起業の科学　スタートアップサイエンス

僕の起業のバイブル。この本に惚れてスタートアップに惚れ込んで人生を左右された一冊。
あまりにも盲信しすぎて他のことを学ぶのを躊躇ってしまうほど熱狂的に良かった。
いまだに振り返って読む起業の辞書

「起業の科学」タイトル通り。

網羅的で、失敗の確率を下げるための良書の１つ。

答えるべき問いが多く含まれ、見えていなかったものが、
見えるようになるはず。事例も分かりやすく、イメージがつきやすい。…

自分の偏見で、全体を大雑把にまとめると、、

失敗の確率を下げるには、

・順番を飛ばさず、重要なことから論理的に進めよ
・思い込みではなく、自ら、具体にアプローチせよ
・本質を見出し、管理し、ストックへ繋げよ

このように理解した。


以下はしっかりインストールしたい本質を抜粋

・道筋は１つしかない。課題の質を上げてから、ソリューションの質を上げる。

・今検討しているアイデアは、顧客にとって本当に痛みのある課題なのか？

・課題の質を高めるには、課題が自分ごとであるか（原体験があるか）どうか。
身近な人の課題でも、しっかり理解していれば良い。

・誰がその製品を心の底から欲しがっているのか？

・誰（カスタマー）の何（課題）をどのように解決するか」を一言で表せないアイデアは磨き込みが足りない。

・一部の人に熱狂的に好かれるプロダクトを作ることこそ、スタートアップの使命

・顧客の反応によって、常に覆されることを前提として作っていく必要がある

・差別化を目指すのではなく、いかに高いUXを提供できるかをベースに考えるべき

・最初から機能が多いと、コア機能が何かがぼやけてしまう。マストハブに絞る。

・起業家が会うべきは、顧客であり、参画してくれそうな仲間である

・PMFを達成できていない段階でユーザーを集めても穴の開いたバケツで水を汲むようなもの

・カスタマーと直接対話をして、フィードバックをどんどんもらい、プロダクトを磨き込むこと

・創業メンバーは事業に関する全てを常に学び続ける必要がある

・限定市場を独占してから、周辺市場に攻め込むことが王道。

・早く参入し過ぎてコストが高い、もしくは性能が低いと誰も相手にしてくれないし、市場が熟すまで待つと大手に勝てない

・ベストなタイミングを掴むため、プロダクトの進化が止まっている領域を探してみるのもよい方法。

・アイデアを検証する時にも「大企業ができそうもないことをやっているか？」という問いが大事になる

・スタートアップのフレームワーク
中間プロセスの排除
バンドルを解いて最適化
バラバラな情報の集約
休眠資産の活用
等々

・小さくてもいいので市場を独占せよ。

・サイドプロジェクトでアイデアを練る

・課題検証の究極の目標は、顧客すらも気づいてない奥に潜む潜在的な課題に光を当て、本当に良いアイディアを見つけ出すことにある。

・想定したカスタマーの課題は本当に存在するのか？

・「自分たちが作りたいから、そのプロダクトを作る」と言う呪縛から抜けることだ。

・起業家は確証バイアスがつよい人が多い。

・自分が想定する課題仮説やソリューション仮説は反証されることを前提に臨むべきだ

・価値検証を始める前に課題仮説を磨き込む

・課題仮説の磨き込みなしに、カスタマー候補と話をすることは無駄が多くなる

・カスタマーインタビューの相手は、ランダムではインサイトは得られない。初期ユーザーとなり得る「エバンジェリスト」や「アーリーアダプター」を選ぶこと。自ら情報収集を行い、判断する人。他の消費者への影響力が大きく、オピニオンリーダーとも呼ばれる人。不都合な状態に対して敏感で、積極的にソリューションを探しているような人が該当する。

・「この製品が出たらいくらまでお金を払ってもいいですか」よりも「現在この課題の解決にいくら払っていますか」と聞く。

・「それは過去1カ月に実際に何回起きましたか？」と具体的に聞くといい

・答えありき（自分たちの作りたいソリューションありき）の誘導尋問してはいけない。

・現地、現物でしか気付けないインサイトがある

・カスタマーが本当に欲しいものを見つけることは、スタートアップがすべき仕事。何が欲しいか尋ねない。

・現状と理想のギャップが何で、それを埋めるための阻害要因が何なのか？に注目して質問していくと、課題の当事者ですら気づいてなかったことを発見できることがある。

・最低でも20人近くのインタビューをする
⇨同じセグメントのユーザー5人と話すと問題の80%は発見できる。切り分けれていない場合、4象限で分けて整理すると考えるならば、20人は必要になる。
インタビュー相手がエバンジェリストカスタマーで貴重なインサイトを与えてくれる人だと分かったら、インセンティブをつけて協力を仰ぐ

・ジョブシャドーイング⇨ユーザーの特定の活動を観察してその行動と経験を記録していく

↓特に以下のような要素を観察↓
・時間をとられている特定作業はあるか
・繰り返す作業はあるか
・問題や面倒を避けるため、不合理な策をとっていないか
・フラストレーションがたまっていないか
・コンピューターが、代替できそうなものはあるか
・紙、エクセル、メモなどバラバラな道具を同時に使っていないか

・カスタマーに対する理解が深まるにつれて、プロダクトの質がどんどん上がっていく

・プロブレムソリューションフィットの段階では、プロダクトの検証に注力する。終わる前にプロダクトの最適化に走るのは危険。

・充分検証ができている課題に対して、どのような価値提案（何を）をするのか？そのためのソリューション（どうやって）を立てる。

・馬しか乗ったことがないカスタマーには、車を想像する事はできない。早い馬としか言えない。

・顧客価値を実現するソリューションを実際に考えるのはカスタマーの仕事ではない。

・ソリューションインタビューは、アーリーアダプターへ。

・フィーチャーは、必須、あったら良い、不要の3段階に分ける

・スタートアップはカスタマーから見てmust haveのフィーチャーのみを実装することを心掛ける

・nice to haveな機能の追加は、must haveな機能が確実に市場に受け入れられると分かった後

・エレベーターピッチの基本フォーマットは、

『我々は、〈対象カスタマー〉の抱えている〈ニーズ／課題〉を満たしたり、解決したい。〈プロダクト名〉というプロダクトは、〈重要な利点〉をカスタマーに提供できる。このプロダクトは〈代替手段の最右翼〉とは違い、〈差別化の決定的特徴〉が備わっている。アナロジー:〈我々は〇〇業界の〇〇である〉』

・アナロジーは、30秒ピッチをさらに要約した5秒ピッチにあたる

・プロダクトのプレスリリースを作成することから始める

・カスタマーにプロダクトの使い方を学ぶことを強制しない。説明を見なくてもすいすい使えるUXを目指したい

・市場で既に受け入れられているプロダクトのUXを調べる。自ら、使い倒して、エッセンスを抽出する。

・PMFとはバケツの穴がほとんど塞がり、最初に獲得したユーザーを熱狂させ続けて定着させ続けられる状態といえる

↓優れた計測指標が持つ特徴↓
・改善につなげやすい
・計測しやすい
・漏れなくダブりなく
・インパクトがある

・2014年のサッカー、ドイツ代表のKPIは「ボールを受け取ってからパスを出すまでの時間短縮」に設定し、短いほど勝率が高かった。スピードプレーでW杯優勝。

・インパクトあるKPIは多くの場合、先行指標になる。改善できれば、結果も大きく改善される。

・インパクト指標を見つけることが、PMF達成の鍵。

・最初の10人にすら売れないものは、100万人に売れるプロダクトには絶対になり得ない

・環境が整ってからユーザー拡大を考えれば良い

・エンゲージメントは、「使ってみたい」「もっと使いたい」「お金を払ってでも使いたい」と考えるユーザーの比率がどの程度あるかで測れる。

・新しいフィーチャーの追加を何も考えずに行ってはいけない。機能を2つ追加したら、使われていない機能を１つ削除するスタンス。

・「このプロダクトがなくなったらどう思うか？」と質問して、40%以上のユーザーが「非常に残念」と答えたのであれば、今後も継続的に顧客を獲得できると判断できる

↓カスタマーの負担を減らす↓
・行動を完了するまでの時間
・行動を起こすために必要な身体的な労力
・行動を起こすための脳への負荷
・使う時に社会的立場から逸脱しないように
・行動を起こすための財政的な負担
・日常からの逸脱
・安心、安全に使えるように

・オイシックスの事例では、初回限定セットで利益が出なかったとしても、美味しい野菜を一回食べて満足してもらえば、会員として定着してもらいやすくなる

↓顧客獲得コストを下げる↓
・自ら動いて、鶏と卵のジレンマを解消する
・供給が足りない特殊な状況を狙う
・自らサプライヤー（何でも屋）として振る舞う
・他のサービスやプラットフォームを間借りして発信

・コンバージョンページを核に据える

・想定顧客はどこにいるのかを見極めること。ターゲットに合う発信手段を選ぶ。

・将来的にカスタマーになりそうな潜在顧客と接点を持ち、「すぐ欲しいカスタマー」に育成する

・広く興味を引くコンテンツで集客⇨集まった顧客をコンテンツで育成⇨コンテンツに信頼を持った顧客に販促

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たまに存在する「日本語でのみ読める素晴らしい文献」の一つに数えたい。これを読めるということが、日本語話者にとってのその分野での競争優位の源泉にもなりうる。

起業を志す人の必読書，ここで使われている手法はUXデザインとも関係が深い．簡易版の入門編も出版されている．

スタートアップが成功できるかはPFM(Product Market iFit)を達成できるかどうかによって決まる。プロダクトをつくる前の、課題検証、ソリューション検証を十分に行えてなく失敗することが多…いことを指摘されている。

課題、ソリューションの検証からMVPを使った構築-計測-学習のループによるPFMの達成、その後のスケールまでの各ステージでやるべきことを、AirbnbやDropboxなどの事例やPEST分析、ペルソナ、共感マップといったフレームワークの説明や使い方を交えながら紹介。

図が多い（1ページに1枚くらい）のも良かった。続きを読む

・課題の質とソリューションの質
→ スタートアップの成功に必要
→GoogleグラスやApple Watchは課題ではなくソリューションやテクノロジーありきで進めた事が失敗要因。
・スタートアップの…10フレームワーク
1. 中間プロセスの排除
・中間マージンを得ているプレイヤーを飛ばす。例）Uber
2.バンドル（一つに束ねる事）解いて最適化
・一度バラバラにしてUX改善
例）新聞→グーグルアドワーズ、スマニュー
3.バラバラな情報の集約
・断片情報や機能を集約することで価値提供 例）価格コム
4.休眠資産の活用
・使われていないリソースの活用
例）Airbnb 、Uber
5.戦略的自由度
・既存の枠からあえて外れるブルーオーシャン
例）スナップチャット→メッセージが時間がたつと消えるので自由にコミュニケーションできる。
6.新しいコンビネーション
・全く違う領域で活用されていたサービスを組み合わせて価値を提供する
例) エアークローゼット →スタイリスト＋送料無料＋クリーニング＋フリークローゼット
7.タイムマシン
・別の市場で検証済みのモデルやプロダクトを他の市場に持ち込むアイデア
例）GO JEK →オンデマンド型バイクライドサービスをジャカルタで展開。Uberのビジネスモデルをそのまま輸入。
8.アービトラージ
・需要に対して供給が不足している市場に、供給過多になっている市場からリソースを持ってくるアイデア
例）フィリピン英語教師は供給過多→日本の生徒とマッチングさせる
9.ローエンド型破壊
・過剰な性能を削ぎ落として安価に提供
例）ティファール →早く沸かすだけ。
10.サブスクリプション化
・売り切るという発想からサブスクリプション化するアイデア
・リーンキャンパスを作成する続きを読む