タイトルを見ると、コロナ禍に読むべき本という気がするが、コロナ禍に限った話ではなく、今読んでも学びの多い本。というのも、コロナショックで「倒産しそう」な状況に対して、産業再生機構の中核メンバーとしての過去を持ち、株式会社経営共創基盤（IGPI）のCEOである冨山和彦氏が「再生するための戦い方」を力説する書だからだ。コロナ禍に限らず「戦い方を知る」という事は常ながら役に立つことであるし、経営の本質を深く理解する著者の歯に衣着せぬ言説は、迷える経営者への力強いエールでもある。 売り上げの消滅はキャッシュ流入の消滅でもある。中小企業は言うに及ばず、トヨタのような企業でも手元現預金はせいぜい売り上げの2ヶ月分位しか持っていない。売り上げが減れば、資金繰りに注視しなければならない。これは、中小企業の方が感度が高く、大企業の方が比較的感度が低い傾向になる。 ー「流動性（資金繰り）問題」が「ソルベンシー（弁済可能性）問題」に転化する危険があるのだ。そうなると今度は金融機関側のバランスシートが傷みだし、借用創出能力が携して金融収縮が始まり、ますます実体経済を収縮させる悪循環が生まれかねない。30年前のバブル崩壊から始まり解決に10年以上を要した日本の金融危機も、10年前のリーマンショックも、最後は流動性リスクからソルベンシーリスクへと、いわば「悪性」転化して金融システム全体が機能不全に陥るシステミックリスクに発展している。 ー　生き残りの闘いにおいて、PL上の前年比売り上げがどうの、利益がどうの、という議論は、はっきり言ってどうでもいい。これは事業部単位、海外の拠点単位でも同じ。管理指標とすべきはなんと言っても存続の命綱であるキャッシュである。そうは言っても、平時に使い慣れた指標であるPL目標を捨てるのは、経営陣にとっても、財経部門にとっても、そして事業部サイドにとっても容易ではない。PLを改善することで「病状」が良くなっていると安心したいという思いも生まれる。しかし、売上を増やすために売掛を増やせばむしろ会社のキャッシュポジションは悪くなる。 ー　これはメディアにもやや責任があるのだが、会社更生法や民事再生法を申請するともう会社は終わり、従業員は全員解雇のような感覚を持っている人がわが国には多い。しかし、本当に守るべきものが「事業」や「組織能力」であれば、それを守るための手段として、再生型の法的整理手続きを使うことも何ら逡巡すべきではない。もちろん法的整理を申し立てれば株主には大きな迷惑をかけるし、私的整理でも少なくとも金融機関には迷惑をかける。経営者としてのメンツは潰れるかもしれない。しかし、大事なことはトリアージ、優先順位である。この程度のストレスに耐えられる胆力、タフネスがなければ本当の危機は乗り切れない。 コロナ禍は終焉しても、体力も知力も削りながら、労働する日々が続くならば、徒労にならぬようゲームのルールを正しく把握し、勝てるゲームをすることが、従業員やその家族を守るためにも重要な事だろう。

あえてコロナがほぼ収束した出版された3年後の2023年5月に読んでみた。切れ味鋭い舌鋒はさすがだが、現時点では当時の冨山さんが考えていた未来とは少し異なっているのではないかと思う。しかしDXごっこから脱皮して抜本的なCXに移行することがDXに立ち向かう本質的な解であることは賛同するし、不退転の決意でそれを実行できるかが生死を決めることになるのだと思う。 続編のコーポレートトランスフォーメーションも読んでみたい。

コロナによる危機をどう乗り越えていくか、2020年4月時点で書かれている本。 過去にもリーマンショックや東日本大震災などの危機が起こっているが、歴史の中でどのように乗り越えてきたかを改めて知る必要があるということ、それに対して今回のコロナショックによる危機はどのように違い、それを乗り越えなければならないのかについて考える必要性を感じた本。 日本においては封建的な経営スタイルでDXや変革を起こす上で前提として組織構造の変化が必要であること、危機を乗り越えるためには財務面としてCFや自己資本など資金繰りに強い財務体質を持っている必要があること、経営者、リーダーとして、何が問題なのかを本質的に捉えいい意味で外的要因に左右されない意思決定が必要であることが学びとなった。 また危機に対応していった先の世の中の動きがどのように変わっていくのか、未来を見据えた上でどのような対応が必要かを考えなければならない。

経営共創基盤CEOで、数々の企業再生などに関わってきた冨山氏の本。何冊もこの人の本を読んできたが、本書も相変わらず「歯に衣着せぬ」物言いとブレない思想が貫かれている。 危機対応時における「べからず集」が面白かった。精神論や逆に情に流されるリーダーの組織では必ず沈没する。リーダーは人に恨まれようが先を見据えて柔軟かつ冷徹に「やるべきこと」に果敢に取り組む胆力が必要だと説いている。「間違った現場主義」「資金繰りの辛さを知らないエリートが陥る罠」も面白かった。そして組織人に対しては「組織が修羅場になったら、その修羅場をとことん経験する」ことを勧めている。確かに、理論だけでなく修羅場で実戦を積んだ経験は他の組織に行くことになっても役に立つ。

「GとＬ」の論点といえば冨山さん、ですが、コロナがどんな影響を日本企業に与えたのかを冷静に見ることができました。 分厚い中間層、さまざまな中小企業が日本国内のニーズに合わせて存在し、それが日本の強さの源泉だった時代があり、いまはそうではなくなりました。 でも、だからといって富と力がごく少数の企業に集中していく姿を、いまから日本もマネをしようとするのは根本的に間違っていることも、理解できます。 問題は、自分の会社が沈んでいくことが分かっている場合、どういう行動をとるべきか、なのかもしれません。会社の部分が日本だったとして、別の国の人になる、という選択肢をとれるのは、ごく一部の人でしょうから。 明日、何をしようか悩ましい気持ちになります。

さすがの切れ味。こういう人を政治もリーダーに選べないと。硬直化した組織をどう変えられるか。なかなか難しいけど、この熱意からはいい影響を貰える、そうじ目の前の事象に200％あたりたい。

・新卒一括採用で終身年功制のサラリーマンとなり、同質的、連続的、固定的なメンバーで一つの会社で集団的な改良的イノベーション力、オペレーショナルエクセレンスで延々と戦い続ける。この「日本的経営」を軸とした会社と社会と人生のモデルが成り立たなくなっている。 ・事業モデルと競争メカニズムの変化が要求する組織能力の変異幅が、改良的な範囲で済むときは、同質的、連続的、固定的メンバーで構成された組織は強い。しかしそれを超える、スポーツにたとえれば野球からサッカーに代わるくらいの変異幅になると脆さを露呈する。今の日本企業、特に旧来の大企業の現実。。。

パンデミックを受けての中長期的な予測とそれに挑む経営者の姿勢について1年前に書かれた本。 今の状況は1年を経た今の方が深刻度を増しており、この本で示された経済ダメージのリスクもリアリティを増している気がします。 否応なしに起こる変化に対して、どう対処していけるか？この時代の皆が受け止めなければいけないリアル。

最初の緊急事態宣言が出た2020年4月のわずか1か月後に発行されており、内容も経営者向けにまずはどうすべきか、ということを語っているため、1年後の現在に読んで役に立つかどうかはわからない。しかし、非常に現実的に書かれており、将来についても決して楽観的ではないため、「こんなこと言ってるけど今は違うよね」となっていないのは素直にすごいなと思う。 自分は経営者ではないので、手持ちの資金がショートするという感覚は分からないが、危機にはひとまず資金を確保せよ、というのは覚えた。 修羅場の経営の心得 （１）想像力：最悪の想定を置き、最善の準備をせよ （２）透明性：Bad Newsをあらかさまにせよ、信用毀損をおそれるな （３）現金残高：短期的なPL目標は本気で捨てろ。日繰りのキャッシュ管理がすべてだ （４）捨てる覚悟：何を本当に残すか、迅速果断な「あれか、これか」の「トリアージ」経営を行え （５）独断即決：戦時独裁ができるトップ、姿が見えるトップを選び、真の「プロ」を集めて即断即決、朝令暮改 （６）タフネス：手段に聖域を作るな、法的整理でさえ手段に過ぎない （７）資本の名人：２種類の「お金」を用意せよ（つなぎ資金と長期的投資） （８）ネアカ：「国民感情」に流されず投資や買収に打って出よ

特に印象に残った点なし、筆者の経歴の割にはファクトチェックがされているかどうかが怪しい主張が多かった印象。

・危機の経営の第一の指標は、生き残りである。 ・過去の経済危機の歴史において、企業の生死を分けたのは、危機到来時における 　-手元流動性（現預金）の潤沢さ 　-金融機関との信頼関係 　-平時における稼ぐ力（特に営業キャッシュフローの厚み） 　-自己資本の厚み　以上である。 ・短期的なPL目標は捨て、キャッシュを管理する。 ・資金繰り経営、現金残高経営に関しては、中小企業経営者の方が、よほどセンスがいい。 ・政策的に展開される緊急融資枠や各種補助金、公租公課の減免措置などは、とにかく臆面もなくとりに行くこと。 ・Cash is King! ・戦時は独裁。トップダウンの経営しかない。 ・大きな危機は、新しい時代の幕開け、新たなビジネスチャンスが生まれる時代の始まり。 ・松下幸之助さん「好況よし、不況なおよし」

修羅場のべからず集、非常に役に立つ。 今の世の中では昔当たり前だったことが当たり前ではない。 今の時代に通用すべき企業の条件が分かりやすく説明されている。

2020.63 ・ローカル、グローバル、金融の順番で市場が破壊されてくる。 ・日本の企業の大部分はローカルに所属するのでそこの救済が第一。 ・経営者としての判断基準→かなり似てる基準で意思決定してた

著者が話している動画を見てから、気になる存在になりました。今回の著書は20年4月頃に書かれているが、すでに先を見越していると感じた。私は中小企業のカイシャ員なので、身近に感じる「経営の心得」が特に納得感があった。

　冨山さんが指し示す「意思決定×実行力」のない事が日本企業の弱点である事は明確です。 　分かっていてもそこを打破できない諦め半分のミドルたちは、どう考え方を変え、どこから手をつければ良いのか？ 　永年染み付いてきた日本企業の文化を変えるのは相当なエネルギーを要するでしょう。

事情があって一気読み。110ページくらいなので、集中すれば一気に読めます。一気呵成に書き上げた本だそうなので、一気に勢いに乗って読んだ方がいいと思います。 冨山和彦さんは、凄い人だと思いつつも、中小企業論に関して乗れない意見が多くて、避けてきた部分もあったのですが、ちょっと食わず嫌いだったかなあ。 膝を叩きながら読んだところ、ハッとしてさせ垂れたところ、など、平時ではなく有事である今、読む本です。

ウィズコロナ、アフターコロナの戦略を練るため、読みました。本書の内容を一言でいうと「会社の基本アーキテクチャー、事業の基本モデル、組織能力を大きく変容するコーポレートトランスフォーメーションCXが、日本企業生き残りの最大のキーワードになる」です。個人単位のトランスフォーメーションも必要になると思われ、著者の次書をぜひ読みたいと考えています。

佐藤優さんの「危機の正体」で紹介されていたので、買ってきた。 第4章を読んで、自分の仕事の分野や、住んでいる地域で将来を切り開くのにどんな方向がいいのかを考えようと思う。

良い。 経営者としてやってはいけないことは共感した。高学歴でも実務経験が乏しいといけない。 的確な判断、早い決断、早い修正が大事。 ただ、自慢げな印象も受けた。

コロナというよりは危機一般における企業の対処の仕方、といった内容。皆さんご指摘のとおり多分に本編？のための販促的位置付けではあるものの、1,200円でセミナー聞いたと思えばまぁいいか、とも思える。 内容的に特に目新しい話があるわけではないが、 ・コロナショックは未曾有の危機 ・危機対処にあたってはトップが責任持って判断 ・これを機会に真のCXできるか？がポイント あたりを改めて強く認識。あとBook smartとStreet smartという言葉は初めて知りました。やはり実践経験は大きな財産ですね。 ビジネス書は久しぶりだったけど、たまに読むと刺激になって良いですね。

コロナ真っただ中の5月に出た冨山さんのコロナから生き残るための企業サバイバル本。 100ページほどの薄い本だが、とても勉強になった。 でも、この本ズルいわ、笑。 というのも、コロナ下における企業の危機管理のための（生き残るための）本かと思いきや、 どちらかというと、内容は企業が経営危機に陥った時の企業再生ストーリーの本。 著者はそのど真ん中を走りぬいてきた人。 道理でこんなに早く本が出版できる訳だ。 確かに、企業再生下もコロナ下で陥る危機も状況は同じだ、と言われてみればそうかもしれないのだが。 さらに、この本、続編の「コーポレート・トランス・フォーメーション」の前編にあたるという立ち位置だが、 どうも元々は後編の本を前々から執筆していたところ、 コロナが直撃してしまい、より後編の本を売るために、 後から前編のこの本を付け足した感がある。。 ダメな訳ではないけど、ちょっとズルい。 どうせなら一緒にしてくれよと言いたいところだが、 それではタイミングが間に合わなかったのだろう。 一方、内容はとても勉強になる。 企業再生のリアルを詳しく知らなかった自分にとっては、 ピンチに陥った際の企業の在り方などは、学びが深い。 一言で言うと、 「このピンチを乗り越えた後に、 CX（コーポレート・トランス・フォーメーション）を起こす絶好の機会がやってくる。 その機会を逃すな！」といったところか。 （でも、CXの具体的な話は、後編を読んでね（買ってね）、笑。） でも、一点だけクレームがある。 book smartよりstreet smartという表現があったけど、 あの言い回しは好きではない。 そもそも冨山さんの会社IGPIって、ガンガンに海外MBAを採用しようとしているからね。 正確に言うと、street smartが重要なのはその通りなのだが、 street smartがある人はbook smartなんて当然に持っているものだ。 （book smartを持っている人全員が、street smartを持っている訳ではないのは事実だが。） book smartがない人が「うん、うん、そうだよね」と安心するための表現ではない。 その点は注意したい。

経営共創基盤のCEOによる、コロナ中・後の分析。 この状況をコーポレート・トランスフォーメーションに繋げなければならないというのは、その通りだしょう。

単なる勤め人（しかもウィンドウズなのに）のオイラですが、なんとなく気になって読ませていただきました。 「ごっこ」ではなく、リアルな修羅場をこれまでにいくつも経験されている冨山さんだからこそ書けるコロナの荒波を乗り越えるための処方箋が書かれているように感じました。 私がノロノロ読んでいる間に、続編が出版されたようですので、気になる方はそちらもお読みください。 付箋は14枚付きました。

再生時に最後までその会社に残れ、修羅場経験を積める絶好の機会 ローカル、グローバル、金融という順で危機がくる。

コロナショックの中、ただ悲観に暮れ縮こまっていてはいけない。 トップダウンで意思決定をし、経営者が全ての責任を持って即時に行動しなければならない。 社員や国民的な空気に従うことなく、理屈で意思決定をすることが何より大事。経営者はそのためにいるだから。

正にコロナの渦中、この危機は2 年は続くかと言われる。 過去、1990年来本来捨てるべき日本的経営にしがみつき失われた30 年を経てアジアではシンガポールに抜かれ天と地程あったASEAN各国との経済格差は縮む一方である。今回の危機こそDXを利用して全ての構造改革をする絶好のチャンスである。冨山氏は東大法、BCG.スタンフォードMBAであるにも拘らず本当に修羅場体験して逃げなかった中で成功した人、こういう人の言葉は説得力あり、共感できる部分が多々ある。　考えさせられ身につまされる一冊、続編に期待。

withコロナ時代の経営を考察できる 経営者の方々の中で話題になっていた本 3点気になったポイントがあった ?資金の循環 ?政府系資金 ?経営者の意思決定 ?資金の循環 スタートアップを考えていると、コロナは関係ないと感じていたが、資金の出所を考えると、シビアに捉えるべきだと感じた エンジェル投資家の方々やVCの資金は、その方々の会社などに投資してくれるファンドや事業会社から出ている それを考えると、もう少し経つと、その余波を肌で感じる時代になっていくように感じた ?政府系資金 政府が、潰れそうな会社を支援することに対して、個人的には疑問を持っていた 理由としては、政府の資金注入によって競争環境が阻害され、新しい企業の参入余地がなくなると考えていたからだ しかし、そこで潰れそうな会社が本当に潰れたら、日本という経済の生態系にとって大打撃となることを改めて気づかされ、一長一短であると感じた ?経営者の意思決定 危機的な状況ほど、周りにを気づかう嫌われない経営者は必要ない 痛みを伴う改革を、責任を背負いながら行うことが経営者として必要なことなのだと感じさせられた この本自体は、スケールがかなり大きいため、今すぐ使えるものという感じではないが、世の中の流れを考察する視点として、かなり面白かった

コロナで重篤化するのは基礎疾患がある人が多い。 営業キャッシュフローが少ないのは企業の基礎疾患。 平時から基礎疾患がない状態を作ることで危機も乗り越えられる。 あたりまえの事だけど重要な事。 なるほど

資金繰り→弁済可能性へ問題が移りかわる ローカルビジネスが外需に頼っていたものはヤバい スペイン風、大恐慌、大戦、バブル崩壊、金融危機がある バッドニュースが上がってくるべき デットとエクイティ ヒト、カネ、チエが重要 モノからコト、ヒトへの変更

経営再生で著名なIGPIの富山氏の書籍。コロナショックが経済に与えるであろう影響と当該影響に対して会社はどのように対応すべきか綴った本。コロナショックの影響はL→G→Fの順に襲ってくる。国内での消費抑制→世界での消費抑制や需要消滅、サプライチェーンショック→銀行の不良債権の増加や逆オイルショックである。また、リーマンショックから現在の経済回復を支えた中国の発展は以前ほど見込めない。このご時世だからこそ、国内の企業をCX（企業の大変容）して、DX（破壊的イノベーションの波）にのまれないようにするべきである。

ニューノーマルを想像する上で、歴史的法則とファクトとロジックが重要という学び。 過去30年で最も経済危機を経験している日本の 英智がたくさん書いてある本だった。 とにかくキャッシュ、平時の営業キャッシュフローの厚み、自己資本の厚み 生死を分けたのは明確にそれとのことで 稲盛さんやっぱ凄いなと思った。 歴史的法則に基づいた、修羅場経営の心得が たくさん載っていたので、刺さったものを記載しておきたいと思う。 ・情報は徹底的に集めるが最後は独断で決めるリーダーが必要 ・手段に聖域を作らない（手段は無限） ・周りの感情に流されず投資や買収に打ってでよ（ネアカで！） ・空気を読むな ・今と未来双方に200%注げ メモ 今回のコロナは金融破綻からではなく ローカル→グローバル→金融の順で破綻が推移するため グローバルの段階で止めることが重要。 世界が力を合わす必要。

本書に書かれていることの軸になることは、L（ローカル）とG（グローバル）の経済であったり、産業再生機構やIGPIにおけるJALやカネボウ再建の話など、冨山氏の他の著書に書かれていることと重複することもあり、少し抽象的な内容も多い。 ただ、本書にも書かれているように、「歴史から学ぶ」ことの意義は大きい。 1997年の日本の金融危機や、2008年のリーマンショック、2011年の東日本大震災などを機に、それまでの価値観や常識がどのように変化したのか。逆に、何が変化しなかったのか。 歴史は繰り返す。これから先、また10年後くらいに大きな危機がやってくる可能性は高い。 それまでに何をしておくべきか。 流行りのDXに乗っかるだけではなく、真にCXを行っていくためにはどのような行動が必要か。 今後、10年後20年後を生き抜くために考えるヒントになる。

新型コロナウイルスが経済に与える影響はまだ読めない。先の見えない中で、リーダーは意思決定をして行かなければならないのだが、危機における意思決定の先人に学ぶのも良いかもしれない。 本書は、リーマンショック、東日本大震災における企業再生に尽力した経営のプロによる危機における心得集である。 危機において大切なのは要するにキャッシュであり、当座をしのぐため、変革するため、どのようなエクイティ戦略をとるか、原理原則が分かりやすく書かれている。

コロナ禍を生き抜こうとする人たちをエンパワーする提言。経営者が主な対象の本だが、個人にも有用。会社がなくなってもどこでも通用する力をつけておかなくてはいけない。

NewsPicksの落合陽一さんの番組に出ていた冨山和彦さんの話が面白かったので、コロナ関連の新刊を買ってみた。これまで読んだコロナ関連の本は過去の感染症だったり現在のコロナの状況を描写した内容が多かったが、本書は「コロナショックで経済危機は回避できるか」を語った一冊。経営者視点での話が多く、現地点で経営者がとるべき行動が示されている、やはりこういう未曽有の時は即断即決のトップダウン経営が強いのかな。

①ローカル（観光、宿泊、飲食、エンターテインメント）な経済圏の中堅、中小サービス業への打撃 ②グローバルな経済圏の世界展開してる大企業とその関連の中小下請け企業への打撃。具体的には耐久消費財（自動車→住宅関連→電機製品→衣料品の順で）の買い控えによる打撃。 ①→②の順にコロナショックが進む ①+②の産業で働く就労者は日本のほとんどを占めるし、GDPでもほとんどを占めるから、結局日本の経済全体で破壊が進むことになる 一方で、破壊によって新たなビジネスモデルが生まれやすくなってるし、既存のモデルも転換しやすい （リーマンショック後にメルカリやウーバーイーツが台頭してきたように） 今、NetFlixやアマゾンプライム、Zoom、リモートワーク、電子署名、シェアリングサービス（EコマースやUberEatsなど）の様なデジタル技術とネットワーク技術を活用するが盛んになってきているが、こういったデジタルトランスフォーメーションがあらゆる経済領域で加速し、元には戻らないと推測する 具体的には医療では遠隔診療、教育ではオンライン授業など。 じゃぁ我々はどうしたらいいのかというと、イノベーション領域の新しい事業シーズを探索し、投資して取り込むことができるよう進化しなければならない

after / withコロナのマクロトレンドについて論じるレポートは多くあるものの、個々の組織、ひいてはリーダーの視点で書かれた議論はさほど多くない。 本書は、その数少ない一冊。 メッセージは一貫している。すなわち、「コロナ禍でのサバイブの可能性は、日頃から『良い経営』を行っているか否かにかかっている」ということ。 その主張だけでは元も子もないので、では危機の世にリーダーがとるべき態度はいかなるものか？について、第2章で論じている。ここが本書の真骨頂。再生のプロとしてキャリアを歩んできた筆者による、普遍的な教訓が含まれている。

2時間ほどで読めてしまうほどのボリュームですが、緊急出版されたものなので新鮮味は抜群。アフターコロナを見据えてCX(Corporate Transformation)の重要性を説く良書だと思います。 ※クーポンに釣られてe-BookJapanaの電子書籍で買いました(^^)

他の方の書評を見ると高評価が多いのだが、個人的には「うーむ」な感じ。個人的には怖いもの見たさで買うならいいけど、お勧めしない。 著者、過去にもろもろ要職を勤められたのは存じ上げているが、だから結局ダメだったんじゃないの？…という気にもなるくらい。 コロナ禍のもと、これだけスピーディに本を出そうという試み自体は評価しないでもないが、単行本をkindle化するというプロセスは逆じゃないか？ フィジカルな本の価格破壊を避けるためにこれっぱかしの内容に、1200円？ コスパ合わんなあ！ 気に入らない箇所、軽く例示。 「また、平時において業績水準が高い企業、特に売上高に対する営業キャッシュフローマージン率あるいはＥＢＩＴＤＡ（税引前利益に支払利息、減価償却費を加えて算出される利益）マージン率の高い企業の方が、業績が急降下した時の水準は同業他社よりも高いレベルにいられる。 言い換えれば、危機においてこそ、普段からの本質的な経営水準、経営体力の差が顕在化し、優勝劣敗が起きやすい」 － とあるのだが、そのすぐ後に「ランキング」として、現預金保有高、次にEBITDAの大きい順（有利子負債÷EBITDA比率も）のリストを載せているが、この論調でいけば、実質無借金経営の企業の方が強いはずだ。単純に有利子負債でなく、有利子負債マイナス現預金と、なんらかの利益指標をランキングすべきではないか。実際、両リストでは、ともにソフトバンクが上位に入っているが、同社の借入金の大きさは尋常でないのは広く知られるところ。ぱっと見の良いリストにするために、計算式をいじったのではというと邪推に過ぎるか？ 「要は、当座の命をつなぐための ２０００億円の融資資金という輸血と、本格的外科手術のための ３０００億円以上の出資資金という輸血と、二種類の「お金」が必要だったのである。これは経営危機時には共通して出てくる問題で、融資に頼るべきつなぎ資金と、出資によって長期的な投資に使えるリスクキャピタルと、両方をしっかりと使い分けなくてはならない」 － JALの再生事例。資金調達の手法と、資金の使い方を混同しかねない論調。金に色はついてないって。 「ハイライト(イエロー) - 位置625 「国民感情」や「社内の空気」などという実体不明のお化けに惑わされず、「理屈通り」にやるのが経営である」 － 正論すぎて異論を唱える気にもならない。 よくみたら記念すべきDay150だったのだな、プチ残念。 「#コロナショック・サバイバル」（文藝春秋、冨山和彦著） Day150 https://amzn.to/2LtnJqw

コロナショックを経験する現代において、企業は如何にして乗り越えるべきかが記されている教科書的な本。 日本はこれまで経済危機を何度も繰り返しているため、本来はこれまでの経験をもとにすれば乗り越えられるはずである。 歴史からしっかりと学んでいる企業は、今回の危機も乗り越えられ、学んでいなければ沈んでしまう。 また、ピンチはチャンスであるということも、この本では教えてくれる。

危機時において楽観的な想定を置いて対策を講じていると、現実が厳しい方向に転換したときに施策が後手に回り、戦力の逐次投入になり、会社はじわじわと、やがて坂道を落ちるようにどんどん窮地に追い込まれていく 人間というものは弱いもので、最悪の事態を具体的に想定するのは考えるだけでも恐怖であり、大変なストレスを感じる。 Bad newsをあからさまにせよ、信用毀損をおそれるな 日繰りのキャッシュ管理がすべて 何を本当に残すか、迅速果敢な「あれか、これか」の「トリアージ」経営を行え 真のプロをあつめて即断即決、朝令暮改 手段に聖域を作るな、法的整理でさえ手段にすぎない 国民感情胃流されず投資や買収に打って出よ 　国民感情や社内の空気などという実態不明のお化けに惑わされず、理屈通りにするのが経営である 経営力は決断力ｘ実行力で決まる 悲観的・合理的な準備　楽観的・情熱的な実行 緊急経済対策、守るべきは「財産もなく収入もない人々」と「システムとしての経済」 平時の頭のよさ、book smartだけでは役立たない モノをゆうのは修羅場の実戦経験に裏打ちされたstreet smart度合いである モノからコトへの流れは加速する 今を生き延びる胆力、決断力と次の時代を見据えて改革を始動する先見力の療法を兼ね備えているのか、今まさにリーダーの真価が問われているのだ 危機の時代は、まずリーダーの時代である。誰よりも体を張り、リスクを取り、ハードワークし、結果責任を背負うべきはリーダーである。そんなリーダーがいてはじめて、最前線を担う現場は思い切り闘える。現場力も生きてくる

https://www.silkroadin.com/2020/05/blog-post_12.html 星７ 　　本書は「コロナショックという修羅場を生き残るための経営を共有する。」という目的で 冨山和彦氏によって一週間で書き上げられ、緊急出版されました。 全１１８ページ、厚みのない本なのですが内容はかなり濃く読みごたえがあります。 特に、第２章の「企業が、個人が、政府が生き残る鍵はこれだ」が非常にリアリティのある有益な内容です。 　　企業の成長や生き残りを考える際に重要視されるのは優先順位です。 優先順位の話になるとよく登場する火災や外科手術の例えがわかりやすいのですが、 本書の、トリアージという医療の言葉を使った「トリアージ経営」についての記述が的確でした。 他、コロナショックによって社会がどうなるか、危機が世界に与えてきた作用などが巧みに書かれた良書です。 コロナショック・サバイバル　日本経済復興計画/冨山 和彦 是非ご覧ください。 　　また続編、コーポレートトランスフォーメーション 日本企業復興計画も ２０２０年６月刊行予定です。こちらも要チェックです。

コロナショックにおいて、 JALの再建などを成し遂げた企業再生のプロである冨山和彦氏が何を考え、 どうすればこの困難を乗り越えられるのかを考えているのかを知りたく購入。 私個人としては、企業の経営者の立場ではなく、 一個人として今後どのように対応を進めればよいか、という視点が中心に読み込んだ。

コロナショックに立ち向かうリーダーへの激励本。 過去の著書の引用が多く、一貫した主張をしている著者なのかなと感じた。 今後の日本がワクワク上昇気流に乗れるよう個人としても出来ることを考えたい！

今はローカル経済(飲食店など)が大打撃を受けてるが、その後にグローバル経済(自動車や高単価商材)が影響受ける、その中に不動産も入ってる。 リーマンショックはアメリカ金融から波及したが、今回は各国のローカル経済から波及するから、リカーリングモデル(買い換え系)とか少し我慢すればええやん商材の消費が落ち込むというのは納得感がある。

ネットで必読との評判から手に取ったが、まずはCOVID-19を受けて経済構造はどのように変化するか、企業はどのように備え動くべきかを噛み砕き、簡潔にまとめてくれている印象。より具体的な処方箋は続編にて、とのことなので、そちらに期待。

『コロナショック・サバイバル』は、4/7に7都府県に対して出され、翌週4/16に全国に拡大された新型コロナによる緊急事態宣言もまだいつ収まるのかも不透明な4/30に急遽出版された。著者の冨山氏は、産業再生機構時代にカネボウ、ダイエー、JALなどの企業再生に関わった。 コロナショックは、20年前のバブル崩壊後の金融破綻、10年前のリーマンショックとその後の東日本大震災といった危機に続く大きな危機だが、これまでの危機とは大きく異なる点がいくつかある。それはまずコロナの影響がグローバルであること、それが日本のバブル崩壊や東日本大震災のときと異なる点だ。中国というグローバル経済の成長を牽引するような巨大市場が今回はないことも大きい(中国はすでに大きく成長し、成熟してしまった)。さらに大きな相違点は、今回の経済の影響が金融セクターではなく、観光、宿泊、飲食、エンタメ、小売り、住宅などのローカル経済をまず痛めるということだ。『なぜローカル経済から日本は甦るのか』において著者は、ローカル経済が日本のGDPや雇用に占める割合の大きさを示したが、今回そのローカル経済から影響が始まることが大きい。そういった考察から、今回のコロナショックは、過去の危機をその広さと深さと長さにおいて大きく上回る可能性があると指摘する。 著者らの分析では、今回の危機はまずローカル企業(L)から始まり、グローバル＆ローカルな消費停滞によるグローバル企業(G)に影響が波及し、そしてグローバル企業の資金繰り悪化を受けて金融システム(F)の破綻につながるのが最悪のシナリオになる。この流れを何とか食い止める必要があるのだ。その中でも優先するべきは、「財産もなく収入もない人々」と「システムとしての経済」であるという。今の政府の対策は十分なものなのかはわからない。もちろん100点の回答はないことは明らかであり、今の手厚い対策は将来の負担増や打ち手を狭めるリスクも負っている。著者が強く主張するように、危機が去った後、不必要になった手当が残存するようなことは避けなくてはならない。下手な邪魔や、自己満足のための不満の表明などは控えて、個人としての対応策を練るべきなのだろう。 おそらく今回の危機で、もともとの基礎体力がなかった企業は倒れていくだろうと予測する。手元流動資金の潤沢さ、平時における稼ぐ力(営業キャッシュフロー)、自己資本の厚み、が命運を分けるだろう。きちんとした経営がきていない基礎疾患を抱えたゾンビ企業はここで息の根を止められることになる。しっかりとした経営をしてきた企業が、これを機会として優位性の確保や買収などを通してさらに強くなることが期待されている。 著者は、この危機に際して、TA (Turn Around)からCX (Corporate Transform)にまで進んだ企業が次の世代にも生き残るのだという。それはこれまでの日本におけるローカル企業の低生産性と低賃金、グローバル企業の停滞を転換するきっかけとしなければならないのかもしれない。基礎疾患を抱えている企業は退場を迫られるかもしれないと著者はいうが、日本という国家も基礎疾患を抱えていることは明白である。舵取りを誤ると、事態を回復しようもないほど悪くしてしまう可能性もありうる。今のコロナショックは、将来必ず歴史の教科書に書かれるものだ。その危機をどう乗り切ったのかが、企業、国、世界といったレベルで記憶されることになる。その中で通信産業が果たすべき役割もあるはずだ。 本書で書かれたことは、まずは、簡単な現状分析と、それに臨むための危機における経営の心得やべからず集といった一般的なことがらである。具体的な提言について、著者は続編を準備しており、6月にも刊行予定だという。それまでにコロナの収束状況については今よりも見えてきているに違いない。日本的経営というものの病理をあぶりだし、いかにしてCXにつなげて生産効率を高めるのかということが論じられるのかもしれない。新しい働き方や人材獲得のロジックが語られるのかもしれない。その先に、都市集中から地方のコンパクトシティの推進というものを進めることを主張するのかもしれない。いずれにせよ、どういうものになるのか、期待したい。 (参考) 【修羅場の経営の心得】 (1) 想像力 － 最悪の装置を置き、最善の準備をせよ (2) 透明性 － りそな再建の教訓: Bad Newsをあからさまにせよ、信用毀損をおそれるな (3) 現金残高 － 短期的なPL目標は本気で捨てろ。日繰りのキャッシュ管理がすべてだ (4) 捨てる覚悟 － 何を本当に残すか、迅速果敢な「あれか、これか」の「トリアージ」経営を行え (5) 独断即決 ー 戦時独裁ができるトップ、姿が見えるトップを選び、真の「プロ」を集めて即断即決、朝令暮改 (6) タフネス － DRAM産業(エルピーダ)喪失の教訓 － 手段に聖域を作るな、法的整理でさえ手段に過ぎない (7) 資本の名人 － JAL再建の教訓 － 2種類の「お金」を用意せよ (8) ネアカ － 危機は、新たなビジネスチャンス！「国民感情」に流されず投資や買収に打って出よ 【修羅場の「べからず」集】 ・見たい現実を見る経営 ・精神主義に頼る経営 ・人望を気にする経営 ・衆議に頼る経営 ・敗戦時のアリバイ作りに走る経営 ・現場主義の意味を取り違える経営 ・情理に流される経営 ・空気を読む経営 ---- 『なぜローカル経済から日本は甦るのか GとLの経済成長戦略』(冨山和彦)のレビュー https://booklog.jp/users/sawataku/archives/1/4569819419

あらゆる企業の経営危機の難局をいくつも乗り越えてこられた冨山和彦さんの、緊急提言本。経営に携わっている方や経営者を目指す方にとってはサバイブ・ノウハウとして非常に参考になる一冊と思います（今まさに経営危機を乗り越えようとしている方は読む暇ないと思いますが）。 この本は儲けのために書かれている訳ではない（と推察する）ので、既に冨山さんが各メディアで語っている内容も多分にあり、NewsPicksやNHKで冨山さんが出演されたコロナ特番をご覧になられた方は最初ほどの衝撃はないと思いますが、提言の根拠となる実体験が詳細に書かれており、よりリアリティと納得感をもって読めると思います。 ※NewsPicksの番組は冨山さんの他に、Yahoo安宅CSO、慶大宮田教授、落合陽一さんなど豪華ゲストが集結し、withコロナ時代の社会や経済の在り方を議論しているのですが、目からウロコの見方が続出で大変興味深い番組でした。超オススメです。 【落合陽一】Withコロナ時代の日本再生ロードマップ #NewsPicks #WEEKLYOCHIAI #緊急事態宣言 https://newspicks.com/live-movie/638/?utm_source=newspicks&utm_campaign=np_urlshare&utm_medium=urlshare&invoker=np_urlshare_uid3695632

【史上最大の危機、企業は個人はどうすべきか】経済危機の第一波は、ローカル産業壊滅（現況）。第二波で大企業がやられ、第三波は金融恐慌だ。コロナで世界はどう変わるか。