、2011年のウェベックスrがそうだったように、現時点で使い勝手が悪く苦情の多いソフトウェアに着目し、より良いソフトを開発したことにある ・本格的な改革を実行する前に、複雑な組織を整理しておかなければならない。まず不必要な業務を洗い出し、外注するか下請けに出すか単純に切り捨てる。次に情報の流れを悪くしている余計な手続きや関門を排除する。排除したあとに変わりのものを導入してはならない。続いて規模の大きい単位を解体する。こうすると、それまで幅を利かせていた大きい事業部や部門の権威は失われ、潤沢な予算の分け前に預かっていた赤字のユニットが明るみに出るはずだ ・組織の整理を行うと、会社の機関事業は何かということがはっきり見えてくる ・社員にとっては、自分の仕事をちゃんとやっていればすべてがうまくいくと信じられることが必要 ・長期を見通して考えることが我々の既存の能力を高め、短期思考では思いつかなかったような新しい取り組みへと向かわせてくれる。長期施工は発明に必要な失敗や反復を支え、未開の地へ乗り出すことを後押ししてくれる ・戦略ファウンドリーとは、少人数の経営幹部が集まって課題を検討し、最重要ポイントを見極めて、課題解決のための一貫性のある行動計画を建てるプロセスのことである。長期予算計画をたてるだけの戦略プランニングとは全く違う ・複雑な課題に直面した企業への質問 過去5年を振り返って、自社と業界にとって最大の変化は、技術、競争、顧客行動のどれだったか。その変化は自社にどういった影響を与えたか 今後3〜5年を展望して自社と業界にとって最大の変化は、技術、競争、顧客行動のどれだと考えるか。この3つのうち、現在の自社にとって最も問題なのはどれか、最もチャンスになりそうなのはどれか 過去5年の自社が実行したプログラムやプロジェクトのうち、成功した、やる価値があったとあなたが考えるものはどれか。それらの実行中に遭遇した困難や障害はどのようなものだったか。そうした困難を乗り越えられた要因は何だったと考えるか 過去5年で自社が実行したプログラムやプロジェクトのうち、失敗したとあなたが考えるもんはどれか。その原因は何だと考えるか。何か他に方向はあったと考えるのか 現在自社が取り組んでいる問題のうち最も優先度が高いのはどれだと考えるか。現在自社が実行中のプログラムやプロジェクトのうち、その優先度の高い問題の解決につながるものはどれだと考えるか 良い戦略を構築する鍵となるのは、直面する問題を診断し、最も重要な課題を見極めることである。現在自社が直面する最も重要な課題は何だと考えるか、2つ挙げてほしい。ただし、重要な課題とは財務実績の悪化それ自体ではない。その根本にある問題は何かを考えてほしい。2つの課題を見極めたら、それを阻む主な要因についても意見を述べてほしい 現在の自社の組織構造や主な経営方針が原因で生じた注意すべき問題はなにかあるか。そうした問題のうち、あなたが質問6で特定した重要課題の解決を妨げかねないものはあるか

前作に続き2作連続で読んだ。良い戦略とはなにか？読了しても明快に答え難いものがある。しかし、表面的ではなく思案され集中的に取り組むべき課題を実行する。その繰り返しで戦略が初めて実行されるのだというのがわかった。当たり前だが読書前後では認識というか、納得度が違うので読めてよかった。

『良い戦略、悪い戦略』で戦略の本質を学んだあと、さらに理解を深めたいと思い、本書を手に取りました。前者が“戦略とは何か”を示す本質論であるのに対し、『戦略の要諦』はその戦略をどう実行に移すかに焦点を当てた実践的な内容です。戦略を動かすうえで欠かせない視点が多く、両者は補完関係にあると感じました。 特に印象に残ったポイント ● 冒頭で示される「3つの重要な能力」 いずれも戦略を実行に移すうえで欠かせない基盤であり、どれが欠けても機能しないと強調されています。 1.後回しにできるものを見極める能力 2.重要な問題が手持ちのリソースで解決可能か判断する能力 3.リソースを集中投入する決断力 戦略の“選択”と“集中”を、実務レベルでどう行うかが明確に示されています。 ● アイデアを生むための最も信頼できる方法 「むずかしいと感じたところを、とことん考えること」。 粘り抜く、類推する、視点を変える、暗黙の前提を言語化する、常に“なぜ”を問う、無意識の制約に気づく——こうした思考の深掘りが、戦略的アイデアの源泉になるという指摘は非常に実践的です。 ● 戦略の本質に関わる示唆 •戦略とは、困難に遭遇しながらも打ち勝ち前に進むプロセスである •決定的に重要で、かつ現実的に取り組める課題を選ぶことが核心 •戦略とは「どこで・どうやって・誰と競うか」を決めること これらは『良い戦略、悪い戦略』の原理を、より行動レベルに落とし込んだ表現と言えます。 読了後の印象 『良い戦略、悪い戦略』では、戦略の原理は理解できるものの「実際にどう動くか」の部分がやや抽象的に感じられました。本書はその“実行の技法”を補完してくれる一冊であり、戦略を現場で使える形にしたい人にとって非常に有益です。 戦略に興味を持った人には、『良い戦略、悪い戦略』→『戦略の要諦』の順で読むことを強くおすすめします。原理と実践がつながり、戦略の理解が一段深まると思います。

昔、「良い戦略、悪い戦略」を読んだはずなのだが、すっかり内容を忘れていた。 今回、この本がとても良かったので旧著も読み直した。 内容は重複するが、別の事例で復習することに価値があるので、2冊ともおすすめ。 日本企業の場合、財務目標と各部署の施策の寄せ集めのような戦略が非常に多い。 著者の主張を傾聴すべきである。

同僚に借りて。 目標は戦略じゃない、戦略ができて初めて目標が導かれるもの、まずは本質的課題を特定しろ、重要かつなんとか乗り越えられるものはどれか、組織の政治を排除しろ

ミッションやパーパスは戦略ではなく、どんな行動で目標を達成するのかを考えるのが戦略だよ、と理解した。そのためには自分や相手の戦力、どこでどう戦うか、みたいな要素をひとつひとつ考えて、全体で辻褄の合ったものを考え出さないとダメということだろう。

●2025年5月26日、東京大学・書籍部にあった。セッションで寄った日。 「良い戦略、悪い戦略」の著者の最新作だって。

戦略とは何で、どう考えるべきかが一冊にまとまっている。500p超で骨太な本。 大切なことは、何が一番重要なポイントなのかを見極め、それを解決するためにどうするのかということ。みたいな話ではあるが、奥が深い。 一回では理解が追いつかないので何回か読み直したい。 目標数値を達成するものではないという話もあり、個人的に持っていた違和感の正体に気づけた。

この本で訴えたい4つのことは、戦略を立てる最善の方法は困難な課題に正面から立ち向かうことであること、活用できるリソースを確認すること、いかにも魅力的な誘惑に負けたり横に逸れたりしないよう注意すること、グループで戦略を立てるやり方には落とし穴が多いと心得ることである。戦略とは何かについての解説、課題の診断方法、診断後の攻略方法、リーダーを迷わす誘惑などを部単位で解説している。

重要ポイント：課題の中で最も重要かつ解決可能な要素 戦略の要諦：困難に向き合い最重要ポイントを見つけてリソースを集中投下する 戦略：課題を解決するための方針と行動計画の組み合わせ 　　　→課題の特定から始まる⇔目標：最終到着地点 　　　×目標設定からスタート 　　　〇課題の理解からはじめ、成否のポイントを見極める

『良い戦略悪い戦略』のリチャード・P・ルメント氏の最新作。「戦略」は抽象的単語ゆえに玉石混合の経営理論や手法が語られる分野だが、著者はシンプルに「克服可能な『最重要ポイント』を見きわめ、それを解決方法をみつけること」と明確に定義している。500ページ超の大著であるが、論点はThat's Allで、そこに豊富な事例や要素分解を交えて肉付けされている。前著と同様、鋭い切れ味とほどよいウィットに富んだ文章は小気味よくリズミカルに読める。高度な分析手法や最新の経営理論、権威ある学術研究といった内容ではないものの、戦略の定義と設計ポイントが明確なだけに、本書を共通理解として戦略策定できるとブレが少なく実効性の高い戦略が作れるであろう。

「ミッション」、「パーパス」は無意味であるの表紙に興味を抱き読んだ。パーパス経営など言われているが、パーパス作りが目的化する状況もあったため。 骨子は最重要の課題を設定して集中して対処することを主張。≒戦略と位置付けている感じ。 目標設定は戦略でないと繰り返し書かれており、その通りだと痛感。売り上げ目標が先に設定され「頑張って達成するぞ」的な会社なので余計に。 後半は課題形成におけるプロセスも過去事例を交えて書かれており、非常に参考になった。経営に関する書籍を読んできている人は最終の第五部だけ読んでも意義がありそう。

戦略策定という抽象度が高いと考えられるものを、具体的で“ちゃんと腹落ちする”考え方で進めるためのガイドしています。戦略というエグゼクティブ向けで抽象度の高いテーマを、以下に実践的に進められるか、という内容だと思います。 課題ありきの戦略立案の進め方を提唱しています。ただ中盤の、課題をいかに捉えるかとか、戦略を立てるための自社の強みをいかに捉えるかor構築するかという内容は、それほど独自性のない内容に思いました。 一方で、いかに芯を食った戦略を立てるために議論していくか、という『戦略ファンドリー』の項については、独自性もあり実践的で、高揚感のある内容で参考になります。

レビューはブログにて https://ameblo.jp/w92-3/entry-12849226569.html

前著「良い戦略 悪い戦略」の加筆版といったところ。事例が豊富なのは良いのだが逆に読み切るための分量も多くてややしんどい。最終章の「戦略ファウンドリー」で、実際に経営幹部たちが戦略を検討した事例が書かれているのが参考になった。後で手のひら返しにならないようにするためのコツまで書いてあって実践的。

素晴らしかった。 困難だが解決可能な最重要ポイントを見つけて、そこにリソースをぶちこむ 現状を鑑みない理想だけの目標はクソ

まるで言うとおりにするかは差し置いても、ミッションやビジョン、バリュー、パーパスの策定に夢中になっている高校生みたいな経営陣には重要な話で、耳障りのいいことに夢中になっててもなんにもならないし、利害調整は本質ではないことが再認識できる。

戦略の要諦 著：リチャード・Ｐ・ルメルト 訳：村井章子 戦略とは何か、ということを語る大書 扉に、こうある 戦略の策定とは 意思決定ではない 目標設定でもない 卓越した優位性も 長期的ビジョンも 他社との比較も要らない 戦略の策定とは、克服可能な最重要ポイントを見極め それを解決する方法を見つけることである　 と 気になったのは、以下になります。 ■序 戦略を立てるスキルは３つの要素で形成される 　・ほんとうに重要なのはどれで、後回ししてよいのはどれかを見極める能力 　・その重要な問題の解決は手持ちのリーソスで現実的に解決可能なのかを判断する能力 　・リーソスを集中して投入する決断を下す能力 最重要ポイントという概念を導入すると、注意がまさにその一点に集中するという効果が得られる 生産性の高い人は、最重要ポイントに全力で集中することで、直面する課題を乗り越える方法を見つけ出す 困難な課題に挑むときには、まず何が問題なのかを理解することだ こと戦略に関する限り、リスクの大きさや勝つ確立を理解してなければならない 企業の戦略を立てるからには、今日の行動が将来の成果にどうつながるのか、説得力のあるストーリで戦略を語って信頼をえなければならない 戦略のロジックは、大胆なギャンブラーでなく、冷静で賢明な人が納得できるものであることが必須条件だ 本書で訴えたいこと４つ 　・戦略を立てる最善の方法は、困難な課題に正面から立ち向かうこと 　・活用できるリソースを確認すること 　・いかにも魅力的な誘惑に負けたり、横道にそれたりしないように注意すること 　・グループや、ワークショップ方式で戦略を立てるやり方は落とし穴が多いと心得ること ■課題に基づく戦略と最重要ポイント 戦略課題に取り組むうえで重要なステップは、その課題を正しく診断することである 　・何が起きているのかを理解し、 　・最重要ポイントを特定し、 　・とるべき妥当な行動方針を決める 効果的な戦略は、直面する課題を洗い出し、リソースの制約や競争状況を考慮し、そこに野心が加味されるところから生まれる 有能なリーダは組織がいま実際に直面している状況をじっくり見つめ、たくさんの野心のうち、いくつかを振るい落とす 前に進むためには野心や価値観を選別する必要がある 診断は戦略策定の出発点である 手ごわい課題に取り組むときには、その課題の本質を見極めることが重要である 　・いったい何がおきているのか 　・解決を困難にしている最大の原因はなにか 　・どの障害物は取り除けそうか 　・どの制約は緩和できそうか 課題を診断したうえで解決を考え抜くことこそ、戦略を立てる最善の方法である 課題を分析すると同時に手持ちのリソースを点検し、最大の難所を乗り越える方法を練る とほうもなく困難な課題とは何か 　・問題自体の明確な定義ができない 　・解決策が二者択一ということはめったにない 　・考えられる行動とその結果との関係がはっきりしない 相反する願望と現実、ニーズ、手持ちのリソースなど、さまざまな条件が絡まりあう中で最重要ポイントを見定めてからでないと とほうもなく困難な課題は解決できない ●収集とは、直面する難題と機械をリストアップし、何も見落としがないようにする作業である 　こうすれば、最初に思い浮かんだものから取り掛かるという愚を避けることができる ●分類では、リストアップした項目をグループ分けする 書き出された問題は複合的な性格のものであることが多いため、それを切り分ける作業が必要になる ●収集と分類が終わった段階で、取り組むべきことが多すぎるし、絡んでいる利害も多すぎることにあなたは気づくだろう 　そこで選別が必要となる ●緊急性に基づいて、順位をつけ、喫緊の課題をいちばん上にし、先送りできるものは、下に回す ●選別が終わったら、重要性と取り組み可能性を評価する 　重要性とは組織の中心的な価値あるいは組織の存在を脅かすかどうか、 　または、組織の飛躍的成長につながるような大きなチャンスかどうかその度合いを意味する 　取り組み可能性とは、個人または、組織のリソースでもって現実的に解決が可能かどうかを意味する 　重要性よりも取り組み可能性を評価するほうが悩ましい 　　一部の課題はあきらかに取り組みが容易だろう 　　一部の課題はきわめて重要だが、手も付けられないように見えたりする 　最重要ポイントは後者に潜んでいることが多い 　死活的に重要なのに手が付けられそうにもない課題には、最大限の注意を払わなければならない ●課題の最重要ポイントは、さまざまな条件、リソース面の制約、方針の衝突などが重なって摩擦熱を発するようなポイントである 　とほうもなく困難な課題に取り組むとき、収集・分類・選別のプロセスを経て、最重要ポイントにフォーカスしない限り、 　解決は極めて困難で長くかかる、もしくは、解決できない ●とほうもない困難な課題について、選別プロセスが完了し、アタックするポイントが定まったら、取るべき行動を何通りか、考えることが 　第二の手順となる 　チーム内で出された案をすでに分かっている事実や知識と照らし合わせ、確実な情報と齟齬をきたすような提案は却下する ●ひらめき　⇒　とことん考えること　⇒　アイデアを生む最も信頼できる方法は６つ 　①粘り抜く 　②類推する 　③視点を変える 　④暗黙の前提を言語化する 　⑤つねに「なぜ」と問う 　⑥無意識の制約に気づく 　戦略とは継続的なプロセスであることを認識する ●戦略を考えるときには、他といちばん差をつけられそうなところ、つまり、「勝てる」ところにフォーカスしなければならない 　相反する価値観や願望がせめぎ合い、どちらを選ぶか決めかねるようなとき、英語では、心が二つになるという ●こうした状況における問題の最重要ポイントは、価値観あるいは願望が最も激しく対立するところに存在する 　この状態から抜け出すには、価値観や願望が課す制約条件のどれかを緩和するか排除しなけれならない ●戦略課題は、決定的に重要　かつ　現実的に取り組み可能　でなければならない 　人知では乗り越えられないような課題は、いかに重要でも戦略の対象とはなりえない ＜成長への７つの道＞ １　ユニークバリューを提供する ２　不要な活動を排除する ３　機敏であれ ４　合併・買収を活用する ５　必要以上に払わない ６　バケモノを育てない　バケモノとは古い組織の中核に巣くう仕組みやシステムのこと ７　細工はしない ●戦略を策定し、実行するためには、そのための権限を得なければならない 　方針と行動が一貫していること 　一貫性のある方針とは、目を引くような奇をてらったものではない、一貫性を追求すれば、ひたすら思慮深く賢い方針となる 　一貫性のある戦略は、問題の最重要ポイントに焦点を合わせる 目次 はじめに　フォンテーヌブローの森にて 第１部　課題に基づく戦略と最重要ポイント 第１章　戦略自動作成機は存在しない 第２章　課題を解きほぐす 第３章　戦略は長い旅路である 第４章　どこなら勝てるか 第５章　戦略と成長 第６章　戦略と権力 第７章　行動の一貫性 第２部　診断 第８章　アナロジーとリフレーミング 第９章　比較とフレームワーク 第10章　分析ツールの活用は慎重に 第３部　最重要ポイントを攻略する 第11章　強みを探す 第12章　イノベーション 第13章　組織の機能不全 第４部　リーダーを迷わす誘惑 第14章　目標が先ではない 第15章　戦略と目標管理はちがう 第16章　現在の財務実績は過去の戦略の結果である 第17章　戦略プランニングの活用と誤用 第５部　戦略ファウンドリー 第18章　ラムズフェルドの疑問 第19章　戦略ファウンドリーの擬似体験 第20章　戦略ファウンドリー：コンセプトとツール 謝辞 原註 ISBN：9784296117529 出版社：日経BP　日本経済新聞出版 判型：4-6 ページ数：528ページ 定価：2200円（本体） 発売日：2023年11月28日1版1刷 発売日：2023年12月12日1版2刷

最近流行している「ミッション」「パーパス」経営の危うさを指摘する内容 願望や理想は目標であり 戦略とは重大な課題を克服すべく設計された方針と行動の複合体であると定義づけしており この2つを混同している場合が非常に多い

戦略とは作って終わりではなく、課題発見と解決の連続。ステートメントやビジョンのようなふんわりしたものではなく、現実に即した課題解決の連続。

戦略とは何か？をまとめた本。500ページを超えた本で読み切るのにかなりの時間を要したが、なるほどと思わされる部分が多く為になった。 簡単にまとめると、戦略をたてるのは目標(特にシェアや財務の目標)を設定する事では無い。組織が直面する問題を洗い出し、診断し、最重要課題ポイントを見極め、どう取り組むかを議論する事である。この部分がしっかり出来れば、それを実行を管理する目標は自然に出来てくる。世の中目標を立ててから戦略をたてようとする間違った対応をする事例が多すぎると。私の所属する会社は大丈夫か？この本で得られた知見から判断してみたい。

===qte=== （短評）『戦略の要諦』リチャード・P・ルメルト著 2024/2/10付日本経済新聞　朝刊 ■『戦略の要諦』リチャード・P・ルメルト著 企業が戦略を策定する際に本当に重要なことは何か。経営戦略論が専門の著者が、自説を分かりやすく解説したビジネス書である。 主張は明快だ。戦略に必要なのは、成長するために克服可能な最重要ポイントを見極め、その解決法を見つけること。イーロン・マスク氏の宇宙ビジネスなら、ロケット打ち上げを高額なロシアに委託せず、打ち上げ費用の大幅な下げが不可欠。その結果、再使用の手法を編み出し、事業を大きく飛躍させたと説く。 はやりのミッションやパーパスのような願望や理想は戦略ではないと喝破する。具体的な戦略は個々の企業により千差万別だが、その内容は企業の経営層にとって多くの示唆に富む。村井章子訳。（日本経済新聞出版・2420円） ===unqte===

戦略の良し悪しを考えさせられる思想に近い。 しかしながら納得する部分が多い。 実行段階においてはどうやればいいのか？と考えることもあるが、これまた同時期に刊行されていたThinkBiggerを参考に進めてみるのが相性が良さそう。

戦略は課題の本質を見抜いて考えるもの、でも良い戦略を考える明確なプロセスはない、というのが要諦かと捉えた。そうなると最初の方の記述で十分で、それ以外の部分は費用対効果があまり良くないように感じた。

超高名な経営学者の新刊。 だが残念ながら、本書のメインメッセージには特に目新しい内容や鋭い考察は無かった。 ごく当たり前のことを解像度が低い話で書かれていた。（読み飛ばしながら読んでたからかも？） 第一部（1-7章）で戦略の要諦とは「難しい課題の中の最重要なポイントを見つけることだ」的なことを言っている。 。。。 う、うん。。。？ これが本書のタイトルにもなっている最も言いたかったこと？ そもそもそれは課題分析の話だし、戦略とは課題解決である、という大学生みたいな認識で話が進むのに違和感を覚えた。 第二部（8-10章）では「課題分析によって最重要ポイントを見極める方法を伝える」ということで期待して読み進めるが、残念ながらここもイマイチだった。。。 翻訳の問題なのか、洋書ならではの冗長な構成に自分自身が合わないからなのかはわからないが、主題に対してサポートする文章としては説得力と納得感に欠ける内容だったように思える。 ここまで読んでこの本は断念した。 以降を流し見しても、ChatGPTに書かせたのかな？と思うような、フワッとしたそれっぽいことしか書かれていないような気がしてしまった。 ただ、所々に言語化をされて「確かに」と思う内容が含まれていた。 「フレームワークは、ある状況で重要な要素に注意を促すツールとして用意されているのであって、これを使えば特定の状況に適した戦略を導き出せるわけではない。」P57 「こうした鋭い洞察(ひらめき)は、それまで見ていた世界の1部を変える。新しい見方のできなかった競争相手は取り残されてしまう。」 「ひらめきは、得ようと思って得られるものではない。それでもいくつか手立てはある。まず問題の原因をわかっていないときには、解決策がひらめく事は期待できない。視点を変える練習を積み、状況を裏から見たり、斜めから見たりするとひらめきが安くなる。また最重要ポイントに心にフォーカスすることの重要性を理解していると、ひらめきは生まれやすい。さらに、過去の戦略の幅広いレパートリーも大いに役立つ。加えて、正しい出発点に立つことも大切だ。私自身は、まだ誰も疑義を呈していない前提、以外の対立、リソースの非対称性、当事者や関係者の慣習的行動や前例といったものにまず注目する。」P76 P225での某企業の戦略プランの説明を聞いたルメルト教授の「この戦略の何に難しさがあるのか？」という問いは示唆に富む視点だと感じた。今現在出来ていなくて、解決するのが難しい部分に着目してそれが解決できれば競争優位に繋がるはず。 難しさを言語化して、（多くの場合、相反する２つ以上の課題を）解決出来るアイデアを必死に考える重要性を教えてくれる良い問いだと思った。 そしてそのアイデアを生み出すためには上記のひらめきのプロセスが参考になる。

アイデアを生む最も信頼できる方法は『難しいと感じたところ』を『とことん考える』こと。そしてそのときに役に立つのは、粘り抜く、類推する、視点を変える、暗黙の前提を言語化する、常に“なぜ”を問う、無意識の制約に気づく、の６つ。 効率がとことん求められるご時世において、これがなかなか難しい…。 VUCAの時代にRBVが当てはまるのかと斜に構えて読み始めたが、地に足がついた内容だった。戦略ファウンドリー、自分でもやってみよう。

生産性の高い人は、最重要ポイントに全力で集中することで、直面する課題を乗り越える方法を見つけ出す 優れた経営者は朝令暮改も辞さないとあるが、行動の一貫性も重要とある。 それは多分みんなわかっているが、今が考えを改め戦略を実行するのか、それとも行動の一貫性を保ちその戦略を推し進めるのか、その決断が一番難しく結果論でしかないのではないか 本当に本当に忘れがちだけど、企業同士の競争ではこれといった強みが何もないのに利益を期待することはできない。 自分が起業するときも、「やりたいから」、「今の流行りだから」、「その場所がいいから」で決めてはいけない。 自分の強みや優位性はどこで、他者との違いや差異がなければ失敗することになる 「組織の規範を変える唯一の方法は、アルファ（ボスザル）を変えること。」