宮坂さんを3つの言葉で表すなら、 「実直さ」とにかく楽しそう 「親しみやすさ」庶民感覚を忘れない 「執着心」結果にとことんこだわる 個々の社員が、華々しく躍動できるような環境を演出していく。 川邉さん：　人脈と情報収集力、調整力 『MBAマネジメント・ブック』 『ビジョナリーカンパニー』 を忠実に実践。柔と剛のコンビ、読書好き 「大事なのは、誰をバスに乗せるかである」 改革で最も難しいのは、社員の意識をどう変えるか？ ヤフーという会社の使命を再定義した。 ベクトルの共有。 改革とは、組織の中で浮くこと 最初の5％から20％が勝負。 目標の設定 どこに向けて汗を流すのか、何に向けて力を合わせるか。 目標が、厳しいほど戦い方は案外スパッと決まる。 井上さんは、自らが組織の細部に渡って目配りし、強い権限を持って事業を動かして戦略を遂行していくマイクロマネジメント型の経営者であった。 　ー　信頼を犠牲にしてまで急ぐ必要はない。（旧経営体制） だからこそ、宮坂さんはじっくりと沈思思考して意思決定せずに可能な限りスピードを追求した。 同じ方法を真似たところで、相手のレベルを越えられない。 宮坂さんのマネジメントの本質 「原理原則で動かす」 ルールに基づく権限委壌型のマイクロマネジメント。 ＤＵＢ：デイリーユニークブラウザー 経営陣の独断ではなく、ある程度皆が納得した論理の元に力を入れるサービスを、決定する。 組織改革の本質。 他社の良い制度をどんどん取り入れていく。 経営者には、２つの要素しかない。 （日本電産　永守重信社長） 1. いかに多くの意思決定をするか 2. いかに早く挫折を経験するか マネジメントというのは、人に結果を出してもらうことが仕事。才能がある人とチームを組むこと。 適者生存のルールを徹底することが第一の戦略。 アスクル（巨大な物流施設） 敷地面積55000㎡、地上３階立て 埼玉県三芳町の田園地帯の一角にある。 構想から完成まで約一年。 　　⇒　LOHACO事業 経営は軍議長くすべからず。 　決断というのは、思い切りが大切 経営者にとって最も大事なのは、能力以前に志があるかどうか。（アスクル社長　岩田さん） O2Oサービス：ネット上のオンラインと、実物店舗であるオフラインの結びつけ 徹底的に攻め抜くソフトバンクの営業 井上さん時代の「1％ルール」 シェアが１％を切るまでサポートを打ち切らない。幅広いユーザーを大事にする哲学を徹底。 誰からも嫌われない会社は、熱烈なファンやユーザーを持たない会社と同義。 事業提携とは、ビジョンの共有。 電子商取引（ＥＣ）事業 楽天とアマゾンが競合他社。 ・「無料化」で大勝負 大量のトラフィックを基盤とした広告収入ビジネスへの転換。自分達の得意とする土俵へとゲームのルールを変えようとした。 日本では、ＥＣ化６％。 スマートキッチン：食材の定期宅配 ショッピングの構造 売り手と買い手と品揃えという3つの要素。 出店者の負担軽減と自由という意味での「フリー」という施策。中国のショッピングサイト「淘宝」を参考 競合他社より、日本全体のＥＣ化率を高める。 ネットは、買い物をするためのメディア インターネットという産業は、厳密には存在しない。ネットは、手段であって、目的ではないから。現存する産業の課題を解決することがインターネットの本質。 未踏領域への挑戦 投資事業のYJキャピタル 爆速：保守的なイメージを覆す躍動感。目標を直感的に理解することで生まれる社内の一体感。 言葉へのこだわり 端的で理解しやすいフレーズを選ぶ。本質を簡潔な言葉で表現する。 ポジティブな思想と雰囲気が、新生ヤフーの真骨頂。 複雑なことを、単純化する。シンプルなフレーズ。 3F　原点回帰（インクの考え方） Focus Fast Fan ベビースキン化計画 　アプリやサービスの情報収集をし、環境変化に対する感度を高める。 「スピード」と「察知力」 　　⇒　マルチビックデータを可視化。 Hadoop：分散処理のソフト 約３５００台 LINEの急成長は、ヤフーの競争意識を呼び覚ます上で大きな刺激となった。スマートフォンの世界では、ヤフーというブランドに拘らない。 ヒットアプリをいかに世に出すか？ 「リーンスタートアップ」 エリック・リース，２００８年 仮説　⇒　試作　⇒　利用者への検証 サイクルをとにかく早く回す。 「試行錯誤」 本間人事本部長 人はなぜ働くのか？ 人は何に動かされるのか？ 答えのない哲学的なテーマ。 根源を見つめ直す。本質的な議論。 誰かに「見られている」と本人に意識させること。フォロワーシップ理論。 1on1 Teaching, feedback, coaching ーーーーーーーーーーーーーーーーー リーダーシップとフォロワーシップ 人間性と行動力

ヤフー宮坂元社長の爆速経営。要旨は①OKR的に戦略策定、②データで見える化、③社員が自立的に動けるようルール設定、④評価を通じて文化醸成、⑤トップメッセージ発信。大小どんな会社にも参考になる。

爆速経営 新生ヤフーの500日 日経BP社 全体を通して感じたのは、物事の本質をシンプルに捉えて発信していくことに非常に長けているなということと、内部から変革するには、経営層の総入れ替えが一丁目一番地だろうという再確認でした。 人事の観点からも面白い。 ヤフー宮坂CEOの爆速経営とは「10倍挑戦し、５倍失敗し、２倍成功する」である。カリスマ経営者井上CEOの後を継いだ宮坂CEOが、「社員が最大限活躍できる会社」を実現できるように立てたスローガンだ。 この本はそんな宮坂改革が如何にして起こり、どう進められていったか。改革1年後の二桁成長に結びついた勝因は何だったのか紐解いてます。 ◯3つの改革ステップ 1. 理念の再定義 新生経営陣で合宿し、最終的に「課題解決エンジン」「ユーザーファースト」の2つに落とし込んだ。 2. 明確な目標の設定 具体的な数字を伴った登る山、「201x年までに営業利益二倍」 ※リーダーが判断に迷うのは目標が明確でないからだ by 孫正義 3. 具体的な戦略 事業の選択と集中、他者との事業提携、新規事業の立ち上げ 経営判断基準をオープンにし、原理原則を誰もが認識、人事評価の基準も社員に開示し、何を頑張ればいいか明確にした。 ◯きっかけ 2011年、大企業病が蔓延し、社内の意思決定が遅く守りに入っていた。またモバイル端末の来襲に対応できていなかった。危機感から経営陣の世代交代を行なった。 孫正義は、社長宮坂と副社長川邉を指名し、二人に経営陣の人事を任せた。 二人は7人のやり手を口説き落とし、9人の新経営陣を結成し、まずらなんのために会社やってるのか、理念を話し合った。 目標を定量的に明確に決めると、戦い方は2時間くらいの議論で案外スパッと決まる。 利益を二倍にしようと思うと、まず利益の大きい柱は何か、二倍にできるほどマーケットの伸び代があるか、まずはあるやつを倍にする。足りないぶんは買収や新規事業でとなる。 ◯永守さんに聞いた経営者育成方法 ・如何に多くの意思決定をするか ・如何に早く挫折を経験するか ◯社員に自分の想いを伝える ・"爆速"という簡潔でインパクトがある伝わりやすいメッセージ ・試しに全社員集会の挨拶で使ってみたら反響が良かったので、いけそうだと確信。 ・Tシャツを作り社内外で着る、会社貸与iPhoneにステッカー ・社員の意識の変化、例えば、社外からの「爆速でお願いします」という声にピリッとするようになる。 ・爆速化賞で表彰 ・プロダクションの強化、開発力の重視といっても響かないので、「!」を掲げた。 ◯人事部長:本間 ・人事経験ゼロ、社内で自主的な勉強会を継続して来て、いつしか本間塾と言われるようになっていた。宮坂の大抜擢。 ・本間流、組織活性化において絶対外せないポイントは「誰かに見られていると本人に意識させること」 ・週30分必ず部下とミーティングをする「1on1 meating」、三つの種類で接する 1. 業務指導のティーチング 2. 周囲の評価を伝えるフィードバック 3. 聞き手に徹するコーチング ・同格の立場にいる組織長が互いの部下からそれぞれの上司の評価を聞き、本人に伝える「ななめ会議」 1. 上司について知っていること 2. 続けて欲しいこと 3. やめて欲しいこと ・ソフトバンク執行役員:青野人事部長の人事評価制度の要諦 1. 頑張る人が報われると社内に周知 2. 実際に頑張った人を報いる 3. どうしたら報われるかの基準を示す ・ヤフーの新しい人事制度の要点 1. 業績連動の賞与 2. 貢献評価は社員が果たすべき行動基準を明確に示し、それに沿って行う、これは会社の価値観を軸にする ・評価軸になるバリュー 1. 課題解決をしたか 2. やるべき業務にフォーカスしているか 3. 既存の枠組みにとらわれないワイルドな判断をしているか 4. 何より爆速で動いているか ・企業改革で通常まずやるのは、危機意識の共有。ヤフーは倒産の危険性が全くなかったので、行動規範を変えて評価まで踏み込んだ。このバリューに沿った貢献をしなければ給料の見直しもあるという、厳しいメッセージを発した。 ・マトリクス組織、業績管理と育成を担当するマネージャーに分ける ・理想の□□は自分で作れる。サービス、職場、生き方、仕事、などなど… 特に宮坂が強調するのは、キャリア。仕事にアサインされるのではなく、自分で選んで行く。キャリアを会社に考えてもらうというのは甘え。 ・最も効果のある人材開発手法は異動

2012年に社長に就任するなり、大企業病の兆候が見えた Yahoo! Japan の変革に成功した宮坂学の経営手法を描く。変革の表層を撫でただけで、経営あるいは変革の教科書として読むことは難しいが、話としては面白い。

トップダウン経営から共創型経営に転換した背景、手段が非常に参考になる本。 具体的な経営ビジョン、スローガン、人材配置、育成と経営の定石に則った形で業績を上げていることが分かる。 新任事業責任者になった方に参考になる著。

多くの経営者が判断に迷うのは、目標が明確ではないから 経営者は、多くの意思決定をすること、早く挫折を経験すること どんなに重要な内容でも、その本質を簡潔な言葉で表現できなければ人の意識には残らない

エンジニアとしてのモチベーションを掻き立てられた。 達成しようという目的に対して効果的な対策が打たれ、社員のベクトルを目的に向けようとする経営層の意志が分かりやすく表現されている。 若返りのヤフー。この施策は大企業病に侵されたその他多数の企業にも取り入れられるべきだと思う。

宮坂さんが社長に任命されてから、組織改革を行うまでの葛藤や苦悩、そして成功が書かれている。 組織開発をする上での基本を忠実に行い、しかも爆速で行っていく様はまさに素晴らしい経営者だと思う。 そこから見習うべきは、権限を委譲していくということ。社員に踊ってもらわなければ会社は成り立たない。社員がやりがいを持たなければこれからの世は渡っていけない。を信念をして、経営していくことの何たるかを実践を持って語っている。 とても読みやすく、見習うべきは多いと思う。

【爆速経営 新生ヤフーの500日】読み終わったー＼(^o^)／ 新体制になったヤフーの立ち上げ記。 「爆速」「課題解決エンジン」などが生まれた背景が理解できました。

井上氏から宮坂氏に社長を引き継いでから、ヤフーが6年ぶりに営業利益2桁成長を実現するまでに至った500日の記録。 以下面白いと感じた部分を引用。 ・10倍挑戦して5倍失敗して2倍成功する ・孫氏「脳みそがちぎれるほど考えろ」 ・組織は原理原則で動かす。つまり、意思決定とする判断のよりどころとなるルールを公開し、社員に通知したうえで事業をすすめるスタイル。 ・ヤフー番付。各事業を利益、利用頻度、課題解決度の3つから格付して評価する。この番付のポイントは順位付けに加味する要素を柔軟に変えることができる点にある（例えばスマートフォンのページビューやアプリのダウンロード数にすれば、全社としてスパートフォンに力を入れる方針であることが反映される）。経営陣の独断ではなく、ある程度皆が納得した論理を元に力を入れるサービスを決定する。原理原則で動かすとはそういうことだ。（番付制度はサイバーエージェントを見本にしている） ・マネジメントとは「皆に結果を出して貰うサポートをすること」 ・マネジメントには2種類ある。1つはマイクロマネジメントで現場に入って指示を出す方法。もう1つはルールを公開してオープンにして自律的に動いてもらう方法。 ・日本電産永守社長「経営者には2つの要素しかない。一つはいかに多くの意思決定をするか。もう一つはいかに早く挫折するか」 ・CCC（カルチュアコンビニエンスクラブ）増田社長「経営と軍議長くすべからず」。議論すればするほど不安なことが増える。 ・スピードこそがネットの世界で生きるための最優先事項。長期間の提携交渉はリスクでしかない。 ・ショッピングには売手、買手、品揃えしかなく、この循環が回っているところ程強いサイトといえる ・宮坂氏は聴衆の頭にすっと入ってくるような、端的で理解しやすい言葉を選ぶ（例： 爆速） ・安宅氏「スマートフォンの土俵で戦うためにはスピードと察知力（データ解析等により仮説を立てる力）である」 ・リーンスタートアップ（仮説、試作、検証のサイクルをとにかく回すアプリ開発方法） ・組織の活性化には一つ絶対にはずしていけないことは「誰かに見られている」と社員に意識させることである ・会社の価値観は必ず人事制度に反映させる 守り姿勢だった大企業ヤフーを動かした宮坂氏らの取り組みは、組織を動かすエッセンスに溢れている。組織を動かすことを考える際に再読したいと感じた。

1996年の創業時数十人だったヤフーは2004年に1000人を超え、2013年には5000人まで社員がいる大企業病になっていた。 ヤフー社内は深刻だった。 ソフトバンクはヤフーに何回も救われた、それくらい安定した収益基盤を持っている。 消費者がいないヤフーにクライアントはようがない。長期的に見てやっぱり消費者がいるからこそ、クライアントやマーチャントはヤフーで商売しようと思う。 会社にはキャリアを考えてもらうというのは甘えでしかない。自分でまず考えろ。

IT系の本が続く。ネットで話題になっていたので。興味深く読めたビジネス書だった。日経ＢＰなので、ごく常識的な内容になっていて外れが無い。しかし、勤務先の管理職で、この手の本を読んだことがある人はいるのだろうか？

ヤフー新体制500日の記録。 巨大企業の経営を引き継いだ宮坂氏の勇気もさることながら、増収増益を続ける企業の経営から退いた井上氏の英断にも拍手を送りたい。業績好調なときに危機感を持つことはなかなかできることではない。これこそがヤフーの強さなのだろう。 閉塞感から一気に「爆速」へ舵を切り、次々に施策を打っていく姿に、文字を通して社内の雰囲気が一変するさまが伝わってくるようだ。 多少提灯記事（書籍？）っぽいところもあるが、企業改革のケーススタディとして非常に面白い。

インフラ企業として守りに入っていたヤフーが、スマートフォンの台頭など外部環境の変化を受けて、改革に取り組んだ。 改革の陣頭指揮を執った新経営陣に密着した、現在進行形のケーススタディ。 実際、利益を上げてはいるが将来に向けて変化の必要性を感じている、今回のヤフーのような企業は多いように思われる。 改革に迫られているわけではないが、改革しなくてはならない。 そのような状況では、社員の改革へのモチベーションは上がらず、思うように改革は進まない。 その中で宮坂氏は、行動した。 そして、社長就任から1年後には数値で確実に結果を出した。 ただし、米国大統領の「ハネムーン期間」のように、トップが交代した場合、よっぽどのことがない限りは直後に組織の業績が良くなることは多い。 問題は、それを継続できるかどうかである。 宮坂氏の実力が試されるのは、これからである。 その意味では、本書において実施された各施策が、まだ海の物とも山の物ともつかないのが残念。 できれば今回の改革の結果を踏まえて、10年後くらいに続編を出してほしい。 あえて好意的に言うならば、この本と現ヤフーのテーマである「爆速経営」という空気感を感じるためには、短期に結果をたたき出した期間に絞った物語とする、この書き方が良いのかもしれない。 経営に正解はない。 逆に言えば、前社長の井上氏のやり方も正解と言えるし、現社長の宮坂氏のやり方も正解と言える。 「10倍挑戦して、5倍失敗して、2倍成功する」「大切なのは、誰をバスに乗せるか」「経営は軍議長くすべからず」「経営者が自分の判断に迷うのは、目標が明確ではないからだ」「まず、登るべき山を決める」など、具体的かつ分かりやすい言葉で改革の内容を説明してくれている。 生きていれば、結論は見えない。 正解かどうかはいつだって分からないし、正解にこだわる必要はない。 必要なのは、行動を起こすかどうかということ。 この本に書かれていることは、決して正解ではない。 しかし、自身が行動を起こすうえで参考にはなる。 現在進行形のケーススタディとして、参考になる一冊。

5000人の組織風土を変えていくというのは波大抵のことではないにも関わらず、仕組みによって自己改革していく部分はとても参考になります。

・宮坂氏は顧客リストを片手にアポイントひたすら取っていた。徹夜も厭わなかった。 ・ヤフーは時価総額２兆円 ・Gyaoの事業構造改革を進め、100億円の赤字から2年で黒字転換。 ・ビジョナリーカンパニーの１フレーズ『大事なのは誰をバスに乗せるか』 ・ヤフーの理念『課題解決エンジンを目指し、何よりもユーザーファーストを考える』 ・ヤフーの事業戦略①強いサービスをより強く伸ばす②補間し合える異業種企業と積極的に組む③飛び地の様な事業展開を仕掛ける④スマートフォン事業に力を入れる ・多くの経営者が自分の判断に迷うのは、目標が明確でないからだ。by 孫正義 ・数字と期限を具体的に記した目標を持つべき。 ・ヤフーの売上構成。2013年3月期売上高3429億円。①メディア2315億円②電子商取引1060億円③新事業152億円。更にメディアの内訳として広告関連の収入1867億円。それ故、ヤフー全体の売上の50%超が広告収入によるもの。 ・日本電産/永守氏曰く経営者には２つの要素しかない。１つはいかに多くの意思決定をするかという事。もう１つはいかに早く挫折を経験するかという事。 ・ヤフーの広告商品大きく分けて『プレミアム広告』と『プロモーション広告』に分かれる。前者はyahoo japanのTPの目立つ位置に置かれた『ブランドパネル』に代表されるようなバナー広告。後者は利用者の検索結果や閲覧内容を基にその利用者に最適な広告を表示するタイプ。 ・P127まで読了

宮坂さんが社長になってからのYahoo!の経営改革について書かれた本。 これを読んでいると、Yahoo!ショッピング無料化などの変更がどのような背景で行われたかがわかり、なるほどと納得できた。

感想は以下。 http://masterka.seesaa.net/article/391753235.html

本書は、ヤフーの新社長、宮坂氏が取り組んでいる、ヤフーの組織改革のルポルタージュです。 組織を率いるリーダーの立場の人には、組織改革のケーススタディとなる本だと思います。 宮坂氏の行った組織改革のステップは次の通りです。 1. 会社の理念の再定義 2. 理念を実現するための明確な目標の設定 3. 目標達成のための具体的な戦略と戦術策定 言うまでもなく、この3つのステップは、組織改革の常道です。 しかし、ヤフーという、成功した大企業を、「理念」から再定義して改革していくのは並大抵のことではないと思います。 改革を推し進めるマネジメント層の協力者をつのり、社員に対しては管理型のマネジメント手法から、社員が自律的に動けるマネジメント手法に変えたり、そして、時には他社をも巻き込みながら、宮坂氏が情熱をもってヤフーの改革を進める様子が本書から知ることができます。 宮坂氏が社長に就任する前のヤフーは、増収増益を続けていたにもかかわらず、社内には閉塞感があったといいます。 実際、1ユーザーの立場で、ヤフーのサービスを使っていた私からしても、そのころのヤフーは、サービスは乱立し、SNSとのシナジーもなく、スマホで利用したいと思うサービスもなかったという印象でした。 要するに、PC時代のポータルサイトをひきづったままだったという印象です。 しかし、宮坂氏の体制になり、1年で、業界や市場関係者からの評価も高くなったと言われています。何より、サービスを使っている私も変化を感じている一人です。 まだ宮坂氏の組織改革は道半ばですが、これからどのようにヤフーが変わっていくか、楽しみでもあります。

最近のヤフーさん。Tカード、クックパッド、ロハコ等、他社との協業を進めていくスピードが速いなと何となく思っていました。 安定した会社になったが故のスピードダウンと閉塞感をみんなが感じ始める。とは言っても利益が出ている。そんな中で経営陣の一新を決断して実行したエピソードがよくわかりました。 これからは、 ショッピング事業 ビッグデータ活用 というところに勝負をかけるということです。この本で知ったエピソードを踏まえて注目していきたいと思います。

経営交代後のヤフーを舞台に人事・戦略面を中心に取材構成をしたドキュメンタリー書。 ドキュメンタリー好きな私としてはとても面白く、特に人事面に重きを置いて書かれている面が興味深い。 「人財」と良く言われますが、社内外にもその意志を強く発信したいという現れじゃないかと。 印象的な言葉 ・上司と部下のコミュニケーションにおける「ティーチング」「コーチング」「フィードバック」。 従来では、「ティーチング」が主となる部分を「コーチング」「フィードバック」に重点を移し、戦略浸透を図る。 チームとして、どう機能させるかにおいて、重要な点。 ・人事評価制度の要諦は３つ -頑張る人が報われるということを社内に周知させる -実際に頑張った人に報いる -どうしたら報われるか、その基準を明確にする 当たり前のようだが、出来てないですね。 この書籍に関連して、色々な記事が世の中に出ており、ヤフーの変化を発信している。 社内の人はこの書籍をどう受け止めているかなど、見る人によって違うことは明白だが、上位２割の層に６割を引っ張る役割をはたしてくれることを期待してます。 ほんと、面白かった！

ずっと爆速ってネタで言ってると思ってたけど、経営思想(行動規範)として『爆速』とあるのか。初めて知った。 アプリストアを見ると本当、ヤフーのアプリがよく見るけど、スマホファーストに考えてるんだなぁ。もちろん、PCをおざなりにしているわけではないのだろうけど。 これからもどんどんヤフーは面白くなっていくのだろうか。期待したい。

YahooJapanの経営陣が総入替になるところからの物語。 YahooJapanの歴史という観点からみても面白いが、新Yahooの経営陣がどのように物事を考え、会社を改革していっているのかがよくわかる。例えば、井上前社長とタイプの異なる宮坂社長が経営体制を作っていく過程は参考になる。 他にも、元YahooJapanの社員でFacebook日本法人に出た児玉氏と森岡氏から、「企業文化を根付かせたいなら、それが人事制度に組み込まれていないといけない」という話をきいて人事制度に組込んだことや、爆速というキーワードがグリーの成長についての会話から飛び出したもので、使ってみたら意外と社員にウケたところからクレドになり、かつ実行力のあるキーワードとなっていく話が面白かった。 数千億のキャッシュがある会社なので、ソフトバンクやその他の会社とどんどん連携し、コンテンツを世界に押し出して行くであろう今後に超期待。

【選んだ理由】 ヤフーの経営陣が変わったこと、競合他社であること、小澤さんがいることが興味で読む。 【感想】 とても面白く1日で読む。 スピード感と考え方が印象に残る。10倍挑戦して、5倍失敗して、2倍成功する。爆速経営というセンテンスが記憶に残る。

ヤフーのようなかつてのITベンチャー企業であっても、これだけ大きくなれば立派な老舗。そんな安定した老舗企業が大きく変わるために、 もういちど「今」の時代、顧客に合わせて会社の組織を変え、従業員の働き方を変える。でも、自分達の強みは活かしつつ。 そのための一番印象深かった言葉が 「10倍挑戦して、5倍失敗して、2倍成功する」 失敗を積極的に認めてくれるトップの言葉です。 自分の会社も、「失敗してもええから、今までと違うことせえ！」とよく言われます。 しかし、いざやろうとすると、「どっか他で成功してるんか？」と結局つぶされる。 「競合他店での成功例をベンチマークせよ！」と言うけれど、「そんなん二番煎じやん・・、しかも経費ないし」と負のスパイラルに落ち込んでしまう・・・。 大事なのは「なぜ失敗し、どうしたら次は上手くいくのか？」ではないでしょうか。 そんな気持ちをメンバー全員に共有させ、トップ自らが失敗を奨励し、認め、改善につなげる。 時間はかかるが、一度方向を変えるには、どうしても止まらなければならず、動きだしてもスピードは上がらない。 しかし、小さな成功と言うグリップに引っかかればどんどん改革は加速していく！ だからメンバーの進む方向（ベクトル）を最初に合わせることが大事になってくる。 失敗を認めるという、組織の風土を醸成し、チャレンジ精神をもつという、気持ちを一つにする作業からはじめよう。いったん立ち止まり、じっくり目的地を考え、みんなに納得してもらいながら進むようにしよう。 例えそれが、元々進むはずだった道だったり、行き慣れた道であっても、まったく違う風景がみえてくるはず。 そうなれば、今まで見えなかったものが見えてくる。 解らなかった「打ち手」もきっと見えてくるのだと思います。 問題は、自分の場合「10倍挑戦、8倍失敗して、ようやく成果1割」といったところですが・・・。

ヤフーのことはよくわかるけど、新しい発見は少ないかな。 でもさすがリーディングカンパニー。人材が豊富だな。 自分の会社にはない制度や仕組みがあるので、その辺は興味深かった。

組織を以下に変容するかというテーマで非常に参考になった。しかも、企業変革論の第一歩である、危機感の醸成というテーマからではないところが面白かった。10倍挑戦し、5倍失敗し、2倍成功する。201X年に利益倍増と登る山を決めた。理念の再定義、目標の設定、具体的な戦略。孫正義も、経営者が判断で迷うのは、目標が明確でないからだと言っている。 異業種タッグにおいて、CCC社長増田氏が、軍議長くすべからずと言っている。軍議はやればやるほど不安が増える。結局やめようとなってしまう。 宮坂氏のやり方はリクルートに似ている。自分が井上さんのような凄い経営者ではないから、みんなに裁量権を与えて進めた。ポイントは人事。誰をバスに乗せるかが大事。その際、Yahooは沢山の子会社があり、そこで経験を積んでいた優秀な人が沢山いた。また、国内の買収から事業家がたくさんヤフー入りしていることも面白かった。人事ポリシーは、見られるからこそ人は輝く。とにかく、直属、斜め含めて振られている都いうことをいかに一人一人に伝えられるか。 本間人事が事業部の頃からやっていた、勉強会など、自分も積極的にやって行きたい。やらねばならない。リクルートも58期のEBITDAの目標も置くべき。また、スピードと高い目標を目指すために国内各社もBS投資を解禁した方が良い。各社がMAや、提携をどんどん進めていけるようにしたい。また、若手にいかに新規事業や、子会社含めたトップの経験をさせられるかによって人材の厚みは変わる。リクルートもユーザーファーストに徹底すべき。

「楽しそう」「わくわくする」「私もやってみたい」という感覚が読後にやってくるのは良いビジネス書、だと思うので、きっとこの本も良いビジネス書。 ビジネスパーソンとしてそれなりに経験を積んできたからこそ、リアリティを持ってこうしたケースの情景を思い描き、その難しさや、成果の価値が分かるようになってきたのかな、なんて思いました。 特に宮坂さんのキャリア論には首肯しきり。 本より元になってるネット記事のほうが内容は多いので、ぜひこちらもご参照ください。 http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20131107/255615/?P=3&mds 「大切なのは、誰をバスに乗せるか」（元ネタは『ビジョナリー・カンパニー』）、を実践していくところなんかは、映画オーシャンズ11みたい。 「経営は軍議長くすべからず」「改革とは、組織の中で浮くこと」等々、 重みのある、良い言葉がたくさんです。 （さわ）

6年ぶりとなる2ケタの営業増益を果たした新生ヤフー。その改革プロセスは会社の理念を再定義し、その理念を実現するための行動規範を策定。そして具体的な目標を期限と数値をセットで明確に設定して戦略に落とし込む。ごく基本なプロセスだが、これらを経営陣が明解なフレーズと評価制度に置き換えて現場レベルに浸透させることが出来たことが大きい。

本書は、宮坂社長率いる若手経営陣達が、決して悪くはない・・・いや、むしろ立派な経営状態だった組織に、何を理由にどんな大胆なメスを入れ、どうやって大きな変革を起こし、そして、結果を出したかを、描いたものだ。 私にとって最も興味深かったことは、印象に残った言葉の多くが、実は主人公の宮坂社長自身が発したものではなく、宮坂社長が他の経営者からもらい、感銘を受けたものばかりであるという事実だ。思うに、これは宮坂社長の立場が、私のような凡人とシンクロしやすかったからではなかろうか。本書を読むに、宮坂社長の前任者である井上前社長は、一言で言えば天才でありスーパーマン的存在であったようだ。これに対して著者は、宮坂社長を「実直さ」と「親しみやすさ」、そして「執着心」の3つの言葉で表現している。宮坂社長の存在を私たち読者の立場に近い、と公言するのはおこがましいとは思うが、少なくとも柳井ファーストリテイリング会長や、南場DeNA元社長、あるいはヤフー井上前社長に比べると、むしろ我々読者に近い親しみのおける存在と思えるのだ。だからなのか、本書を読んでいると、いつも以上に、自分にもできそうだ。自分でもやってみるべきだ、やってやろう！という気にさせられる。 本書は決して奇抜なことを紹介してあるわけではない。新生ヤフーの経営陣達に、何かとてつもないユニークさを期待して読むとがっかりするかもしれない。だが、ヤフー経営陣たちと立場がぴったりと当てはまる読者であれば、間違いなく、とても面白く読める本だ。会社の経営、もしくは経営になる幹部の立場にある人、また、これから起業しようとしている人・・・には、強くおすすめしたい本だ。 「巨漢だったヤフーがたった５００日で、ここまで変われたんだ、だから僕らも変われるはずだ。」 きっとこう思わせてくれるハズだ。 書評全文はこちら↓ http://ryosuke-katsumata.blogspot.jp/2013/12/500.html

　カリスマ的存在感を示していた井上雅博社長から後任を任された執行役員宮坂学氏。 　本書は、2012年4月宮坂氏CEO就任以降の新生ヤフーの改革の実像をレポートしたものです。 　タイトルは「爆速経営」ですが、その他にも、「経営は軍議長くすべからず」「組織は原理原則で動かす」「アサインよりもチョイスを増やす」といった、ひろく一般の企業においても首肯できるアドバイスも豊富です。もちろん、メインテーマである社長交替後の宮坂新社長が取り組んだヤフー大改革の経緯や背景に関しても、とても分かりやすく描かれていると思います。 　ただ、読みやすい分、少々物足りなさも感じましたね。前井上社長のマネジメントスタイルと昨今のマーケットトレンドとの間で、どんな不整合が事実として具体的に生じ始めたのかとか、会社としての経営方針の大転換が、従来からいる社員にとって具体的にどんなインパクトを及ぼしたのかとか・・・、もう少しベタでドロドロした姿も紹介して欲しかった気がします。

2013年11月11日初版 蛯谷敏　著 ＝＝＝ 2012年3月の経営陣刷新から今まで、ヤフーの経営・組織の変遷を追った実録本。 組織の中の人の顔が見えてくるような、 中々熱気のある一冊でした。 ・人事評価制度の要諦は３つしかない 　１．まず、頑張る人が報われるということを社内に周知させること 　２．そして、実際に頑張った人に報いること 　３．さらに、どうしたら報われるのか、その基準を明確にすること ・会社から「アサイン」と言う言葉をなくしたい。　 　仕事は全部「チョイス」にしたい。 このあたりが個人的な金言でした。

【読書メモ】 ●大切なのは、誰をバスに乗せるか ●改革とは、組織の中で浮くこと ●まず、登る山を決める。多くの経営者が自分の判断に迷うのは、目標が明確でないからだ ●宮坂流のマネジメントの本質「組織は原理原則」で動かす。意思決定の拠り所となるルールを公開し、社員に周知させた上で事業を進める。管理型のマイクロマネジメントではなく、社員が自律的に動く、ルールに基づく権限移譲型のマネジメントを目指す。例えばサービスの番付制度 ●結局、マネジメントとは人に結果を出してもらうことが仕事 ●経営は軍議長くすべからず ●誰からも嫌われない会社とは、熱烈なファンやユーザーを持たない会社 ●まずインパクトのあるフレーズで社員の心をつかみ、次にそれを実行するための具体的な仕組みに落とし込む ●戦艦大和のような巨艦体制はやめて、小さな駆逐艦を大量に造った。「小さなチーム、大きな仕事」 ●組織の活性化で絶対に外してはならないポイントは「誰かに見られている」と本人に意識させること ●意思決定と挫折の数が経営者を磨く ●人事評価の要諦は3つしかない。 　まず頑張る人が報われるということを社内に周知させること 　そして、実際に頑張った人に報いること 　さらに、どうしたら報われるのか、その基準を明確にすること ●会社の価値観をつくるんだったら、人事評価にそれを持ったこないと定着しない ●新生ヤフーの評価軸となる4つの「バリュー」 　「課題解決」課題解決をしたか？ 　「フォーカス」やるべき業務にフォーカスしているか 　「ワイルド」既存の枠組みにとらわれない、ワイルドな判断をしているか 　「爆速」何よりも爆速で動いているか？ ●最も効果のある人材開発手法は「異動」 ●「ああ、生きててよかった」「この仕事が楽しくてしょうがない」とか、そういう環境を用意することが、会社の本当の価値かなと思うわけです ●会社から「アサイン」という言葉をなくしたい。仕事は全部チョイスにしたい。社員が主体的に選んでいくということです ●会社というのはそこで働く人の人生のプラットホーム。人は石垣でも何でもなくて、生身の感情を持っている人たち。それぞれの社員がライフステージに合った働き方ができるようにするべき ●ヤフーが被災地の復興支援に並々ならぬ力を注ぐのは、単なる社会貢献以上に、ヤフーの課題解決力を鍛える格好の訓練の場となっているから ●大切なのは解き方よりも課題発見力 ●イノベーションには会議より会話 ●起業家・経営者育成塾では半分の参加者を社外から募り、従来のヤフーにない価値観や考え方の人間が交じることで、互いに刺激を受け合ってもらうことを狙った ●イノベーションを起こすには結合する要素をたくさん持っている人を増やす。たくさんインプットして、いろんなことを知っている人をたくさん採用していく。そしてそういう人たちにどんどん会話してもらう

ヤフーの改革について書かれたもの。まだ、結果を云々するのは、早いきもするが、内容はおもしろい。管理型マイクロマネジメントではなく、委譲型マネジメントへ。今後を注視したい。