うーん、トップ5%の習慣を理屈で理解するのは難しい。。真似したら5%に入れるのかって言われればそうでもないと思うし。個人的には参考までにって感覚で読むことをおすすめします。

kindleで読了 ○心がけたいと思ってラインを引いた箇所 →思ったこと ↓↓↓↓↓ ○共感と共創 　同情ではなく共感 　一方的な提案ではなく共に考え抜く ○自由と責任を与える 　自由(仕事の進め方などの裁量) 　責任(目標達成の責任) ○やる気を当てにしない 　やる気がなくても、プロセスで実行される仕組みづくり →動かない年配職員。仕組みとして変えていくしかないのか。 →習慣化も同じだわ、やる気が無くなりそうなポイントに工夫をしておくことで、障壁をなくすってことか。 ○実現可能性とインパクトでやめることをきめる →やめることの決断が、大事なことに力を注げるチームになる。よく2割しか大切なことないって言うもんな。 ○小さな失敗の積み重ねて大きな成功がある ○意義・目的、そして相手のベネフィットを伝える →スモールステップでやること。ナッジでも「やさしい行動導線」っていうもんな。 ○「ダ行」から話出さない →「でも、だって」は知ってた。 「どうしても、どうも」って使うかも ○心の中で「うん」と一拍おく →話したがりの私は特に意識したい →相手の話に被せない

Voicyでいつも聞いている越川慎司さんの著書。 来月からいわゆる管理職ポストに就くことになったので、昔読んだものを再読。 各有名企業等に勤めるトップ5%社員をインタビュー、調査し、彼らの習慣や行動をまとめた名著。 【本著で良いな、実際に取り入れようと思ったところ】 ・意識変革はできないので、先に行動を変えて結果的に意識を変える ・成功した後にこそ、じっくり内省し、なぜ成功したのかを考える ・「忙しい」を使わない。 「今からちょっといいですか？」と言いあえる関係性。 すきま時間をつくり、メンバーに気軽に話しかけられる時間をつくる。 ・いきなり解決策を考えない。 根本的治療。 howではなくwhyに時間をかけて探る。 そもそも、つまり、もともと、さらに　を多用する。 ・報連相よりも、ざっそう（雑談、相談）を目指す。 雑談することを仕組み化してもよい。 ファシリテーション力と、メンバーの孤立化防止。 ・働きがいは、「承認、達成、自由」を感じたとったときに得られる。 ・管理職の依頼の文章→命令形はやだ。 「冒頭に相手のメリット、具体的なアクション、最後に行動ハードルを下げる」を意識して書く。

pivotでの越川さんの話が面白かったので、著書を図書館で借りて読んだ。 自分の会社人生を振り返って「キャリアは偶発的なイベントによって生み出されることが多い」という考え方はとても腑に落ちた。 個人的なToDoはOutlookのスケジューラに「空き時間」で入れる（「予定あり」は人との接触を遮断してしまう）とか、カメラやマイクの質にこだわりWeb会議でも「伝わる」よう気を配るとか、地味だけど、こういうひと工夫は見習って業務に取り入れたい。

リーダーシップとは「組織のミッションを考え抜き、確立すること」である。言われたことだけをやる人は、これからの時代では厄介者となる。どうせなるんだったら、5%リーダーを目指したいですね。 1. 変化の激しい時代を生き抜くには、「行動の選択肢」を増やすことが必要である。そのためには、行動実験を積み重ねて自分のものにするしかない。 2. 「5%リーダー」は、チームが目標を達成することのみを考えている。みんな必ずタレント(能力)を持っている。それを引き出すことを考える。 3. 発言頻度は多いが、発言時間は短い。「話すこと」よりも「伝わること」を意識している。 4. 人に強く関心を持っている。対話の頻度を上げて、相手に喋らせる時間を増やそうとする。 5. 先に「やめること」を決める 6. 心と身体で、相手の話を聞く。自分が話し始める前には心の中で「うん」と一呼吸置いてから話す。 7. 社内をゆっくり歩き回り「チャンスに触れる機会」を意図的に増やす。チャンスは空から降ってくるものではなく人がもたらしてくれるものだと知っている。 8. 2人だけのミーティングの目的は「相手の行動を促すため」である。そのために①相手をその気にさせる、②小さな実験を提案する。 9. 成功しても「なぜ成功したのか」を考える。行動に差が出るのは成功した後である。 10. NGワード5つは絶対にやらない。 ① 「最近どう？」と言うカジュアルな声かけ ② 「最近忙しい？」と言う他人事のような声かけ。 ③ 「ダラダラやってない? ④ 「だけど、でも、どうしても、どれで」と言う作業から話し始めない

参考になることは多かったが、同じことを繰り返している印象は強い。 それだけ大切なことと心得て、実際の仕事に活用していく。

1番ストンと落ちたのは「やる気」をあてにしない。 個人的な話にはなりますが、実は私中間管理職でして.....。 なかなか自分の下に来た人を育てるのが得意ではないと自覚していました。 自分はこんなに教えてるのに、なんで。なんて思った時期もありました。ただ、この言葉を読んで凄くストンと自分の中に落ちてきたんです。教えてる方法が相手の「やる気」次第であることに。 「やる気」がないと成立しない教育ってなんだろう。。。 「やる気」がなくても実行されるように仕組み化する事が私の仕事なんだと気が付かせて貰えました。 まだまだ自分は成長できる環境にいる事にワクワクされました

内省タイムを定期スケジュールに入れる PDCAの中で、一般的な管理職はDを重視するのに対して、トップ5%社員はCを重視する このことから、行動の質が高まっていくということについては、再現性があって、自分にも取り入れることができそうだと感じた。 もう一つは、 雑相でチームの結束化 会議冒頭2分の雑談 このへんは、最近よく言われる心理的安全性につながる部分だと思う。 これも自分で意識して取り入れられそうな部分。 徹底的にデータに基づいて、素晴らしいリーダーの行動や考え方を教えてくれるところが非常に参考になった。

「トップ５％」シリーズの管理職バージョン。 各企業で優秀な成果を上げている管理職の事例紹介。 優秀な人には仕事が集中するので、滅茶苦茶忙しいはずでも、 オフィス内をゆっくり歩いたり、余裕があるように振る舞うことができるのは、 強い精神力だけではない。あえて自分の仕事を優先するのではなく、 チーム全体の状況を把握し、管理を重視しているからである。 そのうえで、慌てて自分から手を動かして取り掛からず、 仕事の内容を吟味して「やるかやらないか」判断している。 日中話しかけられるのが嫌で、常に追い詰められてピリピリ、 毎日を全速力で駆け抜ける自分とは180度逆である。 この状況を変えたいし、こういった類の本は何度も読んだので 頭では分かっているが、やることが日々増えるばかり。 ・その作業は本当にやらないといけないのか？ ・一部の作業でも分解して誰かにお願いできないか？ ・締め切りを交渉して伸ばせないか？ 来年はこの3点を意識して過ごしたいと思う。

著者の「5％」シリーズは分かりやすいので好き。 データに裏打ちされたシンプルな記述のビジネス書であり、他で聞いたことのある内容もあるものの、とっつきやすく実践しやすいのが良いと思います。

より成果を出している5%リーダーの行動についてまとめられている。ポイントが分かりやすくまとめられていると思う。特に気づきがあった点をメモ。 ・同情ではなく共感する。一方的に提案するのではなく共に考え抜く ・メンバーから嫌われることを覚悟していて、精神的に強い ・すべて完全にマネジメントできないと腹をくくり、メンバーの方が実務をやっている分、業務スキルが高いと考えている ・自らの業務遂行能力を高めることを諦めている ・メンバーにも自分にも得意不得意があるという前提で、役割分担しながら同じ方向に向けて切磋琢磨していこうとする ・失敗の発生原因を掘り下げて、同じ失敗をしないように回避することが成功に近づくと理解している ・自分が頑張っている姿を見せないようする、頑張りすぎている姿を見せるとメンバーにプレッシャーを与え萎縮させてしまうから ・エネルギーと時間が有限なことを理解し、インパクトの出るエリアに投じる ・キャリアディスカッションでは、どういうキャリアになりたいかを答えさせるというよりも、過去の自分と現状を振り返って、よかった点と悪かった点を内省しながら未来について話す ・意識を変えるのは時間がかかる、先に行動を変えて結果的に意識を変える ・メンバーとほうれんそう（報告連絡相談）ではなく、ざっそう（雑談相談）ができる関係づくりを目指す ・成功したときに手放しで喜ばず、なぜ成功したのか？を考える

データに基づいた話なので信憑性が高いと感じる。 内容重複するところも多々あるが、それほど大事な内容だと感じる。 今まで出された著書との差も出されており、シリーズで読むとまた違う印象になるのかもしれない。 構成が読みやすく、さっと読み切れる。

多少の解説がついたデータのような感じだった アクションプランのようなものはないように感じた 貴重なデータなのでそれを自分でどう理解して実践していくかの資料集のような感じ

Amazonオーディブルにて読了　3.2 AIでわかったシリーズ3個目に読んだ本 変わらず、トップ5パーセントの特徴を定量的に説明するという形で非常に興味深い。 5%社員より、根回しとか人間関係、伝わり方とかその辺りに気を遣っているイメージ。 覚えておきたいことは多くあったし読書メモにも買いたのでマネジメントの仕事をするようになる際には見直してもう一度聞きたい

良きリーダーの習慣がどういうものかがビッグデータを元に分析して書かれている。知るだけではなく、実際に行動に移すことに意味があるということがこの本で1番伝えたいことである。リーダーは、個人よりもチームとしての成果をどう上げるのかを多く考えていることも分かった。時間のない人は目次を読むだけでもサマリーになっているので、良いと思う。

リーダーとして目指すべき行動、マインドが書かれている。モチベーションに頼らず、仕組みで動かす術を身につけたいと思う。リモートワーク中でも行動次第で成果を出せると知れたのは管理職として励みになる。

5%のリーダーは成果を出すのではなく、出し続けることを目標にしている。そのためには個ではなくチーム力をアップさせることが必然。相手のための共感を大切にしながらも、感情的な成果に頼らず、なぜを掘り下げながら緻密な習慣化を目指す。テーマは一貫しているので、最後の方が少し飽きてきたように感じた。

本当にこの人の本はわかりやすい。 一般的なのと5％リーダーはという違いや傾向を客観的に教えてくれるので強制してないのもいいなと思います。

トップ５%のリーダーがやっている行動を考察した本です。 部下をもって仕事をする人には参考になる本だと思います。 ぜひぜひ読んでみて下さい。

何点か刺激受けた部分と考えたことを以下に。 ・効率思考で社内外のステークホルダー（抑えとくべきツボ）との関係強化を →なるほど。デキる人間で廻してしまうのが効率がいいのはごもっとも。 262の法則が言われるように、人によって仕事に取り組む温度差があるのは当然のこと。 特に多様性が叫ばれるイマにあっては、それを強く感じざるをえない… 下のレベルが追いつくのを待っていては、変化の早いイマにあっては遅過ぎるのである。 デキるものが引っ張り上げる気概がないとダメなのだろう。 ・会議の種別で「アイデア出し」と「意思決定」を明確に分けること →なるほど、やばい。 我ながら結論を急ぎ過ぎることがあると反省。 目的があやふやな会議ほど、生産性が低いものはないし、意思決定を急ぐと跳ねたアイデアも出ない。 以降、気をつけよう。

SE11年目 フラットな関係作り、メンバーへ裁量を与えるは意識的に行えていたご、こまかいところで試してみようと思う内容も多々あり勉強になった。 自分的な要点 ①メンバーに自由と責任を与える ②相手が話し終わった後一拍おく ③失敗確率を下げる方が成功に近づく

リーダー就任を祝し購入。AI分析をもとにトップ5％リーダーの行動や心理を解説した本。 ▪️目指すもの 共感・共創の関係 ▪️方法 ・メンバーと横並びな関係構築をする。 報連相も大事だが、その前に雑相（雑談・相談）ができる関係になる。萎縮させない。 ・内省を促す。 なぜを繰り返し、本質の気づきを手助けするコーチングに徹する。この時メンバーを否定せず聞き入れ、自発的に話させる。メンバーの失敗を許容する。再現性を作る。 ・時間と精神に余裕を持つ ちょっといいですか？とメンバーが話しかけやすい雰囲気を作る。暇なふりをする。 ・働きがいを与える。 達成、承認、自由が鍵。定例会議ではメンバーに行動を起こさせる火をつける。相手のメリット→具体的なアクション→行動ハードルを下げるの順で指示し行動を促す。 ▪️備考 会議の種別は、情報共有、アイデア出し、意思決定の３目的に分けられる。2つ以上を同時に行わない。

感想 優秀なリーダーはチームのトップではなく、中心に自らを置く。勇気と信頼が必要なことだが、部下に委ねることで自己組織的なチームを創出できる。

▼自立------------------------------------------------------------ ・上司の「手放す」という行為が実はチームに結束力を生み、それがチーム個々人の自主性を育む ・自走する人材を育成するには、答えだけを教えるのでは逆効果です。自分で仮説を立てて解決していく課題設定力と課題解決力を身につけさせないと、自走することはできず、上司を頼るだけの人材になります。何でも間でも上司に頼るメンバーが育つのは、答えをすぐに教えてしまう管理職の責任です。 ・メンバーの自立を促し、自走する組織を作ろうとするので、自由(仕事の進め方などの裁量)と責任(目標達成の責任)のバランスでメンバーを育成します。 ▼行動------------------------------------------------------------ ★・メンバーが失敗をしても、責めることなく行動の回数を増やす事。より多く行動したほうが学びは多く、次の行動に活かせることを信じているのです。失敗と成功、どちらかの判断をするのではなく、小さい失敗を積み重ねて最終的に大きな成功に繋げることを目指しています。 ・依頼の際は、「相手のメリットを入れて引き込み、具体的なアクションを説明し、最後にそのアクションをすることの障壁を下げる」という構造。 　例：「経費の支払いオペレーションを自動化するために、今後経費精算には承認者の氏名を入力してください。承認者の氏名は、このリンクをクリックして頂けると、すぐに確認ができます。」 ★・行動なくして変化なし、変化なくして幸福ななし ▼コミュニケーション------------------------------------------------------------ ・「メンバーに興味・関心を持ち、コンパクトな質問で相手に気持ちよくそして長く話させます。MTG時間の平均67%をメンバーに話させているのが特徴。メンバーに自分自身のことを考えさせる時間を作って、その気づきや学びを思う存分話してもらうことを狙っている。 ・×：「どうですか？」 　〇：「例えば私は○○ですが、あなたはどうですか？」　※自己開示＋返報性の原理 ・突出した成果をだすリーダーは、話し上手というよりは聞き上手です。メンバーたちのエネルギーレベルを上げるには、メンバーたちに話させた方がいいことを知っています。 ・会議中もメンバーに裁量権を渡し現場経験を積ませることで育成し、最強のチームを作ろうとしているのです。 ●・メンバーが自発的に話す会議になるようにする事(上記取り組み、定例会議の見直し、役割の再認識) ●・コミュニケーション方法と「伝わりやすさ」の関係 (メール/チャット/電話/オンライン会議/対面：IMG_6890.JPG) ★・1on1目的 　　×：1位「コミュニケーションをとるため」、2位「関係をよくするため」 　　〇：1位「相手の行動を促すため」 　　　　⇒その為には相手をその気にさせること。まず意義・目的、そして相手のベネフィットを伝え、テンションを高めるようにしている。そのために、いきなり自分が話すのではなく、テンションが上がるように相手に気持ちよく話してもらい、そこから少しずつベネフィットを伝え、興味を持たせる ★・「なぜ？」と問いを繰り返すのは控えています。メンバーに解決策を設問している印象を与えてしまうから。そこで、メンバーに共感を示して、まずじっくり受け止めます。メンバーの考えを頭ごなしに否定しません。まず聞き入れます。いきなり解決策を提示しません。あくまでもメンバー自身が気づきを得るための時間です。 ・メンバーが最も嫌がる声かけ 　(1)「最近、どう？」　⇒部下の意見：「適当な感じ」、「私に関心をもっていない感じがする」 　(2)「最近、忙しい？」　⇒部下の意見：「勤務表見ればわかるでしょ」、「忙しいとは言いづらい」 　(3)「だらだらやってない？」　⇒部下の意見：「否定から入らないでほしい」、「決めつけないで」 ●・会議の目的から、(1)情報共有、(2)アイデアだし、(3)意思決定、に種別する。 ・意思決定の会議では冒頭に評価軸を明確にしてから結果を出す、これが成功する会議です。 ▼マネジメント------------------------------------------------------------ ・×：タスクの進捗を確認し、全メンバーの全タスクが順調に進むように管理する。 　〇：仕事がきたとき、受けるかどうかの判断に最大のエネルギーを注ぎ、受けた仕事はメンバーに委ねる ・チーム内で優秀なメンバーの苦手なことをかわりにやってあげれば承認欲求も刺激され、自分の能力に気が付いて発揮しようという気持ちが高まります。各メンバーの強み・弱みを理解する事。 ・トップ5%リーダーは誰一人として「忙しい」と発言しない。「忙しい」という言葉を発することを躊躇しているようにも感じた。 ★・トップ5%リーダーのPDCAで一番重要視 　　×：D(実行) 　　〇：C(チェック) 　　⇒たしかにプランはそこそこに切り上げて、行動に移す方が成果は出しやすいです。しかし行動すること自体が目的になってしまうと、行動量だけ増えて、質が高まりません。5%リーダーは、行動の量と質の両方を改善すことを求めているので、まず行動して、振返りを通して行動を修正する事までを目的として考え、質を高めていこうとしているのです。

基本的に、この手の本を手に取る人にとっては、だよねー！！！ と思う項目も多いと思う。 だけど、実際にやるかどうか、だからね。 ◾️この本でうーんとおもったこと 中身はもちろんいいんだけど、章のタイトルと中身が一致してなくない？と気になるとところがいくつかあって気が散ってしまった。 ◾️取り組みたいこと ★内省の時間を設ける 無意識にやっていた、当週のうまくいかなったこと…例えば会議がタイムアップしてしまった→次の週にその会議の位置付けなどを再定義するなど…ステークホルダに だけど明確に設けてやろうかなと思った。 ★ 1on1でチームで導入する…内省とリフレクションを

トップ5%の人っていうのが各社の人事評価状のことだと思うので、これに当てはまらないからと言って本当にダメなのか？、人事評価が全てなのか？ってところは意識して読みたい本。 以下マーカー点 ・リーダーはメンバーより偉いわけではない。役割と責任範囲が異なるだけ。 ・正しい1オン1 １.自分が話すのではなく、メンバーに７割話させてしっかり聴く 2.なぜ？の連続質問は禁止 3.間違いや失敗を指摘するのではなく、その発生原因を一緒に考える 4.一緒に内省し、自分も行動実験を行う 5.行動実験後は、一緒に内省する

端的にサクッと読めた。 ・再学習に時間をつかう。 ・ずっと成果を出す。 ・深く相槌をうつ。 ・メンバーシップを大切に。 ・ゆっったりすごす。

真新しいことは少なかったが、再認識できた。 ・上司とのコミュニケーション頻度を上げる重要性 ・会議はアイディア出しと意思決定は別にする ・やりがいは自由、承認、達成で決まる

自分の行動を見直すいいきっかけになる本。 同じ気持ちだけどやれてなかった事や、そういう事を大事にしないといけないのか！なるほど！と思う事などあった。 意識改革はできない。だから、行動改革だ。 伝わるコミニュケーションは、相手が主役。相手に合わせて話もするし、気持ちも含めて知ろうとする。 とかとか。

納得感は大いにありました。逆にいうと驚きはそれほどなかったです。それがAIというものかもしれません。

トップ5％社員とはまた異なる行動や習慣があり、非常に面白かった．自分はまだ人をマネジメントする立場ではないが、企業のマネジメント職についている人にはぜひ読んで、一つでもいいので真似てほしい AIの使い方を工夫すれば非常に興味深い結果が得られることを知り、より一層AIを活用した分析によってビジネスを活性化するメソッドを明確化してほしい

具体例も多く、すぐに取り入れられるものが多いのが印象的でした。 アンサーは目次にも書いているので目次読みはありかも。

30代の私には教わることがたくさんありました 管理職(リーダー)はどういう特徴があり社員(メンバー)とどう関わり成功するのか というのをAIを道具として共通点を導き出しまとめた本です この本から得たのは ・伝えるではなく伝わる ・同情ではなく共感共創が生まれる仕組み ・ティーチングよりもコーチング ・意外とよかったを目指す これらを習得できたのは大きな成長になりました あとは実践してみます

協力し合えるチーム作りのため、相手目線で物事を考え、行動している。 自主性を持たせるサポートをする。 成功の再現性　指示代名詞は使わない　雑談で共通点、相手の関心を見つける、信頼関係を大切にしている。

具体例が多く、とても参考になりました。 何度か同じ内容が出てきたため、もう少し簡略化できるのではと感じました。 内省の時間をブロックしてしまうのは、すぐにでも実行してみます。

こんな上司がいてくれたらなーっていう内容でした。AI分析だけあって、相関関係はあるけど因果関係はちょっと良くわからんけども、という感じのものもありますが、マネしてみる価値はありそうです。

トップ5%社員の行動分析をAIで行い、そこで分かった詳細の内容を数字を用いて説明してくれる本でした。内容を見るとなるほどっと思うところが多々あり、職場でも仕事ができる方はこういったことに注意して仕事をしてるのかな？とか思いながら読み進めた。

前著に「5%社員の習慣」なる本があったらしくその続編。トップ5%のリーダーの習慣を、かなり具体的な例で、かつ簡潔に上　挙げてくれている。 個人的には、所謂ハウツー本の中でもトップクラスに興味深く、本棚に置いておきたい一冊だった。 早速できることから実践しよう。

日本企業にジョブ型雇用は合わないと思っていたが、著者のハイブリッド型雇用はストンと腹に落ちた。欧米のように短期的に成果を出せば良いだけではなく日本企業的にはメンバーシップ型とのくみ長期的に成果を出し続ける組織が求められるという事。

個人的には学ぶところが多すぎた。 リーダーと自分の行動を比較しながら読むことで、自分を客観視できる 付箋を再確認して、日々の仕事にあたる 全員にありがとうを言おう。 言えるための働きかけをしよう。

失敗の確率を下げると言う考えがおもしろかった。成功するようにするではなく。また、自走するTeam作りややらないことが具体的に書かれていて実行してみようとおもえた。なんども読み直したい内容。

3.9 読みやすく、ポイントが太字になっているし、難しい表現を使わずに伝えようとしてくれているので、サラサラと読めて頭に入ってきたように感じます。

管理職として次のステップへ進もうとしている方にはとても良い本だと思います。 マンパワーに頼らない強い組織を作るための気づきのきっかけになります。

先に行動を変えて、結果的に意識を変える。 リーダーではなくても実践できることが多く書かれていて、勉強になりました。

5%のリーダーが目指していたのはチームの勝利 共感と共創 同情ではなく共感する それ以外にも会議前は雑談を2分挟む 口角を上げる 15分刻みのスケジュールで余白を作る この辺りは取り入れてみたい。

リーダーに任命され、どうやればチームを活性化できるか困っている方にオススメです。 5%リーダーになるためのポイント 歩くのが遅い。残業姿を見せない。暇なフリをする 話が短い。伝えるではなく、伝わるを意識。 役割分担を考える。 決断が早い。失敗事例を知り、失敗を繰り返さない。 信頼関係を大事にする。一人で仕事はできない。 やる気をアテにしない。少しでも進む方を選ぶ。 会議の最初の二分間は雑談する 先に止めることを決める

こちらの書籍は、優れたリーダーを目指しており、所属する組織全体の成果を上げたいと考えている方にオススメの一冊です。 優れたリーダーがチームで複雑な課題を解決するめに実践している習慣を、AIで分析したデータをもとに解説してくれます。 私は、この書籍で紹介されている5%リーダーのうち約半数はメンバーには敵わないと考えていることに驚きました。それぞれの得意不得意を見極めて役割分担することで、チーム全体の目標を達成しているとのことです。この考え方は、私がリーダーを務める際にも積極的に意識したいと思いました。

大体は予想ができた。調査手法については興味がなかったため、重要なポイントだけを絞り出すと、あっさり読み終えてしまった。ただし自分の認識を再確認できるという意味では良い一冊でした。

データからの抽出であれば説得力あり 理由理解するより端的に結果を受け入れられる　本 ゆっくり歩く できるだけ委ねる 個別行動、活動は部下に任せ仕組みを考える

私が仕事をする上で大切にしていたことが、この本に集約されていた。 私自身は単に、一人一人がイキイキと働けるようにしたいという思いがスタートだったけれど、それを突き詰めてもビジネス上いい影響があることがファクトベースで証明されていたのが嬉しかった。 細かい学びはたくさんあって、HOWの部分でまだできていないところもあったけれど、可能な限り実践したい。 ただ、できなくても個性だと思っているので、それこそみんな同じことしたらAI的なロボットになってしまい多様性が失われるから、自分の強みを活かしながらできる範囲でやっていこうかな。

「AI分析でわかった トップ5%社員の習慣」の続編。 前作のインパクトが大きかったため、続編である本書も手に取ってみました。今回はリーダーです。 前作と同様、クライアント企業各社２７社の「トップ５％リーダー」１８４１名、それ以外の管理職１７５１名を対象、計１４０００時間以上にわたる行動履歴を取得し、AI分析の結果、どのような行動が見られたかを紹介しています。 このシリーズの特徴は、何といっても行動に特化し、分析を細かくしていることです。 「うなずきは平均１２㎝。その他のリーダーより３３％深くうなずいている」といった分析も紹介されていますが、本当に細かい。これは本当に意味があるのだろうかと思ってしまうような調査結果もあるわけですが、リーダーとメンバーの関係は状況によって違うものであり、何が参考になるかはわかりません。以前、コンピテンシーという言葉が流行りましたが、ここまで数字が出ていれば、ちょっとしたことでも試してみる価値はあるような気がしてきます。 著者の言う通り、「５％リーダーが教えてくれた行動習慣を参考にすれば、少なくとも失敗確率を下げることができる」。合う合わない、成功するしないは、あるかもしれませんが、最悪の失敗を避けるためにも気にすべき内容だと感じます。 キーワードとして、「共感と共創」をあげています。本書は、前作ほどのインパクトはなかったものの、現代だからこそ、コロナ禍を経験したからこそ、新たなリーダーのあり方について、考える一冊となりました。 ＜目次＞ 序章　「トップ５％リーダー」はどのようにして導き出されたのか？ 第１章　ＡＩが突き止めた！トップ５％リーダーの意外な特徴 第２章　よかれと思ってやってしまう「９５％リーダー」の行動習慣 第３章　トップ５％リーダーが実践する「８つの行動ルール」 第４章　トップ５％リーダーの「自分磨き」 第５章　トップ５％リーダーのチームを活性化する７つのアクション 第６章　トップ５％リーダーの行動を浸透させる

5%と数字で書いて分けているが、優秀といわれるリーダーに対するマインドが書かれた本。 コミュニケーションが大事な時代なのですね。

この方々の行動を真似れば、よい上司　リーダーになれるかは わからないけれど、 少なくともマインドはまねしてみても損はない。

『AI分析で分かった、トップ5％社員の習慣』リーダー版 前作に続きた非常にいい本だった。 実際のリサーチをして分析をしているためだろうか？ 偏りがなく、日々の仕事の中でこれから習慣化する必要のある考え方・アクションばかりだっだ。 変化の激しい時代、これまでの価値観にとらわれず、新しいものを試しながらアップデートしていくことが、生き残るために必要なことだと思う。

リーダーとしての心構えについて書かれた本。 AI分析で分かったことというものの、 そんなに真新しい視点は少なかったとは思う。 正直なところ、 上に上がれば上がるほど、何が正しいとかは 分からないまま進めていきつつメンバーにも動機づけ する必要が出てくるので、如何に致命傷を負わないか？ が大切になってくるというのは普通のこととは思う。 要するにリスク回避のためにどれから策を打っているか に尽きるし、これが出来ないとリーダーとしては まだまだかなあとは思う。 【勉強になったこと】 ・会議では参加者の役割まで決めたほうが効果的。 ・とにかくやらない決断をする、受けない決断をする 　ことのほうが大切。 ・失敗例をもとに発生原因を追求し、同じミスを 　起こさないように失敗確率を下げること。 　成功例を真似しても、前提条件が色々異なるため、 　参考にはなっても、ほぼほぼ適用出来ない。 ・1週間の稼働のうち、43%の時間が社内会議に 　費やされており、そのうちの60%が情報共有会。 　→私もただの定例会は意味が無いと思います。 ・成果を出すメンバーの弱みを理解して、 　弱み部分を他のメンバーで補完していくような 　タスク割を心掛けるほうがチームワークも上がる。 　そのためにも、得意領域だけでなく苦手領域も 　把握することがリーダーにとっては大切。 ・ペイオフマトリクス 　実現可能性とインパクトで整理するマトリクス。 　整理することで、 　　実現可能性もインパクトも低いモノを撤廃 　　実現可能性は高いがインパクトの低いものを止める 　といった決断が出来るようになる。 ・1on1ミーティングでは小さな実験を提案し、 　かつ実践したかどうか？実践した結果、どんな 　感情を持ったか？を聞くことが大事。 　その結果、「意外とよかった」と回答が来れば、 　意識が変わったサインと見て良い。