目標は何を達成すべきか。 主要な結果はどのように達成するかをモニタリングする基準。 主要な結果は3つ。 それに対してフィードバックと承認を行う。

目標、主要な成果。 貴重な時間と注意を最も大事なこと、目的を達成するために使え。 フォーカス。4つ以上は覚えられない。 納得、自信と信頼、巻き込む、野心的、透明性、検査、振り返り、見直し

2025年1月13日、メルカリから「ファスト＆スロー」の新規出品通知来たのでのぞいたら、その方のほかの出品物で見つけた本の一つ。

転職先の課題図書だったので読んだ。 前職でもOKRは導入されていたので、OKRの威力はわかっていたつもりだったが、正しく導入はされていなかったと思った。 本書を読むと、OKRの威力が改めてわかり、これはキャリア形成や人生を豊かにするツールとも言えると思う。やるべきことが多い時、やりたいことがわからない時、自分の人生レベルのOKRを期間を決めて設定してみる。そんなことをしてみよう。 OKRが運用されていない組織にいる方だと懐疑的になるかもしれないが、良い本でした。

半分で挫折 日本語訳の文章が、頭に入ってこなかった 著者の方スミマセン OKR　目標と主要な結果 これを組織に取り入れることで、組織の可能性が広がる O、目標とは、何を達成するか KR、主要な結果とはどのように、達成しつつあるかをモニタリングする基準で測定可能なもの グーグルなど大企業で取り入れられている事例の紹介など、きちんと読めば役に立つのだろうなぁと…

アイデアを思いつくのは簡単、実行がすべてだ。 会社が飛躍的な成長を実現するにはそれを明文化する必要があるが、評価と紐づいていると社員は思い切ったことを言わなくなる。MBOでもOKRでも、それを明文化し実行に向けて一歩でもいいから前進させることがキモなんだろう。 そのために、我々は以下の『主要な結果』を尺度として、この『結果』を達成する、と心理的安全性をもって皆が言える体制をつくることで、『危機を糧にする』最高の会社になれるのだろう。

Intel元CEOアンディ・グローブ氏が生み出し、Googleのムーンショット的成長に貢献したOKR解説本。ORKは「フォーカスとコミットメント」「アラインメントと連携」「トラッキングとストレッチ」機能があり、それらをCFRで回すことにその優位性がある。OKRは非常に意欲的な枠組みである一方、社員のモチベーションや能力の高さが求められる部分はあり、評価・報酬との位置付けをどうするかは課題に思える。常にNo.1だった天才揃いのGoogleではKPIや相対評価よりチャレンジングなOKRのほうが機能したのが窺える。KPIと混同しがちだが、達成率の赤・青・黄のなかで赤色と青色が多すぎてはBadでほぼ黄色がGoodという感覚が持てるかがポイントに思える。

具体例いろいろ。特に、Adobeが（時間ばかりかかってやる気が削がれるプロセスであった）人事評価精度をまるっとOKR手法に切り替えた話が面白かった。

OKRの具体例を知ることができた。 失敗を許容されることに寛容な社内文化があって初めてうまくワークする仕組みと理解できた。 評価との関連がどうなっているかがより知りたくなった。

常に挑戦を続けたい組織にとって必要不可欠な目標管理ツールについて、事例も交えて具体的に解説されている。

OKRが話題になっていたので気になり読んでみた。手法としては非常にシンプルだが、OKRの決め方や運用の仕方、関係する評価の話など、事例を交え踏み込んで解説しており、よく理解出来た。Googleでの実践マニュアル、まとめまであり、活用し易い。早速、SMARTなKRは、目標を立てるのに取り入れた。 OKRとは、目標管理(MBO)を進化させたもので、目標と主要な成果を用いる。 目標にはコミットする目標と野心的な目標がある。 目標にはトップから落ちてくるものと、ボトムアップで決めるものがある。 主要な成果は、SMARTで記載するもので、すべて達成したら目標を実現可能となる。 4つの威力　優先事項にフォーカスし、コミットする / アラインメントと連携がテームワークを生む / 進捗をトラッキングし、責任を明確にする / 驚異的成果に向けてストレッチする 目標に関する話は評価と関係しがちだが、継続的パフォーマンス管理CFR(Conversion, Feedback and Recognition)で評価から切り離す。 もう少し丁寧にまとめたいが、一旦ここまで。

OKRの重要性、勘所が示された本。 正直、400ページにもする必要はない。 けど、経営に関わるなら、この概念を「飽きるくらい」に叩き込んで損はないと思う。 とりあえず、ザッと知りたいならば、例えば、ググれば、人事システムを提供してる“カオナビ”が分かりやすく解説してくれている。 上手く回る仕組みなんてものは、良いものは活用すれば良いし、１つのパターンが、全ての組織にしっくりくるとは限らないから、そこが経営者の腕の見せ所になる。 とはいえ、原則とも言えるほどのOKRの本質もある。 ・リーダー自らが実践者 ・透明性があり、情報が共有されている ・最も重要な組織目標に各自の目標がつながっている ・保守的でもなく、無謀でもない、適切な目標設定 ・客観的な評価が明確になる定量的な主要な結果 このあたりは外せない。 OKRと報酬設計は切り離すのが基本らしいが、 （報酬を気にしてリスクをとらなくなるらしい⁉︎） そこがイマイチな気もしていてる。。要は、それも含めて設計次第でしょと。 OKRは導入さえすれば上手くいくってものでもなく、経営者の本気度合いが重要で、CFRやパルシングとセットで、リアルタイムコミュニケーションが欠かせない。 以下、気になったポイントのメモ ・OKRは、会社内のあらゆる組織が、同じ重要な課題に全力で取り組むようにするための経営管理手法である ・目標（Objective）とは何を達成すべきかである ・主要な結果（Key Result）とは目標をどのように達成しつつあるかをモニタリングする基準だ。有効なKRは具体的で時間軸がはっきりしており、意欲的であると同時に現実的だ。何より重要なこととして、測定可能で検証可能でなければならない。 ・1サイクルあたりの目標を3から5個に限定すると企業や組織や個人は最も重要なものを選ぶようになる ・組織や個人の意欲を引き出すには、上司と相談しながらオーケーアールの半分を自分で決めさせると良い ・リスクテイクを促し、力の出し惜しみを防ぐにはOKRとボーナスは切り離すほうがいい ・最高のパフォーマンスを実現するには、組織の誰もが最上位の目標を明確に理解している必要がある ・リーダーは、「何を」だけではなく「なぜ」も伝えなければならない ・うんざりするほど繰り返してようやく、皆が耳を傾けるようになる ・公開された目標の方が、非公開のものより達成される可能性が高いことが示されている。 ・1人以上のOKRの番人を任命すること ・重要なのはどんな内容のメモを送るかではなく、とりあえず何かを送り続けなければならないと言うことだ ・目標の採点方法として最も単純明快なのは、主要な結果の達成率の平均を取ることだ ・リアルタイムフィードバックでシグナルが発信されたら即座に捉え、耳を傾ける必要がある ・OKRが目標達成のための筋肉を鍛えるとすれば、CFRは柔軟性と反応を良くするための腱を強くする。パルシングは組織の健康をリアルタイムで測定する。 ・他社に真似されたり、コモディティー化しないのは文化だけだ ・やるべきことを見極めるには文化が必要だ ・何かを測定するのはそれが重要であると全員に伝えることに他ならない ・質問はしない。代わりに情報フローを見る。 ・コアバリューを体現していなかったリーダーが組織を去るまで何をしても意味がない

名著。 バックボーン、システム、プロセス、アクションプランがまとまっている。 あとはどう運用するか。 利用者にかかっているが、自身としてもあらためて今までやってきたことの体系化に繋がった。

組織に所属するメンバー全員が、目標に向かって前進するために有効な手法の一つであるOKRを紹介している書籍。 Objectives Key Results　目標と主要な結果　を意味する頭文字がOKRだ。 目標管理制度と似たものだが、人事処遇とは切り離して運用する点が大きく違う。とはいえ、目標管理制度のまま本書の手法を活用することもできると感じた。 もう一つの特徴は、全従業員のOKRは公開されており、従業員であれば誰のOKRでも見ることができること。 企業での導入実績が紹介され、後半でOKR活用時の留意事項や陥りやすい失敗事例が学べる。 このOKRを運用する上で、車の両輪ともいえるものがCFRだ。 Conversation Feedback Recognition 対話　フィードバック　承認の頭文字をとったもの。 OKRとCFRを組み合わせることで組織がより機能的になる。 KPIととても似ているが、OKRの方がわかりやすいと感じた。 私の組織でも、目標の設定、１on１ミーティングを重ね、成果の確認と処遇のフィードバック等を年間通じて実施している。OKRそのものでは無いが、本書から得られる学びはあり、とても参考になった。 目標設定にあたり、コミットするレベルのものなのか、挑戦的なレベルのものなのかの見極めについてや、主要な結果を定める時の、測定可能なものを決める際のヒントなど本書から学んだことになる。 この手法を導入することで、企業文化を構築することにもつながるものだし、隣の部門で何をやっているのかも知ることができるのも良い効果がありそうだ。

ドラッカーの「現代の経営」、ゴールドラットの「ザ・ゴール」と同じように何度も読み返し、使いこなすべきマネジメント本を読んでしまった！ 重要なことにフォーカスして成果を上げ続ける仕組みを具体的に例示した本としては、最強かもしれない。 スタンフォード大学の学生だったラリーペイジとセルゲイブリンがGoogleを立ち上げたばかりの頃に、1千万ドルの小切手を切った伝説のベンチャーキャピタリスト、ジョンドーア。彼が彼らに指南したマネジメント手法こそ、本書で解説されるOKRだ。 著者は、テクノロジービジネスの実務に詳しく、金だけでなく、人的にも投資先をサポートしている。それだけに投資先のOKRの実例を、投資先の幹部の言葉を交えて、紹介している。

OKRによって、フォーカス、アラインメント、トラッキング、そしてストレッチが可能になる。運用にはとても絶妙なバランスや前提となるルールが必要だが、それよりも根本的にどうしても実現したいビジョンとそれを信じて止まないコントリビューターの文化があって、ことツールが大きな効果が発揮される。

色々と書いてあるが、4半期に3～5に重要事項を絞るのがコツ っていうのが一番刺さった。やっぱり良い目標設定が一番大切だと思った。 「良い目標」の事例がいっぱい載ってるので参考にしていきたい。 メモ ゲーグルのOKR実践マニュアル OKRを作成する際の落とし穴 ①コミットするOKRと野心的OKRを区別できない コミットするOKRにすべき項目を、野心的OKRとすることで、未達の可能性が 高まる。チームはまじめに取り組もうとせず、このOKRの達成にフォーカスする ために他の優先項目を調整しようとしなくなる。 反対に、野心的OKRをコミットするOKRにしてしまうと、それを達成する方法 を見いだせないチームが守りに入る懸念がある。また野心的OKRにフォーカスす るために、コミットするOKRの人員が不足するなど、優先順位の逆転を招くこと もある。 ②通常業務をOKRとする チームが自分たちにとって本当に必要なことや顧客にとって重要なことではなく、現 在のやり方を一切変えずに達成できそうなことをOKRにすることも多い ③弱気な野心的OKR 野心的OKRは、現状を起点とするものが多い。つまり「今より少し人手が増えて、 少し幸運に恵まれたら何ができるか」と考えるのだ。そうではなく、もっと好まし いやり方は「もし制約がほとんどなかったら、数年後、われわれ(あるいは顧客) の世界はどう変わっているだろうか」と考えるのだ。そもそも野心的OKRは、設 定した時点でどうすれば達成できるかはわからないものだ。それが野心的と呼ばれ るゆえんである。ただ目標を明確にし、明文化しなければ、絶対に達成することは ない。リトマステスト : 顧客に本当の要望を尋ねたとしたら、野心的目標はそれを叶える、あるいは上回るものだろうか? ④力の出し惜しみ ・チームのコミットするOKRには、入手可能なリソースの大部分を割くべきだが、全部ではない。コミットするOKRと野心的OKRを合わせると、入手可能なものを やや上回るリソースが必要になるはずだ(そうでなければ、すべてコミットする目 標ということになる)。 ・チームが人員や資金のすべてを費やさずに、すべてのOKRを達成できる場合、リ ソースをため込んでいるか、チームが限界に挑戦していない、あるいはその両方と 見なされる。これは経営上層部から見ると、人員やリソースをもっと有効活用しそ うなグループに再配分すべきだというサインになる。 ⑤価値の低いOKR(= 「どうでもいい」OKR) OKRは明確な事業価値を約束するものでなければならない。そうでなければ、そのためにリソースを割く理由がない。価値の低いOKRとは、たとえ1.0の評点で達成されたとしても、誰も気づかない、あるいは気にしないものである。 典型的な(そして設定したくなる)価値の低いOKRの例。「タスクCPU使用率を 3%増やす」。この目標自体はユーザーにもグーグルにも直接的恩恵をもたらさない。ただ(これと関連性があると思われる)「品質やレイテンシーを一切変えずにクエリ実行のピーク時に使用されるコアを3%減らし、生じた余剰コアをフリープールに 戻す」という目標には、明確な経済価値がある。こちらはすばらしい目標だ。リトマステスト :そのOKRは合理的に考えて、1.0の評点を得ても、エンドユーザーへの直接的価値あるいは経済的恩恵をもたらさない可能性があるか。その可能性があるなら、具体的恩恵にフォーカスするようにOKRの文言を修正する。たとえば明確な成功の基準を示さずに「Xを開始する」というのは悪い例、「BORGセルの90%以上でXを開始し、フリート全体のYを倍増する」が良い例だ ⑥コミットする目標に対して、「主要な結果」が不十分 OKRは望ましい成果(目標、O)と、その成果を達成するのに必要な測定可能なステップ(主要な結果、KR)に分かれる。すべてのKRで1.0の評点が得られれば、目標も1.0の評点が得られるようにKRを作成することが重要である。よくある失敗は、目標達成に対してKRが全体として「必要不十分」であることだ。この失敗が起こりやすいのは、チームが「困難な」KRを完了するのに必要なコミットメント(リソース、優先順位、リスク)を避けようとするからだこの落とし穴が特に有害なのは、目標達成に必要なリソースの特定を遅らせるだけでなく、目標が予定どおりに達成されないリスクの発覚も遅らせるためだ。リトマステスト：すべてのKRで1.0の評価を得ても、目標の意図が達成されない可能性があるか。その場合はKRを完了すれば目標も確実に達成されるようにKRを追加修正する。

OKR（Objective and Key Results）の運用方法や要諦を詳細に紹介している良書。Objectiveは目指すべき目標を意味し、Key ResultsはObjectiveを達成するために必要な成果である。つまり、Key Resultsすべてを達成できればObjectiveを満たせるという論理的関係性がある。 OKRは単なる目標管理ツールではなく、パフォーマンスの定期観察と、企業ビジョンと部門目標の連携を可能にするものだ。OKRは定期的に見直し、進捗状況をモニタリングし、部署外に公開されることで、部署間の壁を変えたコラボレーションを生み出し、高いパフォーマンスを実現できる。 多くのビジネスパーソンが目標達成のために行動しているが、正しい目標設定と正しい努力の仕方の指南書として、本書は分かりやすいと思う

OKRは共通言語の一種。 指針であり、目標であり、文化である。 これが浸透している組織は、建設的な議論が展開され、より成功に近い。 そして、個人の目標と組織の目標がリンクしている為、社員の忠誠心、やる気も高い。

OKR のことを知ったり考えたりするなら、「OKR シリコンバレー式で大胆な目標を達成する方法」より、こっちを読むべき。

飛躍的な成果を出すための目標設定の考え方。体系的に学べる構成で、日々の参考書としても非常にわかりやすい。上から下まで、チームの全員がこの考え方をマスターしたら、圧倒的に成果のレベルが変わると思う。

直接的なOとKRの設定の仕方もそうだけど大事なことにフォーカスとか協力とアラインメントとか自律と士気とかうまく機能したときに出てくる効果をえるためにどう運用するかの観点で捉えるとよさそうだ。 それとインテュイット例は状況やドメインの近さもあって具体的なイメージを持てた

会社でOKRを設定したり、レビューしたりする役割を担うようになり、四苦八苦していたので、OKR本を探していた。自分自身のタイミングもあり、様々な例が示されていて、非常に参考になった。

OKRを具体的にどのように設定するか、Googleやその他多くの企業の事例を学べた。 コミットメントする目標と、野心的な目標を分けて設定するのが自分ではできてなかったので意識したい。

翻訳洋書は中身の薄いイメージがあるが、手法と具体例がわかりやすかった。企業事例がいくつも載っていたので具体的なイメージがついた。一番okrをよく理解できた書籍

仕事の都合上、OKR（Objectives and Key Results）を研究する必要に駆られ、読了。 より本場のものに近い分、OKRとはどんなものなのか、ケーススタディも豊富で、以前読んだ日本の本よりはためになった。 ただ、OKRについてずっと持っている疑問＝MBO（Management by Objectives）と同じじゃね？についてはやっぱりよく分からない。 OKRの4つの威力として、以下が紹介されているが、 ①優先事項にフォーカスし、コミットする ②アラインメントと連携がチームワークを生む ③進捗をトラッキングし、責任を明確にする ④驚異的成果に向けてストレッチする いずれもMBOで実現できるもののように感じる。 また、報酬とも切り離すど簡単に言うが、結局何らかの方法で決めねばならないので、そのプロセスについて触れられないのは片手落ちな気がしてやはり不満は残る。

私はコンサルティング会社で金融・人事に関わる領域を担当している。 組織・文化変革に携わる中での疑問解決の一助となるかと思い、本書を手に取った。 私の関心は２つ。 ①変革をどのように浸透させていくか ②組織・文化を改革するうえで、変革しようとしない層をどう巻き込むか 本書のメインはOKRの話だが、これはまず自分の目標設定の参考にしようと思っている。 OKR: 端的にいうと、目標(Object)を絞りこみ、その目標に到達したとみなせる主要な結果(Key Results)を設定し、結果を管理する この主要な結果をどれだけアグレッシブなものにできるか、ともすれば抽象的な目標の到達度合いは変わってくる。 ①については、変革=OKRの導入に置き換えて、本書を読み進めた。 トップの巻き込み・実践これはマストとして、「浸透させるまでマネジメント層がやり抜く、かつ巻き込み抜く」ことがやはり不可欠。 ②については、本書での解は①と同様になると理解した。 個人的にはどれだけ変革に貢献したかを評価に含めるべきだと思っている。 日本の企業は本書で言う「正しい人たちをバスに乗せ、間違った人たちをバスから降ろし、そして正しい人たちに正しい座席を割り振ること」(P315) 要するに、「クビにする」ことが難しいからだ。Netflixのようにカルチャー切りはできない。（Netflixは自社のカルチャーに合わないことを理由に従業員をクビにするとのこと） また、大企業では人材流動性も高くはないため、自主的に辞めていく人も少ないからだ。 ケーススタディは ・OKRがすでに組み込まれていた会社の事例（インテル） ・意識的に「OKR」を取り入れた会社の事例（グーグル、リマインド、ヌナなど） の2種類に分かれる。 そもそも組織・文化の改革をしなければならない、という意識は経営層が問題意識として持ち、今後の戦略上、どういう組織・文化にしていく必要があるかを自分たちで考えないといけないが、 （本書で言うとOKRがなぜ必要か、OKRを活用して何を目指したいかを導入先が自身で考えたうえで、導入する。ケーススタディ参照） ほとんどの大企業クライアントは何かやらなければ、という漠然とした焦りから コンサルタントの提案にのっかり、コンサルタントはその必要性や方向性を経営陣に気づかせ、巻き込むことから始めないといけないという、「変革有りき」「自主性無き変革」からスタートすることもある。 その場合、社長以下再度ディスカッションを行い、「組織・文化の改革をしなければならない」の答えに経営陣が辿り着いたところが本当に改革のスタートになる。（変革の必要性・問題意識の明確化） これを企業自身が実施するのはなかなか難しいため、コンサルタントが間に入って 変革の必要性に気付かせる、コミットメントの合意を取る、ところから始まる。 個人的な懸念としては、変革の方向性を自分たちで決められないマネジメントでは変革を達成するのに、莫大な時間とコストがかかること、そしてその変革を達成した時にはもうすでに別の時代の波が来ている可能性がある、ということだ。 コンサルタントはパートナーにはなれるが、契約をもらわない限り永遠に並走することはできない。 そうすると変革の施策の一つに、人材採用・育成も視野に入ってくるだろう。 本書は定期的に読み返して、OKRの活用と更なる理解を深めたい。

いかにもすぎるタイトルにちょっとひるんだが、OKRの概念がわかりやすく、事例が豊富で、「OKRって何？」っていう私のような初心者にはとてもとっつきやすい本。訳文も読みやすい。 たとえ達したとしてもなぜか満足度にはつながらないKGI/KPIとか、チームの士気の下がり具合とか、情報の流通の悪さとか、そういったものに悩んでる自分には救世主の言葉みたいなのに満ちていてで、この本で紹介されている例はいずれも前途洋々（当時）の企業や団体なのだが、そんな華やかな会社でも、同じような苦労してたことはあったんだと思うと、ちょっとほっとしたりする。ここでほっとしてないで、導入してみよう。少なくとも、今期の失敗を繰り返さないように！ あと、OKRだけじゃなくて必ずCFRをセットで示した方がいいんじゃないかな？OKRを実行できるのは対話Conversation・フィードバックFeedback・承認Recognitionを行っているから、なのだから。

OKRをGoogleに紹介した本人による著書．OKRの手法，目的などに加え，多くのスタートアップにOKRを導入した例が語られる．

OKRとCFRに興味をもったなら読むべき一冊。 具体例は興味深いが、特にYouTubeの件は面白かった。

個人と組織の目標をリンクさせるOKR OKRとは、Objectives and Key Resultsの略称であり、組織が掲げる目標を達成するために、目標(Objectives)と主要な成果(Key Results)をリンクさせ、組織・個人の方向性の統一や従業員のエンゲージメント向上を目的とした目標管理手法の1つである。 　 OKRの特徴は、個人の目標と会社の目標がリンクすることである。個人の目標が組織の目標がリンクすることで、自身の取り組みの組織への貢献が可視化されるため、 組織を前進させている感を感じられる。自分の取り組みが何に活かされてるのかわからない状態で仕事に取り組んでも、暗闇のなかを走っているようなもので、モチベーションは上がりづらい。自分の取り組みが組織を前進させていることを実感することで、モチベーションは向上し、組織へのエンゲージメントも向上する。これを実現するのがOKRの仕組みである。

OKRの説明だけではなく、バックグラウンドや各社の取り組みなどもあり、読み物としても面白く理解しやすかった。 一方で自社の状況にどう適用するかを考えるのは、ちょっと難しいなという気もする。

※評価基準 想定される読者ターゲットが、アウトプットする際の再現性が高そうか？のみ。 (内容が素晴らしくても再現性が低いと感じれば1とし、 逆に内容が微妙でも再現性が高いと感じれば5にしています) ※以下内容は内容をまとめたもの ▼ 想定される読者ターゲット 駆け出しマネージャー ▼内容 目標設定のハウツー ▼ アウトプットする際の再現性 ・課題 やたら頑張ってるのに成果ぎでない要因特定をできていない事。 ・解決 ストレッチを効かせる(安易に達成できる目標設定は、 却って本質からずれるリスクをもたらす。 ・事例 youtubeのOKRは視聴時間を増やす事 失敗ー視聴回数をOKRに置いた事。 →結果、 目的はユーザーが動画を観ることで、より幸せになる事。 視聴者の満足度＝視聴時間と仮定し好循環モデルとする。 視聴時間が増えれば広告収入は増え、コンテンツクリエイターのインセンティブとなり、それがさらに視聴者を呼び込む。 視聴回数やクリック数ではなく視聴時間。 動画閲覧後の次の動画はあくまでおまけ。 紐結びのマニュアル動画があったとして ①正解のみ ②正解+エンタメ なら解決は①で十分でも、実は満足度は②が高い。

Googleが創業したときは、検索事業は業界18位の遅いスタート OKRの元祖はインテル OKRはリーダーに厳しい選択をさせる OKRの弟分、CFR（継続的パフォーマンス管理） 対話、フィードバック、承認 最善を善の敵にしてはいけない OKRは、変えたり破棄しても良いが、Q制で成果を出させようとする弊社だと少しやりづらいのかも ミッションは進むべき方向性を示す 目標は意識的に取り組み、達成を目指す具体的ステップ Googleは目標を２つに分けている コミットする目標 野心的目標 OKRはリーダーを成長させる OKRは組織で働くのではなく、組織のために働くことを促す OKRを誤解すると、組織がきちんとしすぎる。青（順調）ばかりではダメで赤（達成出来ないかも）があることで、志が高くなる。そしてその赤の達成のために、組織全体で協力しようとする文化とセットであることが必要。 コミットするOKRと野心的OKRの2種類ある OKR本の中ではいちばん好きだったかも。

グーグル現社長の社員時代のOKR。 なかなか読める書籍は少ないのではないでしょうか？ 物語として一読かもです。

OKRの概念と、豊富な事例が書いてある。 OKRを理解するには十分な本。 事例は大枠のストーリーが書いてあるものの詳細なアクション例などは割愛されている。

組織論の本。 OKR、Objective Key Resultという目標設定方法は一見良さそうに見えるけど、『完全結果』と『迷いのない状況』の目標設定になっていない。 『いつまでに』『具体的に何を行なって』『どのような数字になるのか』が『何をやるべきか当の本人が理解できている状況』になる必要があるが、そこまでOKRでは求めていない。 組織論のTheoryはいくつも存在するけど、僕はシキガクが一番ピタッとハマっている。 組織論とビジネスモデルが、成長を最高速度に押し上げるので、どの組織論が良いかは吟味すべきである。

・OKRとは「目標（Objectives）」と「主要な結果（Key Results）」を柱とする経営管理手法のこと。 └目標（O）：「何を」達成すべきか、組織内で共有する。 └主要な結果（KR）：目標を「どのように」達成しつつあるか、アウトプット（成果物）を測定する。 ・OKRを生み出したのは、インテルの元経営者アンディ・グローブ。OKRを活用し、インテルの従業員を管理し、同社を急成長させた。 ・OKRは、組織マネジメントにおいて、次の4つの威力を発揮する。 ①優先事項にフォーカスし、コミットする 組織全体が、優先すべき重要なプロジェクトにフォーカスし、コミットするようになる。 ②アラインメントと連携がチームワークを生む 目標の共有により、トップから現場まで、すべての活動の方向性が一致（アラインメント）する。上意下達で伝えなくても、組織内で目標を共有し、連携できる。 ③進捗をトラッキングし、責任を明確にする OKRは、活動の進捗をトラッキングすることが可能であるため、設定した内容を見直したり、状況変化に合わせて更新したりできる。 ④驚異的成果に向けてストレッチする 達成が不可能に思えるような、ストレッチ目標を設定することで、従業員の創造力と野心を最大限に引き出すことができる。

OKRについての多くの実践例が書いてあり、マニュアル本を読むよりはその効果について理解できた。 が、OKRの評価と報酬を連動させないという所がまだ理解できない…。

OKR　objectives, key resultsを設定し、回していく。一見どこの会社もやっていることのようだが、異なる。一般的には、評価のために行っているが、OKRは会社を回すため、従業員のモチベーションとフォーカスを会社及び構成員のそれとアラインするためのツールである。 トップマネジメントのコミットというかOKRへの徹底的フォーカス。 ２−４週間単位、四半期でのレビューとフィードバックの実施。マネージャーは、部下のコーチとなる。 OKRは会社の目的に完全に沿っており、ストレッチされたものが含まれ、活動ではなく日付のある成果である。黒白つかないといけない。 OKRは誰が見てもわかるオープンなもので、報酬とはかなりの程度切り離されたものにする。

OKRのお勉強。 　アイデアを思いつくのは簡単。実行がすべてだ。 OKRの威力①　優先事項にフォーカスし、コミットする OKRの威力②　アラインメントと連携がチームワークを生む OKRの威力③　進捗をトラッキングし、責任を明確にする OKRの威力④　驚異的成果に向けてストレッチする CFR　継続的パフォーマンス管理 継続的改善 文化の重要性 「OKRの父」のざっくばらんな物言いを、そのまま引用しよう。 　２つのキーワードを紹介しよう。「目標」と「主要な結果」だ。２つの目的にそれぞれが対応している。「目標」とは進むべき方向のことだ。「ミッドレンジのマイクロコンピュータのコンポーネント市場で支配的地位を獲得したい。」これは目標だ。目指すべき場所だ。それに対して今四半期の「主要な結果」の一つはこうだ。「『8085』を使った設計を新たに10件受注すること」。これはマイルストーンだ。このように二つは別物だ。 「主要な結果」は、測定可能なものでなければならない。期末にそれを見て、達成できたかできなかったか、イエスかノーか、議論の余地なく判断できなければならない。単純な話だ。そこには主観は一切挟まれない。 　…しかし特に私の心に残っているのは、ビルがインテルのOKRのために生み出したキーワードだ。「以下を尺度として」という表現である。たとえば「われわれは以下の『主要な結果』を尺度として、この『目標』を達成する」という具合に使う。 　アンディ・グローブは締めの言葉を言うのは常に自分の役割だと思っていた。だからここでも最後に彼の言葉を紹介しよう。 「ダメ会社は危機で潰れる。良い会社は危機を乗り切る。最高の会社は危機を糧にする」 　時間軸を明確にすると、フォーカスや熱意が強まる。締め切りほど強力な推進力はない。世界市場で勝者となるには、組織はこれまで以上に機敏でなければならない。私の経験では今日の変化の激しい市場環境では、四半期サイクルでOKRをまわすのが最適だと思う。 　会社全体の目標が定まったら、そこからが本番だ。OKRは計画段階から実行段階へ移行し、管理職もコントリビューターも日々の活動を組織のビジョンと結びつけなければならない。これをアラインメントと言い、その重要性はどれほど強調しても足りない。 　それに対して、グーグルとユーチューブは別の生き物である、というのが私の主張だった。両者の違いをできるだけ明確にするため、私は架空のシナリオを考えた。ユーザーがユーチューブ・サイトに行き、「蝶ネクタイの結び方」と入力したとする。このトピックについては２つの動画がある。１つは１分間で、蝶ネクタイの結び方を手早く簡潔に説明する。２本目は10分間で、ジョークを交えて本当におもしろく説明する。私は同僚たちにこう尋ねた。「ユーチューブはどちらを検索結果の第１位に表示すべきだろう？」 　グーグル検索で働く社員なら、迷わずこう答えるだろう。「もちろん1つ目だ。ユーザーが蝶ネクタイの結び方を知りたくてユーチューブに来るなら、蝶ネクタイの結び方を教えてあげるのが一番だ。」 　だが私は彼らにこう言った。「私なら2つ目の動画を見せたい。」 　すると検索チームは反論する。「なんでそんなことをするんだ？気の毒なユーザーはさっさと蝶ネクタイを結んで、パーティーに行きたいだけだろう。」と（きっと私のことをとんでもないアホだと思っていたはずだ）。だが私が伝えようとしていたのは、ユーチューブのミッションはグーグル検索とは根本的に違うということだ。ユーザーが蝶ネクタイの結び方を知りたいのはもちろんで、それだけしか望まないなら、１分間のマニュアル動画を選ぶだろう。しかしユーチューブが目指しているのはそういうことではない。ユーチューブが目指すべきは、ユーザーを夢中にして、できるだけ長い時間をこのサイトで過ごしてもらうことだ。事実、10分間の動画を7分(あるいは2分だけでも)見たときのほうが、1分間の動画を最後まで見たときよりユーザーの満足度は高い。ユーザーがハッピーなら、私たちもハッピーだ。 　…要するにマネジメント新時代に適した、新たな人事管理の仕組みが求められている。この抜本的変革をもたらす仕組みが、年次勤務評定に代わる今日的手法、継続的パフォーマンス管理である。それを実践する手段がCFRであり、以下の頭文字を取っている。 ・対話(Conversation)パフォーマンス向上を目的に、マネージャーとコントリビューターのあいだで行われる真摯で深みのある意見交換。 ・フィードバック(Feedback)プロセスを評価し、将来の改善につなげるための、同僚との双方向あるいはネットワーク型のコミュニケーション。 ・承認(Recognition)大小さまざまな貢献に対して、しかるべき個人に感謝を伝える。 　…「簡単に言えば、文化とは価値観と信念であり、企業内での仕事の仕方、その正しい姿についての知識である。要するに強固で前向きな企業文化は絶対的に必要である、ということだ」。技術者であるグローブは文化を効率性と同一視した。迅速で、より信頼性の高い意思決定のマニュアルである、と。会社に文化的まとまりがあれば、進むべき道は理解されている。 　…経営陣は、信頼の基盤となる共通の価値観、目標、手法を開発し、育てていかなければならない。どうすればそれができるのか。1つ目の方法は説明すること、明文化することである。（中略）それ以上に重要なのが率先垂範することである。 　グーグルでは大きなことを考えてもらいたい。壮大な目標を伝え、測定し、達成するために使うのが「目標と主要な結果（OKR）」というプロセスだ。 　われわれの行動がグーグルの未来を決める。検索、クローム、アンドロイドなど、全社員のほんの数％が野心的な共通の目標に向かって力を合わせることで、2年も経たずに成熟産業を根本的に変えたのを、われわれは幾度も目の当たりにしてきた。このためグーグルの社員やマネジャーが個人レベルとチームレベルで、自らの時間とエネルギーをどのように配分するかを意識的に、慎重に、賢明に選択することがきわめて重要になる。OKRはこうした慎重な選択の結果であり、組織の大いなる目標に向けて個人の行動ベクトルを合わせる手段だ。 　OKRを使うのは、社員が何を生み出すかを計画し、計画に対する進捗を追跡し、個人とチームの優先事項とマイルストーンを一致させるためだ。また社員が最も重要な目標にフォーカスし、緊急だがそれほど重要ではない目標によって注意が削がれるのを防ぐためにも、OKRは役立つ。 　OKRは漸進的進歩ではなく、飛躍のための目標だ。だからすべてを達成することは期待しない（すべて達成すれば、それは野心が足りない表れだ）。達成度の評価は色で表示する。 　0.0～0.3＝赤 　0.4～0.6＝黄 　0.7～1.0＝青 目標＝「何を」 ・ゴールと意図を表す。 ・野心的だが、現実的である。 ・具体的、客観的で、曖昧さがない。合理的なオブザーバーから見て、目標が達成されたか否かが明白でなければならない。 ・目標の達成は、グーグルに明確な価値をもたらす。 主要な結果＝「どのように」 ・測定可能なマイルストーン。それを達成することが、目標達成につながる。 ・活動ではなく、成果を書く。「相談する」「分析する」「参加する」といった言葉が含まれているなら、それは活動である。そうではなく、そうした活動がエンドユーザーにもたらす影響を書く。たとえば、「グーグル・ファイル・システム『コロッサス』のレイテンシーを評価する」ではなく、「3月7日までに『コロッサス』のセル6つの平均レイテンシーとテール・レイテンシーの測定値を公表する」と書かなければならない。 ・完了のエビデンスを明記する。このエビデンスは入手可能で信頼性があり、簡単に確認できるものでなければならない。たとえば変更リスト、文書や記録へのリンク、公表された指標のレポートなど。 OKRを作成する際の落とし穴 落とし穴①コミットするOKRと野心的OKRを区別できない 落とし穴②通常業務をOKRとする 落とし穴③弱気な野心的OKR 落とし穴④力の出し惜しみ 落とし穴⑤価値の低いOKR（＝「どうでもいい」OKR） 落とし穴⑥コミットする目標に対して、「主要な結果」が不十分

OKRのお勉強。 　アイデアを思いつくのは簡単。実行がすべてだ。 OKRの威力?　優先事項にフォーカスし、コミットする OKRの威力?　アラインメントと連携がチームワークを生む OKRの威力?　進捗をトラッキングし、責任を明確にする OKRの威力?　驚異的成果に向けてストレッチする CFR　継続的パフォーマンス管理 継続的改善 文化の重要性 「OKRの父」のざっくばらんな物言いを、そのまま引用しよう。 　２つのキーワードを紹介しよう。「目標」と「主要な結果」だ。２つの目的にそれぞれが対応している。「目標」とは進むべき方向のことだ。「ミッドレンジのマイクロコンピュータのコンポーネント市場で支配的地位を獲得したい。」これは目標だ。目指すべき場所だ。それに対して今四半期の「主要な結果」の一つはこうだ。「『8085』を使った設計を新たに10件受注すること」。これはマイルストーンだ。このように二つは別物だ。 「主要な結果」は、測定可能なものでなければならない。期末にそれを見て、達成できたかできなかったか、イエスかノーか、議論の余地なく判断できなければならない。単純な話だ。そこには主観は一切挟まれない。 　…しかし特に私の心に残っているのは、ビルがインテルのOKRのために生み出したキーワードだ。「以下を尺度として」という表現である。たとえば「われわれは以下の『主要な結果』を尺度として、この『目標』を達成する」という具合に使う。 　アンディ・グローブは締めの言葉を言うのは常に自分の役割だと思っていた。だからここでも最後に彼の言葉を紹介しよう。 「ダメ会社は危機で潰れる。良い会社は危機を乗り切る。最高の会社は危機を糧にする」 　時間軸を明確にすると、フォーカスや熱意が強まる。締め切りほど強力な推進力はない。世界市場で勝者となるには、組織はこれまで以上に機敏でなければならない。私の経験では今日の変化の激しい市場環境では、四半期サイクルでOKRをまわすのが最適だと思う。 　会社全体の目標が定まったら、そこからが本番だ。OKRは計画段階から実行段階へ移行し、管理職もコントリビューターも日々の活動を組織のビジョンと結びつけなければならない。これをアラインメントと言い、その重要性はどれほど強調しても足りない。 　それに対して、グーグルとユーチューブは別の生き物である、というのが私の主張だった。両者の違いをできるだけ明確にするため、私は架空のシナリオを考えた。ユーザーがユーチューブ・サイトに行き、「蝶ネクタイの結び方」と入力したとする。このトピックについては２つの動画がある。１つは１分間で、蝶ネクタイの結び方を手早く簡潔に説明する。２本目は10分間で、ジョークを交えて本当におもしろく説明する。私は同僚たちにこう尋ねた。「ユーチューブはどちらを検索結果の第１位に表示すべきだろう？」 　グーグル検索で働く社員なら、迷わずこう答えるだろう。「もちろん1つ目だ。ユーザーが蝶ネクタイの結び方を知りたくてユーチューブに来るなら、蝶ネクタイの結び方を教えてあげるのが一番だ。」 　だが私は彼らにこう言った。「私なら2つ目の動画を見せたい。」 　すると検索チームは反論する。「なんでそんなことをするんだ？気の毒なユーザーはさっさと蝶ネクタイを結んで、パーティーに行きたいだけだろう。」と（きっと私のことをとんでもないアホだと思っていたはずだ）。だが私が伝えようとしていたのは、ユーチューブのミッションはグーグル検索とは根本的に違うということだ。ユーザーが蝶ネクタイの結び方を知りたいのはもちろんで、それだけしか望まないなら、１分間のマニュアル動画を選ぶだろう。しかしユーチューブが目指しているのはそういうことではない。ユーチューブが目指すべきは、ユーザーを夢中にして、できるだけ長い時間をこのサイトで過ごしてもらうことだ。事実、10分間の動画を7分(あるいは2分だけでも)見たときのほうが、1分間の動画を最後まで見たときよりユーザーの満足度は高い。ユーザーがハッピーなら、私たちもハッピーだ。 　…要するにマネジメント新時代に適した、新たな人事管理の仕組みが求められている。この抜本的変革をもたらす仕組みが、年次勤務評定に代わる今日的手法、継続的パフォーマンス管理である。それを実践する手段がCFRであり、以下の頭文字を取っている。 ・対話(Conversation)パフォーマンス向上を目的に、マネージャーとコントリビューターのあいだで行われる真摯で深みのある意見交換。 ・フィードバック(Feedback)プロセスを評価し、将来の改善につなげるための、同僚との双方向あるいはネットワーク型のコミュニケーション。 ・承認(Recognition)大小さまざまな貢献に対して、しかるべき個人に感謝を伝える。 　…「簡単に言えば、文化とは価値観と信念であり、企業内での仕事の仕方、その正しい姿についての知識である。要するに強固で前向きな企業文化は絶対的に必要である、ということだ」。技術者であるグローブは文化を効率性と同一視した。迅速で、より信頼性の高い意思決定のマニュアルである、と。会社に文化的まとまりがあれば、進むべき道は理解されている。 　…経営陣は、信頼の基盤となる共通の価値観、目標、手法を開発し、育てていかなければならない。どうすればそれができるのか。1つ目の方法は説明すること、明文化することである。（中略）それ以上に重要なのが率先垂範することである。 　グーグルでは大きなことを考えてもらいたい。壮大な目標を伝え、測定し、達成するために使うのが「目標と主要な結果（OKR）」というプロセスだ。 　われわれの行動がグーグルの未来を決める。検索、クローム、アンドロイドなど、全社員のほんの数％が野心的な共通の目標に向かって力を合わせることで、2年も経たずに成熟産業を根本的に変えたのを、われわれは幾度も目の当たりにしてきた。このためグーグルの社員やマネジャーが個人レベルとチームレベルで、自らの時間とエネルギーをどのように配分するかを意識的に、慎重に、賢明に選択することがきわめて重要になる。OKRはこうした慎重な選択の結果であり、組織の大いなる目標に向けて個人の行動ベクトルを合わせる手段だ。 　OKRを使うのは、社員が何を生み出すかを計画し、計画に対する進捗を追跡し、個人とチームの優先事項とマイルストーンを一致させるためだ。また社員が最も重要な目標にフォーカスし、緊急だがそれほど重要ではない目標によって注意が削がれるのを防ぐためにも、OKRは役立つ。 　OKRは漸進的進歩ではなく、飛躍のための目標だ。だからすべてを達成することは期待しない（すべて達成すれば、それは野心が足りない表れだ）。達成度の評価は色で表示する。 　0.0〜0.3＝赤 　0.4〜0.6＝黄 　0.7〜1.0＝青 目標＝「何を」 ・ゴールと意図を表す。 ・野心的だが、現実的である。 ・具体的、客観的で、曖昧さがない。合理的なオブザーバーから見て、目標が達成されたか否かが明白でなければならない。 ・目標の達成は、グーグルに明確な価値をもたらす。 主要な結果＝「どのように」 ・測定可能なマイルストーン。それを達成することが、目標達成につながる。 ・活動ではなく、成果を書く。「相談する」「分析する」「参加する」といった言葉が含まれているなら、それは活動である。そうではなく、そうした活動がエンドユーザーにもたらす影響を書く。たとえば、「グーグル・ファイル・システム『コロッサス』のレイテンシーを評価する」ではなく、「3月7日までに『コロッサス』のセル6つの平均レイテンシーとテール・レイテンシーの測定値を公表する」と書かなければならない。 ・完了のエビデンスを明記する。このエビデンスは入手可能で信頼性があり、簡単に確認できるものでなければならない。たとえば変更リスト、文書や記録へのリンク、公表された指標のレポートなど。 OKRを作成する際の落とし穴 落とし穴?コミットするOKRと野心的OKRを区別できない 落とし穴?通常業務をOKRとする 落とし穴?弱気な野心的OKR 落とし穴?力の出し惜しみ 落とし穴?価値の低いOKR（＝「どうでもいい」OKR） 落とし穴?コミットする目標に対して、「主要な結果」が不十分

レビューはブログにて https://ameblo.jp/w92-3/entry-12465150784.html

ジョン・ドーアは、OKRの伝道師を自任する人物である。著者は、そのキャリアのはじめにおいてOKR発祥の地とも言えるIntelで働いており、そのときにOKRの父とも言えるアンディ・グローブの薫陶を受けた。著者はその後、クライナー・パーキンスでスタートアップ企業にグローブの教えであるOKRを広めてきた。サン・マイクロシステムズでデスクトップ部門の長になったときにも、OKRを十全に活用した。中でもジョン・ドーアが、まだ30人程度しか社員がいない初期のGoogleでOKRの話をし、その後Googleでの管理手法として採用されたことで、ジョン・ドーアおよびOKRはその名声を高めた。 Intelを成功に導いたアンディ・グローブは、その著者『HIGH OUTPUT MANAGEMENT』でも詳しくその自身のマネジメントスタイルを言語化している。そのベースはMBO (目標による管理制度)である。OKRは目標による管理というベースにしているが、高い目標を設定するなど、一般的な目標管理と比べてその力点には微妙な(だが本質的な)違いがある。もっとも大きな違いは、目標管理と給与や評価を連動させない、というところかもしれない。その根底には「アイデアを思いつくのは簡単。実行がすべてだ」というものがある。いかに組織として実行し、望む結果を出して出していくのか。その答えのひとつが目標による管理であり、より効果的な方法論であるOKRである。 OKRとは何なのか。本書で書かれている次の定義が適切かもしれない。 「目標(O)とは「何を」達成すべきかである。それ以上でもそれ以下でもない」 「主要な結果(KR)とは、目標を「どのように」達成しつつあるかをモニタリングする基準だ。有効なKRは具体的で時間軸がはっきりしており、意欲的であると同時に現実的だ。何より重要なこととして、測定可能で検証可能でなければならない」 そして、目標(O)と主要な結果(KR)の関係は、「KRがすべて達成されれば、目標は必ず達成される」というものだ。 端的にいうと、OKRは、「みなさんの最も重要な目標を明確にする。全員の努力のベクトルを合わせ、協力させる。組織全体に目的意識と連帯感をもたらし、多様な活動を結びつける」ものなのである。チームをまとめ上げるための明確な目標が、そこに至るまでの方法の明確化が、効率的なアウトプットには絶対に必要なのである。それがOKRの意義となっている。 OKRによって実現されることを本書に沿って体系的に解説すると次のようになる。 ①フォーカス: 優先事項にフォーカスして、全体をコミットすること ②アラインメント: 組織内で目標をアラインメントして、チーム間で連携すること ③トラッキング: 進捗をトラッキングして、責任を明確にすること ④ストレッチ: 高い目標に向けてストレッチして、より大きな成果を得ること またOKR運用上の重要なポイントとして、著者は頻繁にかつ適切なフォローの場を設けることを挙げる。著者はこれをCFR: 対話(Conversation)、フィードバック(Feedback)、承認(Recognition)とまとめて表現する。「きちんとコミュニケーションを行うこと」というのは当たり前のことだが、「CFR」というように行動につながるわかりやすい表現に翻訳することは重要だ。個人を単純に数字には置き換えられないことを認識して、柔軟な相互フィードバックを行うことがOKRの運用には重要である。 OKRによる管理は、一般的に考えられているのとは反対に、マイクロマネジメントを不要にする。「健全なOKR環境では、アラインメントと自律性、共通の目標と独創の自由のバランスが取れている」という。そのためには文化として根付くことが必要だという。Googleには完全にOKRが文化として根付いた。アンディ・グローブも『HIGH OUTPUT MANAGEMENT』の中で「簡単に言えば、文化とは価値観と信念であり、企業内での仕事の仕方、その正しい姿についての知識である。要するに強固で前向きな企業文化は絶対に必要である」と書いた。おそらくポイントは、OKRとCFR文化の最大の特徴は透明性の高さなのである。 上に挙げたような基本をもとに、実行にあったってはいくつかの実際的なポイントがあるので、挙げてみたい。 ・常にアウトプットを測定すること(例えば週次で) ・日々の活動を組織のビジョンと結びつけること ・目標は何度も繰り返して浸透させること ・目標や主要な結果を給与や賞与と連動させないこと ・主要な結果は数字で達成できたか否かが判断できること ・主要な結果は多くても5つ以内であること ・主要な結果は「数値目標」と「品質目標」がセットとなっていること ・評価は達成度ではなく、CFRによってパフォーマンスによって行うこと ・サイクルの途中であってもOKRの見直し、追加、削除は行って構わない ・サイクルの始まる時点で、100%達成しないといけない目標(コミットするOKR)と、社運を賭けた大胆な目標(野心的なOKR)をはっきりと区別すること ・承認は頻繁に、具体的に、目立つかたちで行うこと ・OKRにグループとして取り組む場合、「主要な結果」を個人に割り当て、責任を持って取り組ませること 実態として、うまく行くかどうかは、こういった細部とメンバーがどこまでそのことを納得しているかに依存するのだろう。 なお、目標については一般的に「SMARTの法則」というものがある。 ・Specific:あいまいではない具体的な目標であること ・Measurable:測定可能な目標であること ・Achievable:頑張れば何とか達成可能な目標であること ・Relevant:目標が組織全体にとって重要であること ・Time-bound:時間軸が明確な目標であること OKRの目標設定にも共通するものがある。目標による管理は組織運営の基本である、と思える。「OKR」という名前を使うかどうかは別として、組織管理のフィロソフィとして理解をしておきたい概念である。 なお、ジョン・ドーアのOKRに関するサイトが以下にある。こちらの方も参考にしていきたい。わかりやすいTED TALKのスピーチへのリンクも含まれている(2019/5時点)。 whatmatters.com やや話がずれるが、本書の中で「ダメ会社は危機で潰れる。良い会社は危機を乗り切る。最高の会社は危機を糧にする」と書いてある箇所で、Huaweiのことを少し考えた。Huaweiは「Huaweiの冬」を乗り切ることができるのだろうか。 --- 『OKR(オーケーアール) シリコンバレー式で大胆な目標を達成する方法』のレビュー https://booklog.jp/users/sawataku/archives/1/4822255646 『HIGH OUTPUT MANAGEMENT』(アンディ・グローブ)のレビュー https://booklog.jp/users/sawataku/archives/1/4822255018

OKR本は何冊かあるけど、これが一番良い気がする。OKRの手続きの説明よりも、「なぜ」の説明をしっかりと事例多く解説している。組織のトップから真剣に取り組まないとだめとか、OKRの品質保証をする番人的な人が必要とか、継続的なフィードバックとか、そうだよな〜という納得が多かった。

企業として、組織だって目標を達成して行くための方法論について説明しており、実際に定着させるには、色々な苦労があると思うが、元々その様な文化が根付いている組織での実現方法を記述しているので、具体的にどうしたら良いかが分かりづらく感じるが、この本で書かれていることができる様になれば、組織としても個人としても、目標を達成することが効率良くできるのではお思った。

OKR(Objective and Key Results)およびその対のCFR(Continuous Feedback and Recognition)の伝道者による各社の事例集。読んでるといわゆる垂直統合的な組織を作る上では欠かせない手法に感じるが、日本のベンチャーにどれだけ浸透してるんだろう。

「Measure what matters」はインテルもグーグルもフェイスブックも採用した、「目標と主要な結果(OKR)」を使った組織管理を紹介する本です。

OKRの原理原則をストーリー調で理解できる。翻訳本によくある書き方で、個人的には要点をズバっと知りたい、という欲求に駆られる。あと、現場に落とし込むレベルの指南書ではない。

okrという目標設定手法について書かれた本 そこが強調されてはいないが、設定の仕方については、 ・相反する項目をきちんと入れること が、すごく大切だと思った。 それと会社によって結構カスタマイズの余地があるな、と思った ・赤を売り込む文化 ・どれくらいチャレンジングな設定にするか ・誰から導入するか ・そもそもの設定する中身 とかは会社によりやり方が分かれるな、という感じ。 一方で本質的に変わらず、画期的なのは ・透明にすること ・頻度高くフィードバックすること ・あくまで目標とすること ・目標が各レイヤーでブレイクダウンして繋がって行くこと これらのおかげで、 ・誰が何やってるか明確になること ・たちもどること ・お互い助け合い、リスクを取ったチャレンジが出来ること ・自分が今やっていることが組織のゴールに繋がっていると実感出来ること が達成されるのだろうな、と思った

目指すべき目標と、その達成状況を示す主要な結果であるOKR(Objectives and Key-Results)。 OKRを組織の隅々にまで浸透させるためのCFR(Conversation, Feed-back and Recognition)。 本書はその2つを軸に、なぜその手法が好ましいのか実際の事例を交えて紹介されている。 数年前に出版された「How Google Works」では比較的あっさりと紹介されていたOKRだが、 本書を読む限りはGoogleの信じられないような発展の原動力であったことがうかがえる。 巻末の付録にあるガイドラインはとても実用的。