【感想】３０００億円の事業を生み出す「ビジネスプロデュース」成功への道

ビジネスを立ち上げ利益を出すまでの過程が、具体例とともに事細かに記載されていた。
ビジネスの成功部分だけではなく、どんな場面でプロジェクトが立ち行かなくなるのか、頓挫してしまうのかなど、実際の仕事で見…られる失敗事例も紹介していた

ビジネスデベロップメントという言葉は抽象的なイメージしか持っていなかったが、現代のグローバルから見た日本の産業衰退において必須の役割であり、今後このような人材になる必要があると考えさせられた続きを読む

ビジネス書の場合、前作の続編と言うと普通は「半分くらい前作の話」なのだけど、本書はそんなことはない。
前半に前作のダイジェストが掲載されているが、せいぜい10％くらいか。
後はほとんど新規で追加した考…え方だ。
前作の発行が2015年。本作は2017年。
わずかに2年間の違いではあるのだが、この2年間で社会の流れが大きく変わったのを感じたのだろう。
前作ではまだそこまで主流でなかった「サービス提供ビジネス」。
これを本作では全面的に持ってきている。
2017年という発行年代を考えると著者の目線がきちんと未来を見据えているのを感じる。
今読んでも十分に通用するし、自分に置き換えて会社を見てみても、かつての古いビジネスモデルからいまだに脱却できずに苦しんでいる。
デジタルトランスフォーム、コーポレートトランスフォーム、UIUXなんて言われ始めたのはまさに2017年過ぎからじゃないだろうか。
本書ではこれら単語は出て来ないが、実際にストーリーの中には上手に組み込まれている。
新規事業と言いながら、どうやって会社自体を変革するのか。
その過程が架空のストーリーの中でありありと描かれている。
架空と言いながらも、実際に著者の体験談なのだろうから、半分以上本当の話なのではないだろうか。
それぐらいこのフィクションストーリーにはリアリティがあり、説得力もあった。
アルファGoが囲碁世界一を破ったのが2016年くらいか。
Netflix・Amazon Prime Videoの日本上陸が2016年。
つまりAIという言葉と、サブスクというビジネスモデルが一般化しだしたのが2016年頃ということなのだろう。
今までの製造販売モデルを行っている会社は、どうやってサービス提供のサブスクモデルに切り替えていくのか。
しかも単純なビジネスモデルの変化なのではなく、ポイントがデジタル化なのだ。
これには当然前述のAI活用も含まれる。
つまりデータ収集、解析がキモの部分なのだ。
このデジタル変革は古い考え方の会社ほど多量の血を流すこととなる。
しかも、これらは今までに社内全く存在しない考え方なので、言葉で説明するだけではその内容が非常に分かりづらい。
元々この分野を勉強しているならまだしも、全く不勉強だった人にとっては、サービス提供ビジネスという方向に足を踏み出す理由が分からないだろう。
本書でも新規事業メンバーが集まって最初話し合いをするが、すぐに煮詰まる場面がある。
その後にとにかくメンバーで読書をするのが印象的だ。
一人につき数十冊。関連書籍を読み漁って知識をインプットする。
そうなのだ。いきなりアウトプットを求めても無理なのだ。
まずは大量のインプットをしてからでないと、アウトプットの質は担保できない。
一旦それぞれの知識レベルを上げておいて、そして議論によってその質を平準化していく。
なかなかこれだけでも難しい作業だろう。
「なぜ今までのままではダメなのか」
いくら経営やコンサルが声高に言っても、現場には響かない。
自ら気が付いて、自分たち自身を変革していくからこそ、血が流れても骨で立てるのだ。
この「DX＆サービス提供サブスクモデル」は、社内の一部署で完結する話では決してない。
そもそも全社に影響するし、企業文化の根底から覆ることとなるのだ。
それが結果的にCXということになるのだが、このフィクションストーリーをどう読むだろうか。
さすが現職コンサルタントが執筆しただけあって、「コンサルをこうやって使ってほしい」という側面としても描かれている。
ここはやはり前作含め2冊とも読んだ方がいいし、順番もこの順で読むことをお勧めしたい。
（2021/2/8）続きを読む

前作で知ったビジネスプロデュース(BP)の考え方に非常に興味を持ち、更に深掘りしたいと思い今作も期待して読んでみることに。

前作からの発展は、前作FBを基に下記にアップデートを加えているとのこと。
…
・構想策定
・フックと回収エンジンの設計手法

加えて、筋の良い妄想に必要な能力やBPer自身に必要な能力、またそれらを身につけるためにどの様な事をしたら成長できるか？などの抽出も提示されている。
また、実際のビジネス例(下記)を提示し、BPの要素を説明されている。実際のビジネスということで、ただ机上の論というより、実世界で活用されるものだと感じることができる。(人によると思うが)

・GE
・インテル
・クアルコム

もちろん本書にも記載している通り、BPは容易なことではないので(自分の仕事で想像しても、困難な場面はいくつも見つかる)、本書を読んですぐにどうか実績が出るんけではないが、成長させていく道筋や課題を与えてくれるので有用と感じる。


参考フレーズ、アイデア

・1980年以降設立され、2013年時点で時価総額が1兆円以上に成長した日本のベンチャーは、ソフトバンク、ヤフー、楽天の3社しかない。一方、米国は、Google、amazon、facebookをはじめ、実に121社もある。なぜ、1兆円クラスのベンチャーがこれだけ多く輩出されるかと言えば、それらを生み出すエコシステムがあるからだ。

・日本の大企業の組織構造とイノベーション
　1950年代:全員がイノベーター
　1970年代:ルーティーンこそ成長の原動力
　1990年代:バブル後、攻め→守りへ。
　　管理職:ルーティーン人材、事業創造1握り
　　20-30代:バブルにより危機感、新提案
　　40-50代:守備発想で新提案を潰す

　2010年代:新規事業創造を経験→ほぼいない
　　経営管理職:事業創造大事も分からない(経験無)
　　若手:挑戦も周り経験者無くサポート不足、
　　頓挫or小さい成功

・ビジネスプロデュース(BP)は、〜
　ステップ1から5への一方通行ではない
　ステップ5→3 or 2へ。行ったり来たり

・BPのハードル
　1.経験不足→対策:borrowing power
　2.本気度不足→対策:社会的課題を解決する
　3.新たなモデルへの対応:フック&回収エンジンを
　　上手く戦略の中に組み込む

・戦略:フックー回収エンジンを繋ぐプラン

・「強みはフック」にした方が強烈なパワー
　ただし、フック→回収エンジンが必要

・「筋の良い妄想」に必要な能力
　①物事を人よりも深掘りして考えられること
　　人以上に関心を持ち、深みを感じ、
　　色々な視点から考えたいと思い、
　　実際に深掘り思考できること

　②多様な客観的視点を高い視座で取捨選択して
　　取組めること
　　(人の気持ちになって考えられるか)

・深く思考するポイント「知識の絶対量」
　知識を増やす早い方法=大量の読書
　複数視点からの知識が溜まると、
　→知識が何となく立体的に
　→色々な分野で知識が立体化
　→立体的知識が沢山、そこに別のヒント
　→筋の良い妄想

・多様な客観的視点を持つコツ
　①別人格になって自分の資料をチェック
　②幽体離脱:もう1人の自分に依頼(資料、調査等)
　③視座高い人と議論(利害無く案件に近く関心高い)

・重要なのは、考える事で何か得られた経験
　しかも、考えた結果に沿って行動し、良い結果
　となると、思考に対して前向き度合いが一層強化
　最初は小さな結果でも良い。何度も繰り返して
　少しづつ良い結果を得て、「考えることが
　素晴らしい」と頭の中で強化学習された人は
　事業創造に向いている
　
・GE Predix例
　-メイン製品フック、効率化仕組みで回収
　(仕組み化無ければ、買収で傘下へ？)

・困り事→×すぐにうちで解決を考える
　　　　　⚪︎困り事を深く突き詰める
　　　　　＋課題違う→別モノとして扱う
　　　　　　(1つの構想中入れなくてもいい)

・論点追加→答えの前に、他に論点出しgood
　　　　　　検討すべき点のヌケモレ防止策
　　　　　　思考浅くなることの防止策
　　　　　　間違えても顧客を入念に想像した上で
　　　　　　再び顧客と議論すると深い気付き有り

・KPIについて
　事業創造のKPIは定性的指標(定量の必要無し)
　タイムライン×具体的アクション(ゴール指標)
　
・BPerの能力要素
　①発想力
　　→アイデア生み出す力
　②示唆統合力
　　→色々な情報を統合→本質を整理統合する力
　③社交力
　　→社内外の人脈有り、多くと仲良く出来る力
　④深掘り力
　　→専門外の分野も深掘り、理解する力
　⑤win-win創造力
　　→パートナー立ち位置理解、共感得つつ、
　　　win-winを創造する力

・社外との連携ポイント
　-相手側の素敵なBPerを見極める
　-BPerと何度でも会える関係、環境作る
　　→宿題貰う
　　　積極的に引受ける
　　　70%でもいいから、ワクワクする回答

　　→相手の話聞く(自分の話より)
　　　相手:7割、自分:3割
　　　相手が何を悩んでるか？何をしたいか？

　　→三角、四角関係を築く
　　　A→Bのために、B→Cのため、C→Aのために
　　　強固な関係築ける、構想大きくなり易い

　-社会的課題を背景に、根源部分で共感する

・社内との連携ポイント
　→社内の連携は、阻止力への対抗
　　上司が潰しに来る時の対策は？
　　①-1 自分のアイデアを上司のアイデアに見せる
　　　多少微妙でも一旦取込む。
　　　後で、社外と話す際に元に戻せる可能性有り
　　①-2 社内重要な人、ゼロの時から話しておく
　　　相談の体で「聞く」一緒に悩んでもらい
　　　「こっち側」に並んでもらう
　　　意見や仮説提示せずに。
　　①-3 その後も何度か相談＋上司に付加価値を　　　
　　　出して貰う
　　　一方、その上の付加価値を自分で出し、
　　　信頼獲得、案件をドライブしていく

　　②上司の上司に言ってもらう
　　　顧客に言ってもらう
　　　世論や国に言ってもらう

・マネイジメント腰砕けへの防御
　①KPIはBPを守る
　　KPI作成→今後アクションの洗出し
　　洗出し→時間軸×広さ×深さ

　②予め予算など物理的自由を与えておく

　③撤退基準を自ら作っておく
　　撤退基準を満たさなければ、継続できる
　　関係者へ進捗共有(KPI×撤退基準×現状)
　　→関係者安心する→変な突っ込み来づらい

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20200209
ビジネスプロデュースにおける、構想と連携部分のコツにフォーカスした本書。相変わらずストーリーが面白く、ポイントとなる部分を学ぶことができる。
社会的課題をベースに構想を作成することの…重要性を、まずは認識する必要がある。顧客・社会ドリブンで、自社の強みを生かしながらニーズを汲み取っていく。
次に、連携することの大事さである。社内はもちろん、社外とWinWinで繋がっていくマインドを吸収していきたい。クローズド・オープン戦略を学び、自分の考え方としても他者と共存していく働き方を身につけていきたい。

//MEMO//
前書のビジネスプロデュース戦略に続き、成功させる為の方法論に特化した本書。
特に、構想と戦略の技術スキル部分を重点的に学べる。

フックと回収エンジンのコツ
①事業拡大しても追加コストがかかりにくいビジネスモデル。
②他企業とコラボできるビジネスモデル

(例)
クックパッドと東京電力
ネットフリックスとau

フックと回収エンジンの作り方
①なぜフックが必要か？
→競争激化で顧客を引き込む必要あり
②フックと回収エンジンはどちらを優先して考えるべきか？
→回収エンジンをベースにフックを構築。儲けなければ意味無し。
③フックと回収エンジンはどちらを強みとするか？
→フック。フックを魅力的にして顧客を引き込み、回収エンジンに乗せる
④回収エンジンがない場合はどうするか？
→買収、または、社内で相対的強みを見出す

⑤良い筋の構想を練るためには？
→深く思考する、客観的な視点で視座を高める

構想を阻む組織の論理、壁を排除する
→Predixの事例から見る組織の最適化

機器売りvsオペレーションサービスフィー

構想へのトップのコミットメント

ビジネスプロデュースの落とし穴
①構想時: 構想を練れる人材をチームに引き入れる
・社交性、示唆統合力、WinWin発想力

②社外との連携
③社内との連携続きを読む

新規事業の生み出し方について書いた本。
新規事業を生み出さないとという危機感を煽るというよりは、新規事業を生み出すためには、深く掘り下げ、自社ならではの事業という筋の良い妄想、チーム構成、社内調整、実…行力が必要、という生み出し方がメイン。
新規事業を生み出すのは甘くない。自分には出来そうもない（笑）でも、筋の良い妄想の仕方は参考にしようと思う。より深く考えよう。右脳を使うまで本で知識をためよう。社会的課題と結びつけて仕事のモチベーションをあげよう。

フックと回収の概念はプラットフォームの考えと近しい気がする。インテルとボッシュについてはもっと調べてみたい。それぞれの例を簡潔なため、後は自分で調べろってことかな。

以下メモ。

◎「筋の良い妄想」を生み出すために必要な能力要件
「筋の良い妄想」を生み出ために必要な能力は次の二つだ。
(1)物事を人よりも深く掘り込んで考えられること
何かモノや事象などを見た際、(普通の人以上に)関心を持ち、そのことについて深みを感じたり、色々な視点から考えたいと思ったりできることと、その感触や気持ちを受けて、実際に深く掘り込む思考ができること。

深く掘り下げるためのポイントは、知識の絶対量である。同じテーマの本や周辺の似たような本をまた色々みてみる。複数視点からの知識が溜まってくると知識が何となく立体的になってくる。この「立体的知識の高層ビル」は、ぜひとも右脳に、しかもズームアウトさせて小さくして、かつ、たくさんのビル群として入れてほしい。そのためには、たくさんの知論を山のように詰め込むと良い。左脳に入り切らなくなると自動的にこのような右脳が作られてい
くからだ。
量やスピードを上げることで、あなたの右脳の潜在パワーを引き出してほしい。

(2)多様な客観的視点を高い視座で取捨選択して取り込むことができること
自分勝手な思い込みだけではなく、色々な人の気持ちになって考えることができるかということ。

色々な業界の色々な人の視点に立って考えていく必要がある。そうでないと、独りよがりの筋の悪い妄想に導かれてしまう。
別人格になりきって、自分が作った資料などを見てみるなどして、多様な客観的視点を鍛える。


◎ビジネスプロデュースの最大のポイント
構想設計と、それに自社のビジネスをうまく結びつけることだ。そのためには、まず社会的課題を上手に切り取って構想を組み上げ、自社の強みをうまく配置しながらフックと回収エンジンを組み上げることが必要になる。


「クックパッドと言えば、売上は小さいが時価総額が高い会社の典型として取り上げられることが多かったが、最近、この回収エンジンが回り出し、着実に売上が上昇してきた。
二〇一五年の営業利益率は四四%。

◎自社の強みとは
強みは「相対的なもの」である。自社が自分で強みだと思っているものは、すでに十分に活かしてきたはずだし、競合も似たり寄ったりで、意外に強みでなかったりする。
逆に、強みでなかったので競合と戦うために苦しみながら一生懸命に取り組んできたことが、いつの間にか、他業界から見たら、垂涎の強みとして映っている可能性もある。

◎社会的課題
社会的課題を起点にした構想は、儲け度外視の慈善事業やCSR(企業の社会的責任)のようなプランになりがちです。また、自社でなくても良い構想や、自社にはできない構想
にもなりがちです。「深く掘る」ことが足りていないんですね。深く掘るためには、様々な視点からの考察が不可欠です。多くの関係者へのインタビューが必要となります。そこで得た情報を整理・統合しながら、より深く考え、またインタビューを行う。そうすることで、初めて本質的な課題にたどり着き、より良い構想につながります。


「フックは、ビジネスにおける『撒き餌』のことであり、回収エンジンは『お金を得る仕組み」のことです。フックは撒き餌ですから、顧客を惹きつける役割を担わなければなりません。つまり、顧客にとって、分かりやすい付加価値を感じられるもの、ということですね。そして、フックで集めた顧客を、上手に自社が儲けるための仕組みである、回収エンジンにつなげていく。この『つなげていく』ところがとても大事なんですね。また、回収エンジンで大事なことは、儲けの仕組みがきちんと入っていることであり、それが大きくなるということです。



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