【感想】認め上手―人を動かす５３の知恵

大学のFDにも活用できそう。人間関係が希薄化する中で関係を作り相互承認の環境を作ることが人間らしい生き方に近づくのかも。

承認、認める行為の第一人者である同志社大学の太田先生の「認め上手」というこの本は、こういう会社、家庭であればみんな幸せになれるのになと思える内容でした。
相変わらず、承認行為、人を認める行為は人の承認…欲を満たし、モチベーションを大きく引き上げ、仕事、勉強、家庭内仕事をやり甲斐のあるものにし、承認行為が自然と出来る承認文化を根付かせたいと思わせる素晴らしい内容でした！続きを読む

組織等において人を動かすための具体的な方法を理論的な背景や実例を交えながら、わかりやすく紹介してくれる本

「褒める」より「認める」力を著者は強調する。

確かに「褒める」ためには不自然な力みが加わることが多いが、「認める」ことは、人としての自然な振る舞いに通じる。

生き方にを学ぶのに役立つ一冊。

【まえがき】
よい行動を褒めることで促進し、悪い行動を叱ることで抑制しようという「強化の理論」は、
人間を動物園のイルカやアシカと同じレベルでしか扱っていない。
相手を人間として尊重するなら「褒…める」ことより、『認める』ことが大切。
第１章 やる気を引き出す認め方
第２章 上手な褒め方と叱り方の勘所
第３章 効果的な表彰制度や表彰の極意
相手を正しく認めること。その精神と技法を見につける

【ポイント】
21/どこで誰に褒められたいかは人によって違う。
　　上司は、一人ひとりの部下が何に価値を置き、どごで誰に褒められたいかということを把握しなければならない。
26/挨拶すること、話しかけることは相互承認の第一歩。
43/部下が活躍し認められるように支援することが、最終的には自分への評価として帰ってくる。
　このようなリーダーシップを「インフラ型リーダーシップ」という。
66/欧米企業では、個人の職務範囲が明瞭に決められているので、その範囲の仕事は
　本人にすべて任されるので、自分の裁量と判断で仕事ができる。
　日本企業では、職務が不明瞭なうえ、「ホウレンソウ」を重視するあまり
　個人の裁量権や判断の余地がすくない。任されなければ自立できないし、任せてもらえない
　ことは、「認められていない」と考えてしまう。
67/名を出させ、裁量権を与えると、やりがいが生まれ、成長する。
81/「評価」より『評判」を大切にすること。
94/日本人には、重要な仕事を任されること自体を報酬と受止める感覚がある。
　しかも、給料が上がらないのに重要な仕事をこなすので、周囲からいっそう尊敬の目でみられる。
96/若者は一人前扱いされること、現在の実力や貢献度を正しく認められることを望み、
　年配者は、周囲から感謝され、人格的に尊敬されることを求める。　
　若者へは「できる」と、年配者へは「えらい」と認める。
98/サラリーマンに誰に一番認められたいかと聞くと、「家族」という。
120/総務や経理など間接部門の人へは、社内の他部署を客とみなして評価を求めるようにする。
129/第３者が褒めていたのを間接的に知らせてやるのも効果的
146/しかる時より褒めるときに「地雷」を踏みやすい。
166/メールでは、「しかる」のではなく、事実を指摘するにとどめる。褒める時は、
　　むしろメールを積極的に使い相手に何度も読み返してもらったほうがよい。
173/表彰の狙いは二つ、?会社が何をもとめ、何に価値を置いているかをシンボリック
　　な形で伝え、社員のベクトルをあわせ、組織の求心力を高められる。
　　?社員のモチベーションを高めるとともに組織の活力を引き出す。
211/給与をはじめとした処遇は公平性、安定性を第一に考えて保障する。
　　その上で、表彰を含めた「承認」によってモチベーションを引き出せばよい。
　　正社員なら完全な年功給与でも、「承認」によって、やりがいをもたせ、
　　モチベーションを高めることができる。
219/表彰制度導入の利点「だれがどんな仕事で、どれだけ貢献しているかを社員同士で確認できた。」
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勤務先の試行錯誤を長いことみてきたので、共感できたし今後のためになったと思う。
ただ、公平で確立された人事制度評価が土台になければ、表彰、承認に意味はなく逆効果だと考える。