2025年6月25日、Yahooフリマで「高たんぱく・低糖質! rakoの美味しくてやせるおかず」のカテゴリー変更を断られた人がほかに出してた本。800円。

短期的成功というのがとても心に残った。 周りを巻き込んで変革していくためには成功も含めてプランニングしていく必要があるなと思った。

企業変革といえばコッター氏というほど今や世界を代表する当該分野の第一人者だと思うのですが、本書はコッター氏の長年のご経験をふまえた企業変革の集大成的だと思います。本書では、企業変革を成功裏に進めるために「必ず踏まなければならない」８つのステップを１つずつ丁寧に説明されています。このステップ全てがなぜ重要なのか、なぜあるステップを飛び越して次に行ってはいけないか、などがかなり説得力を持って展開されています。本書を通じて印象に残っているキーワードは、「変革のためのビジョン作成のためには頭脳と心の両面が必要である」つまりロジックだけでは不十分で熱意、誠意、あるいはリーダーの価値観を十二分に注入しなければいけない、ということで、変革のテクニカルな面というよりは人間的な側面に注目していて大変共感しました。また本書ではたびたびマネージャーとリーダーの違いについて述べられています。そしてこれからの「リーダー」はリーダーシップを育てることはもちろん（著者はリーダーシップは育成できるとしている）、マネジメントも企業変革にとっては極めて重要と言うことで、この点も大変共感できました。 　唯一の不満といえば最終章で「これからの企業像」が述べられていますが、書いてあることは他の人もいっているようなことの繰り返しで、（例：フラットな組織、スピードを持った組織）、目新しさはなくやや退屈でした。もう１つ、私が購入したのは13刷なのですが、ところどころに誤字脱字が依然としてあり（例：「方向」ではなく「方行」なんていう誤字）、また日本語の翻訳の質も正直70点くらいかなという印象で、そこは改善の余地があるかと思います。

どのマネジメント、リーダーシップに書かれている内容ではあるが、改めてビジョンの設定、ビジョンに向けて突き進む強い信念と覚悟を備えて、強力にリーダーシップをはかることが変化多い世の中で生き抜く術だと学んだ。 人生をかけて遂行できるかが自身の問題、生涯学ぶことへの楽しさはあっても、それを高い目標に向けてやり切る勇気がまだ自分にはないなと感じた。

20年以上前に書かれた本には思えなかった。 20世紀型リーダーは現在自分が備えている能力を大切にし過去を大事に守ろうとする。21世紀型リーダーは自分の持つ潜在能力を開発するために学習し将来を重視する。変化の激しい時代にリーダーシップをとるには学び続けるしかないことに気付かされた。

古い本であるが現代にも通用する理論と思う。特に二十世紀の企業と二十一世紀の企業の違いについてはその通りと思った。

リーダーシップとは？ 上に立つには何が必要？ チームとして働くには？ 将来ならなきゃいけない像が、ぼんやり見えた本だった。 いや、単純に勉強不足で読み辛く、睡魔と闘いながら読んだ部分は再読必須。

組織変革のプロセスがしっかり定義されている。組織文化の改革を最後のステップとしているところも興味深い

2021年1月20日読了。 別に読みたかったわけじゃないが、来月受講する研修の事前課題の一つがこの本の通読。 通読してから、記述の課題がある。 著者はビジネス書のベストセラー「リーダーシップ論」の著者。

コロナの影響で既存事業が淘汰され始めている企業は是非。変わる力、変わり方のメゾットが書かれています。

企業変革・組織変革のお勉強。 　訳者あとがきより 変革推進のための8つの段階 １．企業内に十分な危機意識を生み出す ２．変革を推進する連帯チームを形成する ３．ビジョンと戦略を立てる ４．変革のためのビジョンを周知徹底する ５．変革に必要とされる広範な行動を喚起するために人材をエンパワーする ６．変革の勢いを維持するために短期的成果を挙げる ７．短期的成果を活かして、さらに数々の変革プロジェクトを成功させる ８．新しく形成された方法を企業文化に定着させ、より一層たしかなものにする 　本文より ■大規模な変革を推進するための８段階のプロセス １．危機意識を高める ２．変革推進のための連帯チームを築く ３．ビジョンと戦略を生みだす ４．変革のためのビジョンを周知徹底する ５．従業員の自発を促す ６．短期的成果を実現する ７．成果を活かして、さらなる変革を推進する ８．新しい方法を企業文化に定着させる 　マネジメントとは、人材と技術を管理する複雑なシステムをつつがなく進行させるためのさまざまなプロセスである、と定義できる。このマネジメント行動に含まれる主要な要素には、プランニング、予算策定、組織設計、人材配置、コントロール(統制)、問題解決の活動が含まれる。これに対しリーダーシップとは、まず組織を誕生させる、あるいはその組織を激しく変化している環境に適応させていくさまざまなプロセスと定義できる。すなわちリーダーシップの発揮によって、まず組織の将来はどうあるべきかを明らかにし、そのビジョンに向けて人材を整列させ、さらに待ちかまえる障害をものともせず、必要な変革を実現する方向に人材を鼓舞するというプロセス、と定義できる。 ■変革を推進する連帯チームを築き上げる ・適切な人材を選ぶ ＞強力なポジション・パワー、広範な専門知識、高い信頼を備えた人材 ＞すぐれたリーダーシップ能力とマネジメント能力、とくに前者を備えた人材 ・メンバー間の信頼感を築く ＞社外で開催される細心に計画されたミーティングで、数多くの討議と共同作業を通じて、相互信頼を築く ・共通の目標を立てる ＞この共通の目標は、知的な意味で納得がいき、しかも心に強く訴えるものでなければならない ■変革ビジョンを効果的にコミュニケートしていくための要件 ＞簡明さ―専門用語、技術的専門用語の使用は極力避ける ＞比喩、たとえ、実例―眼に見える姿を示すことは線の言葉に勝る ＞さまざまな形のコミュニケーションの手段を活用する―大規模なミーティング、小規模なミーティング、メモと社内報、公式、非公式の会話といったあらゆる機会をとらえてコミュニケートすることによって、効果的にビジョンを伝えていくことができる ＞繰り返して伝える―何度も耳にして、やっとアイディアが人々の心に深く浸透する ＞リーダーが規範を示す―経営幹部がビジョンと相反する行動を示すことによって、ほかのコミュニケーション手段を通じて伝えられたメッセージが決定的に信頼を失うこととなる ＞言行不一致への対応―経営幹部の言行不一致を問題として取り上げない場合にはすべてのコミュニケーションの努力が水泡に帰す ＞双方向のコミュニケーション―双方向のコミュニケーションは、一方通行のコミュニケーションに比べて、つねに大きな成果を生む ■変革推進に向けて人材をエンパワーする ・納得しやすいビジョンを従業員にコミュニケートする 　従業員が共感できる目的意識を共有している場合には、その目的を達成するための行動が進めやすくなる ・組織構造をそのビジョンに適合させる 　ビジョンと矛盾する組織構造は必要な行動の邪魔をする ・従業員が必要としているトレーニングを提供する 　適切な能力と態度を身につけたときに、従業員ははじめてエンパワーされる ・人事や情報システムをビジョンに適合させる 　ビジョンに適合していない各システムが必要な行動の邪魔をする ・必要とされる行動を邪魔する上司と対決する 　望ましくないボスほど従業員のやる気を失わせる

危機にある組織のリーダー、そしてマネジメントの変革推進のためのポイントを８つのステップに分けて分かり易く、明確に描きだしている。 ①企業内に十分な危機意識を生みだす　　　②変革を推進する連帯チームを形成する　 ③ビジョンと戦略を立てる　　　　　　　　④変革のためのビジョンを周知徹底する ⑤行動喚起のために人材をエンパワーする　⑥勢いを維持するために短期的成果を挙げる ⑦短期的成果を活かし、更に変革プロジェクトを成功させる ⑧新しい方法を企業文化に定着させ、一層確かにする そして逆に失敗例、してはならないこと！　「企業の変革努力に発生しやすい8つの間違いとその結果」は何と私自身に多く当てはまることか！がっかりすると同時に、解決へ向けての方向性を見せていただいたような爽やさを感じた。

この作者の指摘する問題点、それに対する解決法には非常な説得力があり、我々も大いに参考にすべき。クリステンセンもそうだったが、この作者もハーバードビジネススクールの教授。ハーバードを馬鹿にしてましたが、その考えは誤りであることを認識しました。ぜひともマネージメント層には読んでほしい。

リーダーシップ論で有名なジョン・コッターが企業変革の方法論について書いたもの。「変革」が必要だと自社内も含めて言い続けられているけれども、なかなかそうならない。「変革」とは実践であり、本を読んで身につく知識ではないものの、腑に落とされたいという気持ちもあり、読んでみる。 当たり前のことだけれども企業の変革は一朝一夕には成立しない。本書の中で詳しく解説されているが、企業の変革を成功裏に導くためには8つのステップを踏んでいくことが必要だと説く。 1.組織内に十分な危機意識を生み出す 2.変革を推進する連帯チームを形成する 3.ビジョンと戦略を立てる 4.変革のためのビジョンを周知徹底する 5.変革に必要とされる広範な行動を喚起するために人材をエンパワーする 6.変革の勢いを維持するために短期的成果を挙げる 7.短期的成果を活かして、さらに数々の変革のプロジェクトを成功させる 8.新しく形成された方法を企業文化に定着させ、より一層たしかなものにする この段階のひとつでも未完成のうちに先に進むと後になって高い代償を支払うことになるという。改めて強調されるべきは、「危機感」と「ビジョン」と「文化」だ。また、危機意識であれ、ビジョンであれ、継続して示され続けなければ、役に立たない。会社でもまた同じことが言われていると思うくらいがちょうどよいのかもしれないし、まだ次の段階に進められていないことの証左なのかもしれない。 変革に必要な「ビジョン」とは、「将来のあるべき姿を示すもので、なぜ人材がそのような将来を築くことに努力すべきなのかを明確に、あるいは暗示的に説明を加えたもの」と定義できるとされている。また、大事なことだが「ビジョン」に関しては、それを簡明なものにすることが重要であることが強調される。なぜならそれは繰り返されないといけないからでもある。 「そもそもビジョンという言葉には、何か壮大なもの、あるいは神秘的なものという意味が含まれている。しかし企業変革を成功に導くために、方向を示すためのビジョンは簡明で平易なものであるべきだ」 気を付けなければならないのは、おそまつな「ビジョン」は、全くビジョンが存在しない場合よりも悪いということだ。そこにリーダーシップの重要性がある、と言えるだろう。 実際において「変革」は、明にも暗にも抵抗されるし、自らも知らずと変革への抵抗になる可能性もあることを認識しておかなくてはならない。逆説的に言うと、抵抗がなければ、それは「変革」ですらないのかもしれない。この本には「変革」の正しさを保証してくれるものはない。そして、正しさを保証するものはおそらくはどこにもないと言っていいだろう。「変革」が抵抗に会う理由のひとつは、その正しさを証明できないことである。また自らも「変革」に献身できないとすれば、それはおそらくはその正しさを信じ切ることができないからである。そこにこそ言葉には表せないリーダーシップの難しさ、変革を進めるチームビルディングの難しさが潜んでいると感じる。 歴史を振り返ると「変革」が必要であったことが後になってわかることが多い。そして、多くの場合には周到ではあるが単線的な分析の先の「正解」からは必要な「変革」は生まれてこない。正解がない中で、それを正解となると信じて、そして周りにも信じさせて、前に進み、ときに難しい舵取りを行う。覚悟が必要だというのは、そういうことなのだろう。 変革の8つの段階も、最善策であったり成功を保証してくれるものではないのだが、示唆に富む内容。著者のリーダーシップ論と合わせて読まれるべき。

会社全体の変革を進める時に必読してほしい一冊です。変革の方針は何か、変革を進めるのに障害となる事は何か、これらがわかりやすく説明されています。 2度も3度も読みましたが、その度に気づかされることがあります。いつも手元に置いておいて変革へのアプローチをフィードバックを与えたい。 マネジメントレベル次第では、雲をつかむみたいな捉えになってしまいますが、それでも読んでおくべきです。必読。

企業変革の過程で辛くなったときに読み直したい一冊。 変化の激しいこれからの時代は、マネジメントよりリーダーシップが求められる、そして優れたリーダーたちが何人も集まることで、複雑な企業組織においてインパクトのある変革を起こせる、という内容。 もっと早く読んでおきたかったと思いつつ、これから転職先で社運をかけたプロジェクトに参画することも分かっており、私自身が一員として、自己犠牲をしながら、長期ビジョンを持ちつつ、心折れずにこのプロジェクトを成功させなくてはならない。そういった心がけを持つためのバイブル的な本。 ただ、充分な資本力を持ちながら、「本気でグローバルで勝つ」「圧倒的な危機感をもつ」→「企業変革を起こす」ということを前提に戦える日本企業は少ない。 ある意味、非常に辛いプロジェクトなのは見えているけれど、とても素晴らしいタイミングに転職できるのではないか。 市場ではなく社内にばかり意識を向け、短期的な売上成果を追い求め、危機感を持てない、戦えない、コミット出来ない。それに苦しんだ一年だった。 どんなに苦しくても、この一年より有意義だと信じて、コミットする。それが、顧客、組織、株主皆に有益であるなら、走り続けたい。

従業員は保守的で、現状に満足してるから、変わろうとしない。 経営者のビジョンが、従業員に伝わっていない p34 新しい行動と態度がいかに業績向上に貢献しているのかを従業員に説明する意図的な努力を継続 p115 りんごの木のはなし。専制君主的な命令、マイクロマネジメント、ビジョン p146 マネージャーの訓練をされてきた人間にとってビジョンを伝えるのは困難。直属の上司部下、日常的に発生している事実のコミュニケーションに慣れ切っている。将来を視野にとらえた戦略形成、ビジョンのコミュニケーションに慣れていない。 p163 変革ビジョンのコミュニケーションを妨げる最大の要因は、そのビジョンと相容れない行動を経営幹部がとる場合

ビジョンの提示と危機意識の醸成。相反する印象を受けるが両立し得るもの、むしろ、すべきもの、いや、しなくてはいけないもの。勤務先は後者が不足している。誰しもが思っているのだが、醸成させる雰囲気ではない。打ち出されていない。だが、それがいい文化なのかもしれない。当社らしさなのかもしれない。私自身、問題意識は感じているが会社は好きだ。けれど、このままではいけないと思う。最近、経営陣が多少入れ替わった。危機感の醸成をお願いしたい。もちろん、意識醸成していくのは自部門、私の仕事でもある。気をつけなければいけないのは、モチベーションの向上と両立しつつ、それを達成することだ。

タイトルは「企業変革力」ですが、原題の「Leading Change」の方が合ってるかも。リーダーシップ／変革のプロセスの重要性がテーマ。 マネジメント：目標に向けての管理 リーダーシップ：ゴールを設定しての権限委譲 相反する概念ではなく、三輪車の前タイヤ＝リーダーシップ、後ろの2輪＝マネジメントと理解した。 スピードを出すために後輪の安定感が必要で、素早い方向転換をするために前輪が必要。前輪だけでは安定したスピードは出ない。これまでは列車の要に決められたレールがビジネスにあったので、方向転換機としてのリーダーシップが優先順位を下げられていたが、今後は荒野を走るようになるので方向転換出来ないことは致命的。

参考にしたわけでもないのに、ちえづくりに書いたこととかなり重なる。古典なので知らないうちにインプットしてたのかな。あと内容があまりにアメリカ的というか古いというか。。結構読み飛ばした。アメリカにも普通の会社多いよなって思った。

前半は少し読みづらい印象。 なかなか内容が頭に入ってこなかった。 後半になってからはスムーズに読み進められた。 生涯学習を続ける事の大切さ。 よくわかりましたが実際やるのは難しい。

マネジメントではなくリーダーシップの重要性が書かれた名著。激しい企業環境に対応していくためには、優れたマネジメントも大切だが、必要な変革を推進するリーダーが不可欠。明確な意思をチームとしてもち、過去にとらわれるのでなく、愚直なまでに未来志向で、変革を求めるリーダー像。一般企業と学校学級集団とでは違うけれど、現状維持に満足せず、常に「よりよさ」を求め変革する姿勢を大事にすることは我々教員にも求められる資質である。

マネジメントではなく、リーダーシップが重要で、企業を変革するには労力が必要というもの。これからの自分にとってはためになる1冊。

企業の変革はいかにして成功（失敗）するか。 リーダーシップとマネジメントの機能が変革のチームの中で いかに機能していくか、8つの提唱されている段階をうまく踏んでいるか という事が鍵を握っている。 企業からサークルまで応用できる内容。

読んでみると、分ってるよっていう内容ばかりではあるけれど、体系的にうまくまとめられていて、不自然な訳もないのでスーっと読み進められる。 変革を進めるには兎にも角にもリーダーシップとビジョン、そんなメッセージが随所に。 ただ、調査事例にはミンツバーグのようなリアリティはが感じられないのはなぜだろう。 1997年の本なんで、内容的に目新しさは無いのですが、体系的にまとまっている点は評価してます。

時間の都合上、前半P92くらいまでしか読めませんでした。が、日本の大企業が弱いとされる「変革力」について体系的に理解できました。残りの必要な部分はフォトリーディングして潜在意識に記憶させたから大丈夫！……？

変革には短期的な成果をあげる事、それを喜ぶ事が、大切。変革の実感 変革を推進する8つのプロセス 危機意識を高める 変革のためのチームを築く ビジョンと戦略を生み出す 変革のためのビジョンを周知徹底させる 従業員の自発を促す 短期的成果を実現する 成果を生かして、更なる変革を推進する 新しい方法を企業文化に定着させる

今月27冊目のレビュー☆ 変革は、川の流れを変えることに似ている。 川岸に岩を積み上げて堤防を作り上げても、本来の川筋通りに流れようとして、水は依然として押し寄せ、ついにはその堤を突き破るものだ。 したがって、川の流れを変えようとすれば、常に管理が必要となる。 という一節が印象的。 管理という言葉が今はピンとこないが・・・ この本を読めば、 川の流れを変えるためには、どこに土嚢を置けば基も効果的で継続的化、段階的な指示を授けてくれる。 ＊＊＊ この１週間、リーダーシップとはなんなのか。 考えた。 毎日リーダーシップ論を読み、斎藤さんと議論した。 むー、むずかしい。 まだ、言葉に落とし込めてないけど、輪郭は描けてきた！

危機意識を高める。 変革推進のための連帯チームを築く。 ビジョンを戦略を生み出す。 変革のためのビジョンを周知徹底する。 従業員の自発を促す。 短期的成果を実現する。 成果を活かしてさらなる変革を推進する 新しい方法を企業文化に定着させる。 21世紀の世界では一生のキャリアを通して学習と成長を続けることが要求される。傷害学習は重要。 ポジションパワー、高い専門知識、信頼感、リーダーシップ。 我々を取り巻く環境は変化している。そこで我々がこのような目標を立て、さらに目標を達成していきために新製品開発に取り組むべき重大な理由があり。 ビジョンは、目に見えやすい、実現が待望される、実現可能である、方向を示す、柔軟性がある、コミュニケートしやすい。

リーダーシップとマネジメントの違い・・・・ビジョン（将来のあるべき姿についての納得しやすい力強い声明）と、戦略（それがいかに達成し得るかという論理）がリーダーシップ機能であり、計画（戦略を実行していくための具体的行動とスケジュール）と予算（計画を経費予測とゴールによって明示する）がマネジメント機能である。さらに、短期的成果はマネジメント機能に属する。 以下、変革推進の8プロセス -------------------------------------------------------------------------------------------- −変革のリソースを確保 ■　企業内に十分な危機意識を生み出す 　?業績上で赤字を出す、マネジャーたちに自分たちの弱点を明示する 　?贅沢の象徴をなくす 　?ストレッチさせた目標を立てる 　?数多くの人材が広範な企業全体の業績向上に責任を持つべきであることを明確に要求する 　?顧客満足や企業業績に関するデータ、特に競合企業に比較して自社の持つ弱点に関する情報をふんだんに提供する 　?人材に対し不満を抱く顧客、満足していない供給企業、怒りをあらわにしている株主に接触する 　?外部コンサルなどを用いて、率直な議論を促す 　?企業が抱える諸問題を社内報や経営幹部のスピーチで表明する 　?将来に待ち構えている絶好の機会、それを追求する上での問題点についての情報を開示して人材の自覚を促す ■　変革を推進する連帯チームを形成する −変革の方向性を提示 ■　ビジョンと戦略を立てる 　?目に見えやすい 　?実現が待望される 　?実現可能である 　?方向を示す 　?柔軟である 　?コミュニケートしやすい ■　変革のためのビジョンを周知徹底する 　?専門用語を使わない 　?比ゆ、たとえを使う 　?さまざまな形で伝える 　?繰り返し伝える 　?リーダーが規範を示す 　?言動不一致をしない 　?双方向コミュニケーションを目指す −変革を陳腐化させない ■　変革に必要とされる広範な行動を喚起するために、人材をエンパワーする ■　変革の勢いを維持するために短期的成果をあげる ■　短期的成果を生かして、さらに数々の変革プロジェクトを成功させる −次々に変革を生み出す ■　新しく形成された方法を企業文化に定着させ、より一層確かなものにする

企業（に限らず組織）が変革するプロセスについて。 そこにはある一定のパターンがあり八つの段階がある。 すべては危機意識からはじまる。 同筆者によるカモメになったペンギンはこの本を童話にしたもの。あわせて読むとよし。

開始：20071210、終了：20071210 まさに「改革の教科書」とも呼べる本ではないだろうか。企業に中で、実際に聞かれるような会話を例に出し、内容としてもとても現実的で腑に落ちるものだ。最初に変革が失敗する過ちを記載し、そこから変革の8段階のプロセスを説明している。8段階のプロセスは、?危機感を植えつける、?変革推進をガイドするチームを生む、?ビジョンと戦略を作り出す、?変革のためのビジョンを周知徹底する、?行動に向けて多数の参加者をエンパワーする、?短期的な成果を生む、?前進を確認し、さらなる変革に結びつける、?さらに企業文化に新しい方法を定着させる。コッター氏は、過去における成功こそが変革を妨げる要因になるとも指摘している。つまり、マネージャーは過去の成功の延長線上で仕事をするが、リーダーは新しい組織を作る、ということだ。学んだこととして、「ビジョンとは将来のあるべき姿である」、「すぐれたビジョンは人々に何に挑戦すればよいか明確な根拠を示す」、「一言二言でも美損について語る、努力が積もり積もると大変な量の効果的なコミュニケーションが実現する」、など。本書は、全てのポイントにおいて社内でよく聞かれるようなセリフがちりばめてある点が、とても身近に感じさせるのだろう。それにより臨場感をもって読むことができる。