取締役会の仕事　先頭に立つとき、協力するとき、沈黙すべきとき

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  時代の変遷とともに多様化・複雑化する企業の経営環境にあわせて役割が変化しつつある「取締役会」に着目し、そのあるべき姿や課題と解決策について論じたビジネス書。
  
  著者は、取締役会が単なる形式的な役職だっ…た時代から、機関投資家の台頭と圧力によって経営の監視役としてコーポレートガバナンスの担い手となり、さらに今日では経営者とともにリーダーシップを発揮することが求められていると主張し、経営理念やCEOの選解任にように取締役会が責任をもつべきことと、資本配分やリスクマネジメント等の経営幹部と協力すべきこと、さらには業務遂行等取締役会が関与すべきでないことを明確化し、経営幹部と適切なコミュニケーションをとることで、取締役会がうまく機能すると説く。
  
  著者の主張の裏付けとして、過去に実在の企業の取締役会が行った数々の成功・失敗事例も紹介され、アップルにおけるスティーブ・ジョブズのCEO復帰は「史上最高の決断」と評されるが、確かに取締役会の果たすべき役割が変化していることは理解できるものの、結果論に過ぎないのではという気もする。また著者自身が述べているとおり、取締役会自体のあるべきコミュニケーションも容易ではなく、絵に描いた餅になりかねない。「言うは易く行うは難し」という身も蓋もない感想を持ってしまった。続きを読む

  投稿日：2015.06.08

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  Go Extreme

  社外取締役が会社を救う! (殺す?)
  
  IBM P&G アップル ヤフー! フォード BHPビリトン レノボ、インフォシス――。世界的な企業の取締役会では、ボードメンバーがどのように行動し(あるいは行…動せずに)、会社を成功へと(あるいは破綻へと)に導いてきたのか? 先進事例に究極のコーポレート・ガバナンスを学ぶ。
  第１章　形式的な役職から監視役、そしてリーダーへ
  共同リーダーシップの新しいモデル
  取締役会による「史上最高の決断」
  監視者とリーダー
  注意義務と忠実義務
  リーダーシップ義務
  先頭に立つとき、協力するとき、関与しないとき
  取締役のチェックリスト
  
  第２章　もっとも大切なこと――基本理念を決める
  求心的なＤＮＡ
  遠心的なＤＮＡ
  
  第３章　価値を創造する取締役を雇う
  適任者を選ぶ
  事業を拡大する――インフォシス
  事業を統合する――レノボ
  外部の才能を活用する――ＲＢＳグループ
  会社を再建する――デルファイ
  
  第４章　機能不全を取り除く
  トラブルメーカーに対処する
  取締役を評価する
  経営幹部による評価
  残すべき人材を特定する
  どこで線を引くか
  取締役の反乱
  
  第５章　ボードリーダー、求む
  最優先事項――ボードリーダーに適任者を置く
  求められる資質
  ボードリーダーの６つの要件
  決裂から決断へ
  土台をつくる
  経験者は語る
  
  第６章　ＣＥＯの承継――究極の決断
  フォードでハンドルを握る
  取締役の責任
  社内から選ぶために
  グラクソ・スミスクラインの４５０度評価
  先手を打つ
  デューディリジェンスの重要性
  正しいＣＥＯを選ぶための10の指針
  
  第７章　適任者を探す
  ミスマッチが招く結末
  第一に要件、第二に能力
  戦略的な基準の重要性
  リーダーシップ委員会
  
  第８章　ＣＥＯを解雇する
  ＣＥＯのつまずきを見逃さない
  明確な戦略の欠如
  実行力不足
  不適切な人事
  問題を発見したあとは？
  対話のドアを開けておく
  早期発見・早期介入
  モトローラのＣＥＯ交代劇
  
  第９章　リスクをチャンスに変える
  リスクとチャンスのバランス―─ゼネラル・エレクトリック
  買収する側の取締役会のリーダーシップ――プロクター・アンド・ギャンブル
  売却する側の取締役会のリーダーシップ――ローム・アンド・ハース
  諮問委員会（アドバイザリー・ボード）
  
  第10章　距離を置く
  干渉しすぎずに関与する
  境界線を引く
  飛行禁止区域
  鏡をのぞく
  「境界線を決める文化」をつくる
  
  第11章　リーダーシップの有無がもたらすもの
  居眠り運転――ＡＩＧ
  協力体制が会社を救う――タイコ
  
  第12章　コーポレート・ガバナンスを再定義する
  ボードがチームを世界の頂点に導く
  
  ■取締役の総合チェックリスト続きを読む

  投稿日：2022.11.19

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