富士フイルム:フィルムからX線、医療機器、チェキ、ゼロックス、化粧品 ブラザー:ミシンからタイプライター、通信カラオケ 失敗した事業の再構成 日清紡:繊維から自動車用ブレーキ、日本無線買収によるエレクトロニクス分野で成功 本業転換のポイント①どの事業分野を選ぶか　②いつ始めるか　③本業と異なる尺度と時間 →本業や技術と近い分野で、本業が稼げるうちに、本業と同じ規模で判断せず、時間を掛けて その他成功例:体重計のタニタ、点滴の大塚製薬 その他の失敗例:電力会社の通信業界、トヨタ・パナソニック・新日鉄の住宅産業

富士フィルムのフィルム事業からの転換など、 本業転換の事例がわかりやすかった。 ただ、経緯が具体的すぎたので、もっと抽象化した説明に分量が欲しかった。 大事なのは、領域の選択とタイミング。 メーカーは技術力を応用できるので多角化しやすいのかなぁと思った。本業と似ている領域か、領域は離れているが根底の技術が似ている領域。 あとは、新規事業を本業規模にするのには時間がかかる（20年とか）というのも心に残った。 技術の蓄積が大事。

よくまとまっていて凝縮された内容だった。 取り上げられた会社の歴史が読み物としても面白かった。 新しい事業を始めるタイミングと、どんな事業を始めるかが大事。 あと、新規事業は時間がかかり、いきなり本業と同じ規模を目指すとうまくいかない。 というような結論だった。 他の事業に転用できる技術を持っていたり、M&Aを仕掛ける資金力がある大企業についての研究だったので、中小企業の参考にはあまりならないかもしれない。

会社の本業だけでビジネスを継続していくことが難しい現在、いかにして多角化によって、会社の存続・成長を図っていくか？ 実際の成功例・失敗例を出しながら、存続・成長させていくポイントを説明する内容。 この手の成功例の本はややもすれば、結果論と読み手に思わせてしまいがちではある。 但し、成功例と失敗例を比較し、そのポイントを論じている点で、大変納得感のある内容と感じた。 同じ事業が未来永劫、成長し続けることは決してないというスタート地点に立つことの難しさはあるのかもしれないが、 その気持ちになれさえすれば、その来るべき成長鈍化のタイミングに向けてやるべきことは多くあること。 どのような形であれ、その事業に携わるビジネスパーソンであれば、誰しも果たすべき責任のあることがよく理解できた。 また、ゆでガエル状態に陥ることのリスクを改めて痛感。 うまく行っている時にこそ、次の準備をしたたかに進めておくことが大変重要であり、 その準備に向けては、世の中の趨勢であったり、現場で起こっている事実など、 アンテナを高く張って、感度良く情報収集していくことも必要。 そのためのインプットの重要性にも気持ちを新たにした。

5つの対比事例はとても分かりやすく整理されていた（富士フイルムvsコダック、ブラザー工業vsシルバー精工、日清紡ホールディングス vs. カネボウ、JVCケンウッドvs.山水電気）。多角化する際の適切なWhenとWhere（近いようで遠い、遠いようで近い）の考え方など参考になります。

両利きの経営にも通ずるテーマのタイトルだったので、読んでみました。 企業はどうやってうまく本業を転換できるのか？あるいは、どうやったらうまくいかないのか？ 中々興味深いテーマに著者はチャレンジされています。 と、思っていたら、著者のビジネススクールの社会人学生の研究（卒論？）をまとめたようなもののようです。 研究（卒論？）といっても、著者のチェックが入っていますので、 とても読みやすく学びになります。 本自体は事例も豊富で分かりやすいのですが、 自分の感想としては「やはり両利きの経営」を実行・実践していくのは、 並大抵のことではないな…ということです。 まず、（本業転換が）うまくいった企業とそうでない企業の違いを分析しているのですが、 確かにうまくいった企業は早め早めに次の事業のタネを育てているのですが、 タネがしっかり実になるかどうかは、 成功確率を上げるためのコツのようなものはあるものの、 やはり最後は結果論というか運も関係していくようによめました。 この辺りが経営の難しく、面白いところですよね。 この辺は自分にはもう少し深堀り・探求が必要と認識しました。 まずは、「両利きの経営」を読まないと。。

非常に読みやすく、データもわかりやすく。だからこそ、安穏とした平和ボケの感覚での保証は信じていけなくて。 今、自分達がいる立ち位置はドコなのか。この見えない世界、広大な世界の中での僕たちの羅針盤は、自分たちが見極めていくしかない――そんなことを読後に思ったのです。

▼衰退した事業に学ぶ ■本業転換が必要ない時にこそ、その準備を進めるべき ■必要になる観点は、what(自社のコアを応用できる事業)とwhen(成熟期までの間に) ◉健康や介護、教育においても余力があるうちに次の1手を 詳細

丸善 オンプレミス 残存利益 何が成否を分けるか？ 1評価尺度→本業を最も表す尺度、業界で違う 2体内時計→時間感覚

アイデアはよかったですが、論文を読んでいるようなつまらなさ。まあ、実際論文なんでしょうけど 事業を営む上での体内時計の差、測る単位の差にについては、個人的に新しい話題でした

同じことが何度も繰り返し書かれていたり、ページ数に見合った情報量は残念ながら感じられなかったが、有益だったまとめは「本業と体内時間や評価単位（トンとグラムとか）が異なる新規事業は、経営陣の判断が鈍って命取りになる」という結論。直感的にそう思っていたが。 日本無線と新日本無線の経営権の変遷については実は初めてまとめて読んだ。日清紡、面白い会社だな…。