経営者も上司も、もともと嫌われる立場にあるのですから、割り切って嫌われてしまえばいいのです。 ノウハウを明かしたとしても、まったく心配していない。なぜなら、それができるかは別問題だから。

著者の会議方式は実戦してきたなか での結果なので、意義が深い。 たしかにいきなりは出来ないが ここに書かれていることを 少しずつでも、やっていかないと いけないと思います。

一つの議案を二分で終わらせる会議。デッドラインを引くこと、ロジックが正しいかどうかに集中。 役員から期待の若手まで多くの人間が参加。どうやって物事が決まっていくのか、社長は何を気にしているのかがわかり風通しが良くなる、コミュニケーションが良くなる、人が育つ。議事録をつける。 経営者や上司は嫌われて当然。ロジカルに詰める。 緊急性はないが、重要性が高いものを洗い出す。会社にとって何がベストかという視点。 役職で呼んだら罰金。

トリンプ・インターナショナルという会社があります。 スイスに本社がある女性用下着のメーカーです。 日本法人のトリンプ・インターナショナル・ジャパンは 以前はあまり状況がよくなかったそうですが、 現在では、日本の下着業界で第2位に位置している優良企業です。 本日ご紹介する本は、 トリンプ・インターナショナル・ジャパンの 社長を勤められ、19年連続して増収増益を達成。 この間、売上高を5倍に伸ばした、吉越浩一郎さんの著書。 会社を成長させることができた最大の要因が 「会議」にあったそうです。 本書は、この会議の考え方が書かれた１冊です。 ポイントは 「決める」 会議は、報告や発表の場ではなく、 物事を決める場であると言います。 「誰が、何を、いつまでに」が決まってこそ 物事が前に進んで行きます。 「ロジック」 会議では、担当者はこれからどうするのか、なぜそうするのか。 そのロジックを参加者が納得できるかどうかが重要。 会議では、上司の言ったことが通ってしまうことがありますが、 ほんとうは、誰が言ったかは関係ありません。 理論的に正しく、みんながその理論に納得できることがベストです。 「気になったこと」 積み残されている仕事は、間違いなく いつか問題を引き起こします。 プロジェクトの始めにちょっと気になったことが 後々大問題になることは良くあります。 なんとなく気になったことを論理的に整理して、 やるべき事を会議で決め、 早め早めに手を打っていくことが重要です。 「全体最適」 会議で大事なことは、会社にとってベストな結論をだすこと。 自分本位の考えであったり、部署都合だけの意見でなく、 会社全体として最適な結論かどうかという視点が必要です。 そのためには、幽体離脱のように、第3者になったつもりで 他人が自分に質問するだろうことを、自分で自分に質問してみましょう。 会議のあり方について大変参考になる内容でした。 ぜひ、読んでみてください。 ◆本から得た気づき◆ ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ やるべきことをやらせてくれる「環境」それが会議 「気づき」があるにもかかわらず、忙しさに紛れ、課題は放置されたままになっていないでしょうか 会議＝報告や発表の場ではなく、物事を決める場＝「誰が、何を、いつまでに」というデッドラインを決める 問われるべきは、担当者の結論のロジックに議長や参加者が納得できるかどうか 問題はできるだけ、担当部門に分けられるくらい、小分けにして解決していく 議事録作成のルール＝「誰が」「いつまでに」「何をする」を必ず明記する ２分以内で１つの議題が終わるのは、正しい方向でデッドラインを引くことだけに集中していたから 簡単には、変わりません。社員が変わらざるを得ないくらい、粘り強くやること 競合という観点から考えれば、他の会社にできていないからこそ、やる意味がある ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ◆目次◆ 序章 吉越式会議とは、どんなものか 第1章 吉越式、会議の考え方革命1 「一つの議題は2分で判断できる」 第2章 吉越式、会議の考え方革命2 「会議は仕組み化・スピードアップのためにある」 第3章 吉越式、会議の考え方革命3 「会議が社員を変える。リーダーが育つ」 第4章 吉越式、会議の考え方革命4 「会議は組織を変える、一体感を作る」 第5章 「吉越式会議はどのように行われていたのか」 第6章 「社長から課長まで。吉越式会議はこう実践せよ」 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ◆マインドマップ◆ http://image01.wiki.livedoor.jp/f/2/fujiit0202/b1e4203592fda385.png 　

11月25日 日比谷図書館チャンプルでお借りしました。 トリンプの社長、吉越さんが会社で創り上げてきた会議の仕方、会議の考え方をまとめられた一冊。 普通の会社の会議は、私自身の意見では、何をしているかわからないものでした。そして吉越さんの会議はあるべきものと感じました。何にでも応用できます。 何かのチームとして動く人は、必ず読んでみた方が良いです。

トリンプの吉越氏の会議手法を本人が語った本。従来のファシリテーションや問題抽出法を完全に否定しているが、それは社内ルールの徹底、見える化、権限管理、モチベーション管理が素晴らしくで来ているからだと思う。ここまで成熟した組織には従来の手法は必要ないようだ。

会社で多く存在する無駄な会議を効率化する一つの方法が書かれている。 会議を進める議長の能力が重要と感じた。

　１年経ってマンネリ化して来た業務改革推進のための会議を設計し直すために買ってみた。 　「会議は多い方がよい」「ブレーンストーミングは担当者の怠慢」「報連相はいらない」等、ちょっと常識に外れたフレーズが並びますが、前提にあるのは一人ひとりが自発的に真剣に取り組む姿勢が基本ということ。　 　それにしても、うちの社長とは全く違う。うちの社長は新聞や本はたくさん読んで知識を蓄えてるだけ。いい本を読んでも「面白かったよ」と言うだけ。アクションにつなげることができない評論家。社長を反面教師にして、この本で得たものを早速次回の会議に活かす。 　レビューと言うより愚痴だが、それがこの本を読んだ率直な感想。

○会議というのは、報告や発表をする場ではなく、物事を決める場なのです。では、何を決めるのかといえば、顕在化した会社の課題や問題についての解決策について、「誰が、何を、いつまでに」というデッドラインを決めるのです。(44p) ○大隊長は何をしているか。ある小隊長を指名し、「あのエリアを消火せよ」とトップダウンで命令を下し、その上で権限を委譲するのです。これが終われば、あとは俯瞰して消火活動全般を見ていなければなりません。(124p) ○最初は「VS.」の対立構図は仕方がないこと。しかし問題を解決処理していけば、部下は少しずつ共鳴してくれるようになります。(253p) ★担当者はつい緊急度の高い業務を優先してしまう。そこでトップダウンで「7つの習慣」でいう第2領域の業務を、仕組み化、マニュアル化する。また部署を越えて参加することで、全社最適化を図り、コミュニケーションも向上させる。若手を参加させ社員を育成する。 ★管理職もそれぞれの三角形の中でやってみろと言うが、よほどリーダーシップが強くなければ実践は難しい、と感じた。

かなり実践的な会議の本。 早朝に毎朝真剣勝負の会議を、一風変わった方式で実施する吉越式会議。 問題を解決する・スピードを上げる・組織がフラットになる・一体感を作る、など色々なことを抜本的に解決できる会議です。 その気になれば誰でもできる！と書かれてますが、その気になるのが一番大変なことですよ。 うちとの余りの違いに唖然…。 確かに有意義な会議は何よりやってて楽しいです。 なんとか活かせないものか、考えてみます。

残業無しは"会議"とともに重要なキーワード。残業をしないと決めるから業務効率やスピードがアップする。残業代稼ぎの残業なら、ノー残業デー達成者に"ノー残業手当"を支給すれば良い。"さん呼び運動"は決め事をする際の重要ポイント。決め事には上下関係は不要。上司や社長に対し"吉越会議"の開催をただ待っているのではなく、自分を長（課長や係長など）とした三角形でまず吉越会議を始め、とにかく続けること。

「考え方の整理」に参考になった。 抜粋) 問題点を緊急度の高いものの低いもの、重要度の高いものと低いものにマトリックスで整理する。 ①緊急度の高いものかつ重要度の高いもの ②緊急度の高いものかつ重要度の低いもの ③緊急度の低いものかつ重要度の高いもの 　会社の「課題」、根の深い「問題」だがなかなか手のつかないこと 　⇒解決すれば仕事の仕方、効率の改善に役立つ仕事 　（システム化、マニュアル化すべき課題） ④緊急度の低いものかつ重要度のひくいもの つい人は①②に力を注いでしまうけれども ③を効率化するという着眼点をもつにはぴったりのフレームワークになると実感。

「誰が、何を、いつまでに」。 会議は報告や発表の場ではなく、物事を決める場。 担当者は、その領域のプロであるはず。問われるべきは、担当者の結論のロジックに、議長をはじめ参加者が納得できるかどうか。その分野の門外漢のたくさんの人の意見を会議で聞いても、適切な答えがでてくるはずがない。ブレーンストーミングが担当者の怠慢。 重要な決断に必要なのは、分析力、判断力、常識力。 アイディアはパクれば良い、問われるのは実行力。 難しい問題は小さく分解する。 与えられた条件の下で、自分に何ができるか。 人前で話をするときのポイント３つ。(1)笑いをとる(2)ひるまない(3)相手をのんでかかる

上司による単なる事業進行管理。 3人寄れば文殊の知恵を日々会議で感じている身としては、「会議でいいアイディアを出せるわけが無い」という筆者の考えには納得できない。 そりゃ、当事者の部下と上司がものすごーくできる人だけだったらあり得るのかもしれないけれど。 筆者は、自社の残業をゼロにしたと言うけれど、この本を読むと、社長の宿題に応えるため、社員はかなり持ち帰り仕事をしていたのではないかと想像します。

吉越式会議はまさにその方法論を惜しみなく掲載されている。 会議とは、 ・物事を決める場であり、報告や発表の場ではない。 ・議題や問題について誰が何をいつまでにを決定していく。 ・進行は議長次第である。 ・議長は会議がスムーズに進むために、準備をする。 ・問われるべきはそのロジックに参加者が納得できるかである。 ・義理人情感情ではなく、ロジックで判断する。 ・担当者が自分で結論を作ってくることが重要 ・オープンにし、皆が同じ情報を持っておくべきである。 また会議とは直接は関係ない事柄の中で、重要な考え方を以下に挙げたい。 ・残業をしないと決断する。 ・仕組み化には決断とリーダーシップが必要。 ・上司は情報をオープンにし、判断にブレがないように努めるべきである。 ※情報と判断の仕方が権力を維持するための道具となってしまう。 ・成長にとって重要なことは、時間的に厳しいルールがあること。 ・人前で話をするときのポイント ○笑いをとる　　○ひるまない　　○相手をのんでかかる。

会議は決めるため！ 会議の議題となる会社の仕事の分類（P.059) ①、社員が率先して片付ける仕事(重要度：高い、緊急度：高い) ②、社員が①の次に優先度が高いと考える仕事(重要度：低い、緊急度：高い) ③、会社の「課題」、根の深い「問題」、会社は取り組んでほしいのになかなか手のつかない仕事(重要度：高い、緊急度：低い) ④、③で仕組みができるまでは、ネグっていい仕事(重要度：低い、緊急度：低い) 社員個人ではなく、会社視点の優先度に変える これが会議の真の目的 ト、2009.12.27