【感想】時短の科学

【生産性が上がり、時短が進む方法】
1.現状を把握する。
2.人員配置の無駄をなくす。
3.業務の無駄をなくす。
4.要求を理解する。
5.事業戦略を立て直す
6.データで評価する。

プロット分析
…
忙しい時間ではなく、暇な時間を探す。

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おもてなしピラミッド
観察→笑顔→挨拶→会話→顧客ニーズに合ったサービス続きを読む

会社から働き方改革が求められてもどこから手を付けていいか悩むときに、科学的アプローチで製造業と仕組みの違う非製造業での時短の考え方と手法を学ぶことで、労働力を減少させることなく生産性を向上させるという…考え方に気づける１冊でした。

【気づき】
・非製造業でもどうしても製造業の考え方と一緒になりがち、成功事例紹介も製造業のものが多い印象、頭の切り替えが必要
・生産性向上のための分析、改善は運営管理の基本でもある、働き方改革という切り口でなくても、業績改善に向けた取り組みとして有効なもの
・「やりたいこと（＝シーズ）」と「やらねばならないこと（＝ニーズ）」のどちらが大事かは特に非製造業で混乱しやすいかもしれないが、やはりマーケティングの基本はニーズがないと売れないということに尽きるのかもしれない

【本のハイライト】

・生産性向上はこれまで製造業中心に発展もサービス業は取り残された形、製造業の方法そのままではうまくいかない、人口減少の中で何か手を打たなければ担い手も客も確保できない、労働時間減らしながら売上維持・向上の模索必要、まさしくこれが生産性向上
・科学的アプローチの基本は「客観性」と「再現性（同じ条件であれば同じ結果）」、客観性持って条件定義、人が変わっても結果同じなる方法サービス業の現場に導入できれば会社の「組織的」な取組可能

〇なぜサービス業では時短が進まないか
・業種によって時短のアプローチ違う、労働時間＝作業時間＋手待ち時間、サービス業はお客いる時しかサービスできず手待ち発生、在庫できず作業時間短縮が時短につながらない、手待ち時間どう減らすか
・生産性向上と品質向上は両立可能、少ない労働量で付加価値（粗利）高める、生産性上げサービスの品質も高める
・本当に人手不足か考える、感覚的に捉えず具体的な数字に裏付けられるか、現場の状況十分に検証し適正人数把握を、サービス業はお客の主観と状況によってやること決まる世界、今のAIではまだまだ使えない、一方であの人しかできないという状況も困る、作業の再現性必要

〇方法
・現状把握
①プロット分析：感覚的な議論やめる
②業務・人員推移グラフ（ひまな時間探す）忙しくない時に従業員の手が空いた「手待ち時間」どう減らすか
③低い波をコントロール（残業時間の削減は後回し）
・人員配置の無駄なくす
④リアルタイム・サービス法（「場所」「時間」「情報」を顧客に近づける）「必要なとき」に「必要な人数」が「必要な場所」にいるシフトを実現し従業員数そのままで不足解消しお客の要望に細かく対応し顧客満足度アップ、お客いない時に見越した準備（作り置きなど）しないよう注意
⑤小ロット化（こまめにする方が効率的）段取り業務は発生するが、まとめてやるのも保管・運搬・品質劣化・要望変更に伴うやり直しなど出てきて資源投入必要になる、全体効率見れるか、段取り作業の効率化は必須
⑥マルチタスク化（従業員の連携進み突発的な稼働に対応）予測と違うお客の動きへの対応必要、臨機応変に他の部署から駆け付けられるか（同一労働同一賃金への対応は必要になるが）
⑦稼働対応労働時間制（状況に合わせこまめにシフト変更）経営者自身が「労働時間は１日８時間」という固定観念捨て、可能な労働時間管理の仕組み積極的な検討必要
・作業の無駄なくす
⑧サービス・キネティクス原則（「スタッフの行動」と「顧客の要求」を重ねる）お客が求めていないことやってもムダ、この集合モデルから現場見渡し業務プロセス全体を整理、どの業務がどんな付加価値伴っているか、業務すべてを「仕事」「作業」「無駄」の３つに分類し「顧客の要求」と「スタッフの行動」の共通部分に該当するか調査
⑨ムダとムラを削る標準化（マニュアルがサービス品質を上げる）無駄を省いた余力でお客の要求に答えることが生産性向上だと従業員にも納得してもらう、利益はすべての改革の結果
・要求を理解する
⑩おもてなしピラミッド（会話へのステップをつくる）スタッフはお客の行動「観察」→機会見つけ「笑顔」→「あいさつ」→「会話」、一連のプロセスの構造理解し業務プロセスにきちんとはめ込む
・事業戦略立て直す
⑪大口取引より小口取引（生産性向上）
⑫作業平準化のビジネスモデル（繁忙期の需要崩し閑散期の需要創る）これから求められるのは生産性上げる設備投資して結果的に売上増えるサイクル、売上増を目的にしない
⑬お客ありきの事業モデル（制約を原動力に変化）
・データで評価
⑭スタッフと設備の効果を計る（現場を評価する３指標）
労働生産性＝（売上高―外部仕入れ額）/総従業員数
総資産回転率＝売上高/総資産
総資産利益率（ROA）＝当期純利益/総資産

〇サービス業の生産性はどこまで高められるか
・業務プロセス見直しで増やすべき経費も当然出てくる、生産性は付加価値/労働投入量、これを大きく、無駄を削りながら投入資源を有効活用すれば結果的に売上増やす商品やサービスの提供に、無駄の定義共有を
・お店がニーズの多様化と感じるものの正体は、お客が選択肢持ってお店選び始めた、求めていないもの作っても売れない、お客の要求に応えるなら多品種少量生産にならざるを得ない、企業経営の本質でもある
・打つべき手は「やりたいこと（戦略や理念）」「できること（制約の逆）」「やらねばならないこと」３つの中に必ずある、これからは「やらねばならないこと」はきちんとやりながら、その中に選択肢あるなら「できること」優先的に行い、最後に「やりたいこと」する意思決定の流れが現実的
・新しい方法は最初効率悪く感じ抵抗ある、改革初期は新旧両方のやり方入り混じり過重感じる面も、品質向上に反対する人はいない、会社全体で議論し生産性向上の業務プロセス改革をスムーズに進められ、一度それが回り出すと現場どんどん良くなる好循環、会社には悪循環と好循環しかない、平衡点に固執しがちだが実は最も不安定続きを読む

202005／

スーパーホテルでは、すべての業務を「仕事」「作業」「無駄」の３つに分類して、絶えず業務プロセスを見直しています。
ここでいう「仕事」とは、顧客満足を上げる業務。「作業」とは、顧客満足…を上げないが、会社としてなくすことができない業務。「無駄」とは顧客満足も上げず、会社としてする必要もない業務のことです。現場のすべての業務をこのように分類すると無駄が見えてくるのですが、実際にやろうとすると、分類しにくいことも多々あります。
そのときに必要なのが、会社としてのこだわりや商品戦略です。スーパーホテルでは、そのこだわりを「安全で清潔、そしてぐっすり眠れるビジネスホテル」と定義しました。／

スーパーホテルでは、客室に固定電話はありません。チェックインカードも廃止して、宿泊客は氏名などの個人情報をタブレット端末から直接、ペン入力します。紙も不要、カードの保管スペースも不要です。しかも単なる効率化で終わらせず、入力内容を社内データベースと連動させ、「角部屋が好み」といった顧客情報を全店で一元管理。睡眠の快適性をより高めるためのサービスに生かしています。／

従業員のモチベーションを上げるのは、経営者や人事評価ではありません。このことに、経営者は不思議と気が付いていません。
どこの会社でも、どの従業員に聞いても、提供したサービスにお客が喜んで感謝してくれ、再来店してくれることでモチベーションが上がると言います。モチベーションを上げるのは経営者ではなく、お客なのです。／

逆にモチベーションが上がらないのは、お客が喜ばないことや必要性を感じない業務に時間をかけなければならないときです。無駄に労力を費やさなければならない時や、意味を見出せない業務に従事しないといけないときなどに、従業員のモチベーションは下がるのです。／

我々が関心を向けなければならないのは、残業という「忙しく仕事している時間帯」ではなく、逆に、「お客がいない閑散時間もしくは閑散日」なのです。
このことを冷静に考えていかなければ、時短を進めることも、その前提である生産性向上も実現できないのです。／

リアルタイム・サービス法は、現場の無駄な労働時間を減らすための有力な武器になります。その要諦は、業務の「場所」「時間」「情報」をお客により近づけていくという手法です。／

北陸地方で50年以上続いている「奉仕料制度」という独特の採用法です。客室係のみにこれが適用され、給料はほとんど歩合給で支払われていました。一方、若い客室係は月給制で採用されており、同じ仕事を協力しながら進めていくためには、この人事制度を廃止して給与体系を一本化することは不可欠でした。一般の従業員も、客室係と一緒になって宴会場やレストランで働けるようにしました。
また、宴会、フロント、レストラン、料亭など、各持ち場が縦割りに管理されていましたが、これをサービス部として一本化しました。それまでは客数に関わらず、各部門の従業員は同じ人数で、垣根を越えて手伝うこともなかったため、結果として実際の仕事量より多めの人員を配置していたのです。
賃金制度と部署の一本化により、予約状況に応じてシフトを組むようになり、お客が集中する時間や場所に、マルチタスクで人員を適性配置できるようになりました。／

「稼働対応労働時間制」
可動対応制は、就業規則で各所定労働日の労働時間として「１か月間を通じて１日平均８時間」と規定し、それを１日に最低働かなければならない「固定労働時間」と、稼働状況によって支持される「稼働対応労働時間」に2分割します。固定労働時間を仮に4時間とした場合、稼働対応労働時間は1日平均4時間となります。
賃金は1日8時間労働の月給制を採用し、月によって労働時間数が異なることから、月給の算定に必要な所定労働時間は年間で規定することとします。繰り返しになりますが、サービス業の現場は、稼働状況が日や季節をまたいで変動し、それによって労働時間も日や月で変動することとなり、結果的に実労働日当りの平均が仮に8時間に満たない月があったとしても、この制度設計の趣旨から月給を減額することなく満額を支給することとなります。
一見分かりにくいのですが、簡単に言えば、従業員は1日4時間労働、その上に1か月を通じて平均4時間となる残業が「みなし」で各所定労働日に命令されているということです。つまり、その日の稼働状況により、1日の労働時間を8時間から短縮したり、逆に延長したりするということと同じでもあります。
この稼働対応制は変形労働制ではないので、事前のシフト編成とその変更の制約に縛られることはありません。一方、労働時間が最終的に月を通して1日平均8時間になったとしても、もしその中で法定外労働があったときは、時間数に応じた割増賃金部分（25%）を月給に加えて支払わらなければなりません。
つまり、もし労働時間が結果として1日8時間となったとき、変形労働制の場合は割増賃金を支給する必要はありませんが、この稼働対応制では法定外労働に対して割増賃金部分を月給に追加で支給することとなり、従業員の賃金は変形労働制に比べ増えることとなります。ここだけを見れば従業員にとってはメリットで、会社にとっては変形労働制と比べ総人件費がアップするデメリットが見えてきます。
ただ、稼働労働制ではシフト変更の制約を受けないので、忙しい日に法定外労働をしてもらっても、低稼働日に労働時間を8時間から短縮できれば、それによって社会的使命である時短を実現できるだけでなく、月間の総労働時間も短縮され、回り回って残業時間を削減できるようになり、会社も大きなメリットを享受できるようになるのです。
また従業員の生活への影響を考えたとき、残業は生活の予定を狂わせますが、労働時間の短縮は生活を乱すこともなく、また実質的な時短の実現によって健康管理もできます。／

繁華街などにある理美容室に比べ、街中にある理美容室は一般的に地元客中心で、その商圏は小さい。お客のリピートが少ないとたちまち客数が減って、お店を維持することができなくなります。そのため、大串哲史社長はリピート率に着目しました。
まずPOSシステムを導入し、顧客情報の入ったカルテ台帳をデータ化し、顧客情報を各店舗で検索できるようにしました。そして、お客にカットした担当者が毎回、どのようなサービスを提供したのかをシステムに入力するようにしました。
それまでの理美容業界は、現場の理美容師のカット技術だけが評価の基準で、顧客満足を十分に把握していませんでした。そのため、大串社長はレジでアンケートはがきを全来店客に渡し、お客の声を集め、それを丁寧に分析したのです。
すると、リピート客は必ずしもカット技術だけを評価しているのではなく、むしろ接客や雰囲気、価格などにも価値を見出していることが分かりました。また、男女では求めるサービスの内容が異なるので、注文の聞き方、鏡の見せ方など、サービスの提供方法を細かく変えていきました。理美容師間でサービス品質のムラが起きないようにメニュー数も絞り、それを標準化してマニュアル化も進めています。
POSデータやアンケートの回答をきちんと分析してみると、大串社長は「会社がいかに従業員たちを感覚的に評価していたかが分かった」といいます。／

北星会が経営する皮膚科専門の「北星皮膚科クリニック」では、レーザー治療を希望する患者に、治療内容や術後のケアを説明する7分間の動画をタブレット端末で見てもらいます。この動画は島野雄実理事長自身が構成を考え、スタッフと協力しながら数台のスマートフォンで撮影し、パソコンで編集したものです。
患者は時として医師に繰り返し質問したり、説明してもらうことをためらいます。また、クリニックで治療内容を細かく書いた資料を患者に渡してもきちんと読まないものです。その点、動画ならストレスなく自分のペースで、納得するまで何度でも見ることができ、また最後まで見た患者が終了ボタンを押すのでトラブルもなくなりました。／

苫小牧のほか札幌、横浜、大阪で展開する肥満治療専門の「北星クリニック」では、予約の仕方を5分間の動画で伝えています。肥満治療は長期の通院が必要なため、患者に予約方法を正しく理解してもらうことは大切です。
以前は受付スタッフが口頭で説明していましたが、動画にしたことで時間を大幅に削減できただけでなく、トラブルも回避できるようになりました。さらに動画活用によって生まれた時間を、患者に還元できます。肥満治療に1回あたり30分ほど、さらに処方薬の説明などにもじっくりと時間をかけます。／

サービスは、お客の「要求」とスタッフの「行動」の共通部分です。それぞれのミスマッチから起きるのが問い合わせやクレームで、その原因を取り除くために、北星会では患者にサービスの内容とその提供方法を事前にしっかり情報提供することで、行動から患者の要求が外れていかないように工夫しているのです。／

現場改革がなかなか前に進まないのは、それまでの業務方法に従業員が慣れてしまっているからです。新しい方法はとても効率が悪いと感じてしまうのです。元のやり方の慣性力がとても強く、新しい方法に切り替えるエネルギーを出し切れないこともよくあります。さらに改革の初期は、どうしてもそれまでのやり方と新しいやり方が現場で入り混じり、スタッフは両方の過重に耐えなければならないことも大きな問題です。／続きを読む

そうそう、この考え方！

「残業減らして生産性向上」
じゃなく

サービスのムリムラムダ減らす
↓
顧客満足UP
↓
サービス品質UP
↓
利益UP &給料UP
↓
残業減る&モチベーションUP
↓
…天国ループ

「働き方改革＝残業減らせ」のモヤモヤにメスを入れる具体的一冊続きを読む

「稼働対応労働時間制」を知りたくて購入した。社労士からは出てこないアイデアであり、労基暑に相談しながら実際に活用している事例があるというのは心強い。肝心の時短のノウハウについては、簡単な正解などあるは…ずもなく、本書を読みながら考えることになるだろう。私も小売業出身であるのだが、価値が下がり続けている「物」「サービス」を価値が上がり続けている「人」を使って売るというビジネスモデル自体に無理を感じる次第である。小売サービス業の組織形態も、頭数の多いオーナー企業が多く、合理的な改革がしにくい風土であることも頭が痛い問題である。参入障壁が低すぎる業界ゆえ一定の淘汰は必要なのだろう。続きを読む