この作品のレビュー
平均 4.8 (45件のレビュー)
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「世界標準の経営理論」というタイトルで、800ページ以上の大著。
これを読むのは大変だな〜と、1日1章づつ読むか〜という作戦を立てたのだが、面白くて、1日数章づつ読んでしまい、だんだん加速して、最後…は1日1部づつという感じで、10日くらいで読了!
10年くらい前に経営学は「もうわかった」つもりになったのだが、それは合理性をベースとした経済学ディシプリンのものであったことに気づき、人や組織関係、つまり心理学ベースのディシプリンを読み始めた。
で、最近、心理学ベースのものも「わかった」つもりになり、経営学の本を読むのはもうやめようと思っていたところに、この本がやってきた。
この本は、経済学ディシプリン、心理学ディシプリンに加え、社会学ディシプリンの研究が紹介してあるところが新鮮。
そしてなにより、共著ではなくて、単著でさまざまなディシプリンの理論が紹介されているので、単なる寄せ集めではなくて、理論相互の関係性がとてもクリアに書いてある。
一つひとつの理論の解説は短いのだが、とても本質的だし、知的で、かつ読みやすい。もう経営学の本は、これだけあればいいんじゃないと思うほど。
ここで、「標準理論」と認定されている以外にも、コッターの変革理論とか、結構、有名な「理論」はある気がするのだが、一般的な認知と経営学会での認知には差があるんだな〜と思う。
(いろいろなディシプリンが扱われているといっても、実証科学の範疇で、「社会構成主義」とか、「ディスコース」みたいな話はさすがに入ってない)
さんざん理論を紹介したあげく、最後は、経営理論を信じてはいけないという話に展開するところが、なんだか素敵!
そうそう!
理論に当てはめれば正解がでるわけではない。が、なんにも知らないと結局のところ自分の狭い経験のなかでしか考えられなくなるわけで、理論は、より先を考えるために必要な思考の軸なのだ。
ちなみに、なぜか「ティール組織」の話が途中ででてきて、当然、この本ではそれは「理論ではない」のだが、結構、好意的に取り上げられているのが意外だった。
「ティール組織」の要約には、やや誤解がある気もするのだが、細かいところは置いといて、「ゴーイング・コンサーン」としての企業ではなくて、「死ぬことが前提」という企業というあり方もあるのではないかという話に繋がっていくところは、とても共感した。
その企業が果たそうとしているミッションが達成されれば、その企業はなくなってもいい。
企業という組織中心ではなく、ミッション、プロジェクトをベースとした人間中心のあり方を考えれば、そうなるよね。続きを読む投稿日:2019.12.30
世界標準の経営理論
『世界標準の経営理論』を手にされた方へ
序章 経営理論とは何か
いまこそビジネスに経営理論が求められる、3つの理由
理論とはHow、When、Whyに応えること
理…由1:Whyの「説明」「納得」がなければ、人は動かないから
理由2:「理論ドリブンの思考」の方が、圧倒的に汎用性が高いから
理由3:経営理論の説明力は、時代を超えて不変だから
本書を貫く3つのディシプリン
なぜ本書の執筆が可能なのか
column1 理論とフレームワークの違い
フレームワークは理論ではない
何が「理論でない」のか
経営学が実務に貢献するルートは2つ
MBAの教科書は混乱している
経営理論をビジネスパーソンに直接届け、Whyの腹落ちを目指す
column2 世界の経営学のトップ学術誌
学術誌にはランク付けがある
「Aジャーナル」以外の学術誌の価値とは
第1部 経済学ディシプリンの経営理論
合理性をもとに、戦略・組織の本質に切り込む
競争戦略の理論
組織の経済学
ゲーム理論
リアル・オプション
第1章 SCP理論
「ポーターの戦略」の根底にあるものは何か
SCP理論とポーターの戦略フレームワーク
儲かる業界、儲からない業界
すべては完全競争から始まる
完全競争は、まったく儲からない
完全競争の対極にある「独占」
あなたの業界も「完全競争」と「完全独占」の間のどこかにある
寡占はなぜ儲かるのか
ベインの参入障壁の視点
ケイブスとポーターの「企業グループ」の視点
「ポーターの競争戦略」の起源
プラットフォーマーが生み出す、新時代の「独占」
第2章 SCP理論をベースにした戦略フレームワーク
ポーターのフレームワークを覚えるよりも大切なこと
SCP理論とフレームワーク
SCPフレームワーク①:ファイブフォース
ファイブ・フォースの正しい使い方
SCPフレームワーク②:戦略グループ
SCPフレームワーク③:ジェネリック戦略
ファイブ・フォースを細かく覚える必要はない
SCPを超えて①:収益性は産業構造だけで決まるのか
SCPの「戦略グループ」の行き詰まり
SCPを超えて②:心理的な戦略グループ
SCPを超えて③:一時的な競争優位
SCPフレームワークの限界の背景
第3章 リソース・ベースト・ビュー(RBV)
バーニーの理論をようやく使えるものにしたのは誰か
そもそもRBVとは何か
RBVの起源となる4つの論文
バーニーの論文(1991年)の骨子
RBVの現実妥当性
RBVは問題だらけ
なぜRBVは実務で使えないのか
アクティビティ・システム
また、ポーターに戻る
第4章 SCP対RBV、および競争の型
ポーター vs. バーニー論争に決着はついている
重要なのはSCPか、RBVか
決着1:両方とも重要
決着2:そもそも「競争の型」が異なる
「日本企業に戦略はない」は本当か
競争環境を見分けよ
必要なのは「鷹の目」
第5章 情報の経済学①
「悪貨が良貨を駆逐する」のはビジネスの本質である
組織の経済学とは
出発点は、やはり完全競争を崩すことから
アカロフのレモン市場
アドバース・セレクションとは何か
ビジネスにつきまとうアドバース・セレクション
アドバース・セレクションの理解は、さらに重要になる
アドバース・セレクションを巧みに解消する企業とは
私的情報を持たないプレーヤーの対処法:スクリーニング
私的情報を持つプレーヤーの対処法:シグナリング
情報の非対称性はチャンスになりうる
情報の非対称性を味方につけよ
第6章 情報の経済学②(エージェンシー理論)
人が合理的だからこそ、組織の問題は起きる
モラルハザード問題
企業組織はすべてモラルハザード問題を持つ
プリンシパル=エージェント関係は、株式会社の本質
精神論的な解決法からの脱却を目指せ
モニタリングによる解消法
インセンティブによる解消法
エージェンシー問題の解消法は、万能ではない
日本でいちばん業績がよい、企業統治のパターンとは
組織メカニズムの理解に、エージェンシー理論は欠かせない
第7章 取引費用理論(TCE)
100年前も現在も、企業のあり方は「取引コスト」で決まる
限定された合理性
GM vs.フィッシャーボディ
ホールドアップ問題の要因とその帰結
TCEは「なぜ企業が存在するか」を説明する
実証的か、規範的か
ハイブリッド・ガバナンスに潜むトレードオフ
TCEから見る企業の国際化戦略
世界的な取引コストの低下圧力が、企業のあり方を変える
第8章 ゲーム理論 ①
この世のかなりの部分はゲーム理論で説明できる
そもそもゲーム理論とは何か
クールノー競争
ナッシュ均衡
クールノー競争の含意
ベルトラン競争
ベルトラン・パラドックス
ベルトラン・パラドックスは避けられるのか
エスカレーターで立つのは、左か、右か
ゲーム理論は、社会の多くを説明しうる
第9章 ゲーム理論 ②
我々は人を「無償」で信じるか、それとも「合理的な計算」で信じるか
同時ゲームと逐次ゲーム
復習:ゲーム1(同時ゲーム)
ゲーム2(逐次ゲーム:B社がリーダーの場合)
ゲーム3(同時ゲームと逐次ゲーム)
ゲームのルールは変えられる
逐次ゲームのリーダーになるための2つのポイント
ベルトラン・パラドックスが起きない第3の条件
米シリアル業界で起きた異変の結末
人を信頼する、とはどういうことか
第10章 リアル・オプション理論
不確実性を恐れない状況は、みずからの手でつくり出せる
リアル・オプション理論の背景
事業評価法・計画法としてのリアル・オプション
リアル・オプションと不確実性
経営理論としてのリアル・オプション
リアル・オプションは日本でさらに重要になる
リアル・オプション戦略はいつ有効なのか
不確実性は1種類ではない
そして心理学ディシプリンへ
第2部 マクロ心理学ディシプリンの経営理論
人の認知を基礎に、組織の学習・変化・イノベーションに多大な視座を与える
カーネギー学派の理論
組織の記憶の理論と、組織の知識創造理論
組織の変化の理論
第11章 カーネギー学派の企業行動理論(BTF)
経営理論は名経営者の教訓を裏付ける
カーネギー学派とは
経済学への批判
サイモンの「限定された合理性」
ホンダ幹部は、米市場での勝ち方を事前に知っていたのか
マーチ=サイモンの「サーチ」と「アスピレーション」
人・組織は合理的であるがゆえに、慢心する
うまくいっている時に、目標を高く保てるか
サイアートとマーチの企業行動理論
BTFは名経営者の教訓を裏付ける
column アッパーエシュロン理論
第12章 知の探索・知の深化の理論①
「両利き」を目指すことこそ、経営の本質である
イノベーションと組織学習
組織学習の循環プロセス
知の探索・知の深化とは何か
マーチが打ち立てたイノベーション研究の金字塔
両利きの経営
コンピテンシー・トラップ
第13章 知の探索・知の深化の理論②
「両利き」は戦略、組織、人材、経営者のすべてにおいて求められる
両利きの経営を進めるには
オープン・イノベーション戦略とCVC投資
「日本の大企業型」の知の探索とは
出島組織には、異なるルールを
ダイバーシティは、一人でもできる
知の探索に「適切な幅」はあるか
経営者の知の探索は広く、広く
column その他のレベルの「両利き」の研究
第14章 組織の記憶の理論
日本企業が「組織の記憶力」を取り戻す術は何か
組織学習とイノベーション
シェアード・メンタル・モデル
航空交通管制官が共有する基本認識
「世界一のイノベーション企業」で共有されるメンタルモデル
トランザクティブ・メモリー・システム
トランザクティブ・メモリー・システムを高める条件
顔を合わせてのインフォーマルな交流を促す仕掛け
ブレストは、アイデアを出すためにやるのではない
組織の記憶は、本当に全員で共有すべきか
あなたの組織が目指すべきは米IBM型か、IDEO型か
第15章 組織の知識創造理論(SECIモデル)
これからの時代こそ、「野中理論」が圧倒的に必要になる
世界唯一の、知の創造の理論
情報と知識は同じではない
人格的知識としての暗黙知
SECIモデル
共感と知的コンバット
これからが「野中理論」の時代
column ナレッジ・ベースト・ビュー
第16章 認知心理学ベースの進化理論
組織の成長は「進化するルーティン」で決まる
組織の継続的な変化・進化を説明する理論
ルーティンとは
デュポンの社員は駅の階段の隅を歩く
ルーティンが組織にもたらす効果
良品計画の「進化するルーティン」
ルーティンの進化は、漸進的になる
ルーティンが進化を止める危険性
変化対応で怖いのは、リソースではなくルーティン
ルーティンをつくり直せ
第17章 ダイナミック・ケイパビリティ理論
企業が変わる力は組織に宿るのか、個人に宿るのか
変化し続ける企業
ハイパーコンペティションの時代
ダイナミック・ケイパビリティとは
センシングとサイジング
IBMの持つダイナミック・ケイパビリティ
ジェフ・ベゾスは「共食い」を推奨する
シンプル・ルール戦略
ダイナミック・ケイパビリティを育てるのは個人か、組織か
第3部 ミクロ心理学ディシプリンの経営理論
ビジネスパーソンの身近な課題への指針となる理論
リーダーシップとモチベーションの理論
認知バイアス、意思決定、感情の理論
センスメイキング理論
第18章 リーダーシップの理論
半世紀を超える研究が行き着いた「リーダーシップの境地」
そもそもリーダーシップとは何か
理論1:リーダーの個性(trait)の理論(1940年代~)
理論2:リーダーの行動(behavior)の理論(1960年代~)
理論3:コンティンジェンシー理論(contingency theory)(1960・70年代~)
理論4:リーダー・メンバー・エクスチェンジ(Leader-Member-Exchange:LMX)(1970・80年代~)
リーダーは全員を「えこひいき」できるか
理論5:トランザクショナル・リーダーシップ(TSL)とトランスフォーメーショナル・リーダーシップ(TFL)(1980・90年代~)
これからさらに求められるトランスフォーメーショナル型
シェアード・リーダーシップ(Shared Leadership:SL)(2000年代~)
なぜいま「マッキンゼー卒業生」が大活躍するのか
あなたのリーダーシップに「ビジョン」はあるか
column その他のリーダーシップ視点
第19章 モチベーションの理論
半世紀を超えてたどり着いた新時代のモチベーションとは
モチベーションの仕組みは、人類の関心事
モチベーションとは何か
理論1:ニーズ理論(needs theory)(1940年代~)
理論2:職務特性理論(job characteristics theory)(1970年代~)
大企業から飛び出すとモチベーションが高まる理由
理論3:期待理論(expectancy-valence theory)(1960年代~)
理論4:ゴール設定理論(goal setting theory)(1960年代~)
星野リゾートのモチベーションの高め方
理論5:社会認知理論(Social Cognitive Theory)(1960・70年代~)
理論6:プロソーシャル・モチベーション(prosocial motivation)(2000年代~)
リクルートが徹底する、内発的動機×PSM
これからの人材輩出企業の条件とは
第20章 認知バイアスの理論
認知の歪みは、組織で乗り越える
認知バイアスは、時に悲惨な結果を招く
個人レベル:パフォーマンス・アプレイザル
組織レベルの認知バイアス:社会アイデンティティ理論と社会分類理論
ダイバーシティ経営はなぜ失敗するのか
グーグルですら、ダイバーシティは容易ではない
個人のバイアスは組織で乗り越える
column マインドフルネス
第21章 意思決定の理論
意思決定の未来は、「直感」にある
規範的な意思決定、意思決定のバイアス、直感
規範的な意思決定論:期待効用理論
リスク選好の違いは、エージェンシー問題を引き起こす
意思決定バイアスの理論:プロスペクト理論
企業が「損切り」をできない理由
フレーミングだけで人の意思決定は変えられる
直感の理論の基本:二重過程理論
バイアスとヴァライアンスのジレンマ
不確実性の高い世界では、直感は熟慮に勝る
「直感」研究の進展が、経営学の未来を切り開く
第22章 感情の理論
感情のメカニズムを理解してこそ、組織は動き出す
なぜ「感情のメカニズム」を知ることが重要なのか
感情は3種類ある
感情の理論メカニズム
感情が人・組織に与える複雑な効果
感情ディスプレーを巧みに操れ
感情表現の理論:感情労働理論
認知を動かし、感情を動かす
第23章 センスメイキング理論
「未来はつくり出せる」は、けっして妄信ではない
センスメイキングこそが、いま求められている
哲学的背景:現実は一つか
プロセス①:環境の感知
プロセス②:解釈を揃える
求められるのは、ストーリーを語り、腹落ちさせられるリーダー
プロセス③:イナクトメント
センスメイキングがあるから危機を乗り越えられる
セルフ・フルフィリング:未来は本当に生み出せる
第4部 社会学ディシプリンの経営理論
ビジネスの「つながり」「社会性」のメカニズムを解き明かす
ソーシャルネットワークの理論群
「社会的なつながり」を前提とした、その他の主要理論
エコロジーベースの理論
第24章 エンベデッドネス理論
ソーシャルネットワークの本質はいまも昔も変わらない
科学科が進むソーシャルネットワーク研究
社会学から経済学への、2つの批判
エンベデッドネス(embeddedness)
「埋め込まれたつながり」の法則
日本はつながりの宝庫である
新しい時代の「つながり」も、本質は変わらない
企業の存在は薄れ、ネットワークというアクターが台頭する
第25章 「弱いつながりの強さ」理論
弱いつながりこそが、革新を引き起こす
マーク・グラノヴェッターの功績
ソーシャルネットワークの役割は、伝播・感染にある
ブリッジはいつ生まれるか
広範なソーシャルネットワークへの拡張
弱いつながりが、縁故採用を復活させる
弱いつながりこそが、イノベーションを引き起こす
多くのイノベーターは、チャラ男・チャラ娘である
イノベーションは、やはり「辺境」からやってくる
強いつながりが、イノベーションを実践に落とし込む
スモールワールド現象
世界はさらに小さくなっていく
第26章 ストラクチャル・ホール理論
「越境人材」が世界を変える、そのメカニズムとは
ソーシャルネットワークの3つのレベル
ブローカレッジ
ストラクチャル・ホール
ストラクチャル・ホールは商売の基本である
ストラクチャル・ホールはイノベーションの突破口である
ストラクチャル・ホールを活かし切る条件
バウンダリー・スパナー
H型になり、境界を超えよ
第27章 ソーシャルキャピタル理論
リアルとデジタルのネットワークで働く、真逆の力
ソーシャルキャピタルとは
復習:ブリッジング型のソーシャルキャピタル
新しい視点:ボンディング型のソーシャルキャピタル
ボンディング型のソーシャルキャピタルは至る所にある
デジタル時代こそ、健全なソーシャルキャピタル運営が課題になる
リアルとデジタルのネットワークで働く、真逆の圧力
第28章 社会学ベースの制度理論
「常識という幻想」に従うか、活用するか、それとも塗り替えるか
現代ビジネスの課題解明に欠かせない理論
人は「合理性」よりも、「正統性」で行動する
マクロ視点で、人・組織・企業は同質化する
アイソモーフィズムを促す、3種類のプレッシャー
自フィールドの常識は、他フィールドの非常識である
国際化する企業の課題は、レジティマシーの衝突にある
非市場戦略で、制度に働きかけろ
インスティテューショナル・アントプレナーが世界を変える
第29章 資源依存理論
小企業が大企業を抑え、飛躍する「パワー」のメカニズム
企業の「パワー」を説明する理論
企業パワーの源泉
パワーの弱い企業が、外部抑制に対抗する戦術
column 産業連関表
資源依存理論は現代に甦る
資源依存を脱却し、飛躍する日本の下請け企業
第30章 組織エコロジー理論
変化の時代にこそ不可欠な「超長期」の時間軸
生物学を応用する経営理論
組織エコロジー理論の前提
派生1:密度依存(density dependence)理論
求められるのは、時間軸への意識
派生2:年齢依存(age dependence)仮説
派生3:捕食範囲の理論(niche-width dynamics)
メガトレンドを持って、生態系を渡り歩け
第31章 エコロジーベースの進化理論
生態系の相互作用が、企業進化を加速する
変化に関する4つの類型
VSRSメカニズム
企業内人材のVSRSメカニズム
人にも存在するホモフィリー・プレッシャー
企業内戦略形成のVSRSメカニズム
企業は生まれた瞬間から進化が起こせなくなる
共進化のVSRSメカニズム
他の生態系のダイナミズムを取り込め
第32章 レッドクイーン理論
競争が激化する世界で、競争すべきは競争相手ではない
「鏡の国のアリス」から来た理論
キツネとウサギはなぜ足が速くなり続けるのか
企業間の生存競争が共進化をもたらす
切磋琢磨が進化を促す
切磋琢磨が、ガラパゴス化を生む
レッドクイーン理論は「チェンバレン型競争の罠」を説明する
大変化の時代における、本当の「競争相手」は誰か
第5部 ビジネス現象と理論のマトリックス
現象領域とのマトリックスから興味ある「理論」を見つけ、未来を予測する
第33章 戦略とイノベーションと経営理論
近未来に戦略とイノベーションは融合し、理論も重層化する
戦略とは何か
戦略という研究領域の構造
一つの現象は、複数の理論から見つめられる
戦略とイノベーション戦略が融合する時代
戦略に心理学ディシプリンを取り込め
これから勝つ企業は、相反する理論を高次に内包する
第34章 組織行動・人事と経営理論
これから人事がさらに面白くなる、5つの背景
組織行動と人的資源管理のマトリックス
階層1:個人レベル
階層2:チームレベル
階層3:組織レベル
第35章 企業ガバナンスと経営理論
あるべきガバナンスを考え抜く時代に、必要な理論は何か
企業ガバナンスが世界で関心を集める理由
企業ガバナンス領域の構造
エージェンシー理論は企業ガバナンスの必修理論
株主だけが第1の時代は、終わりつつある
新時代のガバナンス理論は社会学ベースである
スチュワードシップ理論
自社が求めるガバナンスを考え抜け
column 企業倫理と経営理論
第36章 グローバル経営と経営理論
「国境」の本質を見直すことが、グローバル経営の未来を映し出す
グローバル経営には理論がない
グローバル経営の2大「理論のようなもの」
グローバル経営を説明する理論は、国内経営と変わらない
国境とは何か
グローバル経営の5つの展望
第37章 アントレプレナーシップと経営理論
アントレ領域が拡張する未来に、起業家をどう育てるべきか
経営学で台頭するアントレプレナーシップ領域
アントレプレナーシップとは何か
ヒト・コト・カネのマトリックス
新時代のアントレプレナーシップ領域
事業機会は見つけるものか、つくり出すものか
起業家は、本当に育てられるのか
column 起業家の個性・特性に関する実証研究
第38章 企業組織のあり方と経営理論
「5つのドライビングフォース」が示す、未来の企業組織の姿
経営学とは組織の学問である
組織とは、企業とは
企業の存在範囲を決める5つのドライビングフォース
時代とともに変化する、あるべき組織の姿
中心のない自律分散ネットワークの組織
企業は死んではいけないのか
第39章 ビジネスと経営理論
現代の経営理論はビジネスを説明できない
経営理論は、ビジネスを説明できない
ビジネスプランニングと経営理論
ビジネスモデルと経営理論
経営理論は全体像を描けない
全体主義と還元主義
ビジネスを説明できる理論がない
我々がビジネスで生み出すべき「価値」は何か
第6部 経営理論の組み立て方・実証の仕方
学術的な理解を深めるだけでなく、ビジネスにも有益な知見
第40章 経営理論の組み立て方
ロジックの賢人ほど、「人とは何か」を突き詰める
誰もが、「経営理論っぽい話」をしている
一般理論と理論的記述の構築
理論構築の流れと、理論の構成要素
日本企業のローテーション人事は意味があるのか
自然言語の理論で、曖昧さをなくすには
Whyを突き詰めた先にあるもの
column さらに知っておくべき理論構築のチェックポイント
第41章 世界標準の実証分析
ビジネスの実証分析は想像以上に身近で、とてつもなく深い
理論と実証は不可分である
演繹法と帰納法
現代経営学の実証分析の6大手法
実証分析の手法を選ぶ基準
現代ビジネスに浸透し始めた実証分析
実証分析は、あなたでもできる
経営学の実証分析の未来は大変化する
終章 経営理論のさらなる視座
経営理論こそが、あなたの思考を解放する
本書の狙いは実現できたか
本書の目的は達成できたのか
さらなる視座①:本当の意味で「経営理論」は存在しない
さらなる視座②:経営理論を深く知るのに、これ以上の経営学書は必要ない
さらなる視座③:経営理論を信じてはいけない
経営理論こそが、あなたの思考を解放する
『世界標準の経営理論』を読んでくださった方へ
DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー 2014年9月~18年5月に加筆修正続きを読む投稿日:2024.03.03
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